Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite; ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.
Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează.
Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea şi autodepăşirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager - salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei, stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unui
climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor.
După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii - urmată de delegarea de competenţe -, lauda şi mulţumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise şi constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative; pe de altă parte, sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură; aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.
Schema modelului motivaţional (Figura 7.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare, refuzul lor de respectare a autorităţii, potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist, care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii, există interese divergente“ (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger, Maslow, McClelland, Herzberg şi Vroom, deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii, conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităţilor, selecţia ştiinţifică a forţei de muncă, instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute.
Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie; el gândeşte munca în termeni structurali - vorbim aici de diviziunea muncii, susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.
Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David McClelland - autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.
Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoi şi interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul, de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger.
Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte - Management and Morale (1941). Acolo, el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului, astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică, ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori socio- psihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor.
Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti; grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor; managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor.
O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecţionare şi autodezvoltare; există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare.
La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure, siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă, legată de interacţiunea socială, de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.
Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere, comună tuturor fiinţelor umane, legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi.
Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu, de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică, atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară), dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii - nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autor ealizare). Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei; nu s-a confirmat faptul că, odată satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Dimpotrivă, pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă, şi deci să motiveze, nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două; managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită; managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei; managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.
Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
- pentru satisfacerea nevoilor fiziologice - salariu adecvat, condiţii confortabile de muncă, alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte, locuinţe de serviciu;
- pentru satisfacerea nevoilor de securitate - salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranţa postului;
- pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă - sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activităţii unor grupuri informale, încurajarea relaţiilor între salariaţi, dezvoltarea legăturilor profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;
- pentru satisfacerea nevoilor de stimă - promovări, preţuire în public, numele în publicaţia organizaţiei, simboluri de statut, birou separat;
- pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare - titluri legate de activitatea depusă, oportunităţi de promovare, încurajarea creativităţii, autonomie, posturi interesante şi incitante.
Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale; ca şi managerii, salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.
Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi; el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E), de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua - nevoilor de apartenenţă şi de stimă, iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.2).
Tabelul 7.1
|
necesităţile organizaţiei din care fac |
responsabilităţi |
grupuri autonome |
parte |
- oamenii se implică în schimbare, |
- oamenii preferă |
- oamenii nu îşi asumă responsabilităţi |
având capacitatea de a imagina şi de |
să ia deciziile prin |
- oamenii sunt preocupaţi de securitatea |
a crea |
consens |
lor în procesele de muncă |
- oamenilor nu le place să fie |
- oamenii acceptă |
- oamenii se opun schimbărilor |
supravegheaţi |
managementul |
- oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, |
- oamenii nu le place să fie controlaţi |
participativ |
pedepsiţi |
- pe lângă nevoile primare şi de |
- oamenii preferă |
- oamenii doresc să maximizeze doar |
securitate, indivizii au şi nevoie de |
asocierile |
avantajele materiale, neglijând nevoile |
autoperfecţionare şi de autodepăşire |
informale |
psiho-sociale |
- efortul fizic şi efortul intelectual în |
|
- pentru atingerea obiectivelor organizaţiei |
muncă sunt tot atât de necesare ca şi |
|
trebuie utilizată constrângerea |
odihna şi distracţia |
Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) |
Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) |
Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) |
- primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii |
- bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii |
- nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare |
Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan,
- p. ).
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2 |
Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.
Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici.
- Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă - necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.
Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“.
Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie).
Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice.
Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari.
Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un
regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale.
Factori ce conduc la insatisfacţie extremă factori de igienă)
Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori)
Frecvenţa în procente
50
Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)
Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow, nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi; nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare, de autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:
Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului, iar prin „aşteptare“ - evaluarea anticipată a stimulentului. Este evident că, dacă toţi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum.
McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea economică. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică; studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şi mai perseverenţi.
McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi, respectiv, performanţa nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie se manifestă pregnant, ea se va constitui în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei.
Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută, în special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amâna momentul recompensării; persistă mai mult timp în faţa eşecului; disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea; au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra
performanţei, deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă; promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes; urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului; promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite, nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor, ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.
Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale.
Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă, V. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa - ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. Dezvoltată de E.E. Lawer şi L. Porter, teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată, a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).
Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului, de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.
calitatea conducerii şi a echipei, de conţinutul postului, de cuantumul salariului şi de politica salarială, de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare, normele, natura şi intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim Valenţa: rezultate
nivel de nivel secund
Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat |
Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional |
Figura 7.6
Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M); formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogâthy, 2004, p. 240), este o dovadă în acest sens:
(
I j V
j=i
în care: E este efortul, A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă,
- ij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valenţa rezultatului de ordinul II, iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1, iar cel de-al treilea valori între -1 şi +1. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi, trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero, iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Şi, în plus, această legătură cauzală trebuie să fie stabilă, clară şi reproductibilă.
Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători; ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile, că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore; în plus, ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.
Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată
Contraperformanţă, abandon |
Figura 7.7
O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura
7.8).
motivaţional se bazează pe constatarea că, în circumstanţe egale, oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă, productivitate ş.a.) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, presitigiu, stimă etc.).
În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare - mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie - fapt care consolidează motivaţia pozitivă.
Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezultatele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon, demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă.
Zoltân Bogâthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex; angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie; salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect; salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“ Pornind de la această constatare, au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia; toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate; motivarea se obţine prin managementul participativ; motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.