Pin It

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriu- zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor, pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire, 2001, p. 408). Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul gândirii lor profunde.

Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate, interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă, creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei, creşte coeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, creşte motivarea, prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare, dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi; potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat.

În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi.

Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia de votul grupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare; consensul; unanimitatea.

Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001, pp. 319-320).

În alte împrejurări, după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.

La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute şi previzibile, ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. Astfel, Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii, că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci grupul va fi chiar mai precaut.“

Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat

astfel:

  1. în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent - este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări obiective. Altfel spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă, de teamă de a nu se expune, de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.
  2. indivizii se adaptează normei grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune fiind chiar mai radicală.

În primul caz, participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă; în cel de-al doilea caz, majoritatea adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări. Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri.

Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante?

La această întrebare există două răspunsuri ferme:

  1. grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă, iar responsabilitatea este difuză - proces pe care Gary Johns, citând cercetările lui J.A.F. Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998, p. 374);
  2. grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante - proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998, p. 374).

Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.

Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi dintre participanţi, aspecte noi, interesante şi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia, şi nu date deja cunoscute. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate o soluţie cuminte; şi invers.

Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în consideraţie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Astfel, este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ.

În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în grup.

Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii.

Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente aparent valide:

  1. mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată;
  2. mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;
  3. mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;
  4. grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate.

Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia, adică atunci când grupul este o echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizată.

Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii; oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.

Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului.

În lucrarea privind comportamentul organizaţional, Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe de o parte, aflăm concluzia cercetării lui M.E. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri". Pe de altă parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susţine contrariul, şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup". În acelaşi loc, autorul citat continuă:

Mai specific, grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când:

  • membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi, atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte;
  • se poate produce o anume diviziune a muncii;
  • memoria faptelor este un aspect important;
  • judecăţile individuale pot fi combinate, ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor

membri.

Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slabă, dacă liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vopr fi de calitate.

Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.

Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimizării procesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale.

Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.

Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.

Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.

Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei.

Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută, după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune, interacţiune etc.); dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control, ele se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri minime de timp şi de energie. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii, dar creşterea productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu, obţinerea satisfacţiei profesionale.

Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de elaborare, de cel de aplicare a ei şi, nu în ultimul rând, de gradul de angajament faţă de decizia luată. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului.

R.M. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri - toate necesare într-un grup de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în tabelul de

mai jos.

Rol

Trăsături

Caracteristici

Conducătorul

dominant, extavertit, echilibrat emoţional

Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor, stabileşte atribuţiile celorlalţi, stabileşte calendarul activităţilor, are abilităţi de comunicare, este bun ascultător.

Configuratorul

anxios, dominant, extavertit

Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită, este entuziast, caută să pună în valoare idei şi oportunităţi, se implică activ în viaţa grupului, este liderul de proiect al grupului.

Agentul

creativ

dominant, deosebit de inteligent, introvertit

Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe, este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora, este preocupat de esenţa problemelor - mai puţin de detalii, are tendinţa de a critica, poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse.

Mentorul

evaluator

deosebit de inteligent, stabil emoţional, introvertit

Este obiectiv şi serios; preocupat mai mult de evaluarea ideilor, dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor; poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei, dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor.

Membrul de

campanie

stabil emoţional, controlat

Este un bun organizator, are simţ practic, este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii; este uneori inflexibil, nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor.

Investigatorul

de resurse

stabil emoţional, dominant, extravertit

Prietenos şi sociabil, entuziast şi deschis la idei noi, el este omul de legătură între grup şi mediul extern, din care aduce informaţii şi idei; este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului.

Membrul

echipei

stabil emoţional, extravertit, caracter dominant scăzut

Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă; este popular şi de nădejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită.

Finalizatorul

anxios, introvertit

Este preocupat de detalii şi de ordine; se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii; se poate pierde în detalii, depărtându-se de obiectivele principale.