Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţii- colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici.
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler (1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă, inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană, respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător - managerul. Simultan, a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). În lumina acestei răsturnări de situaţie, managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale, rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă, rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi, mai ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“, „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul managementului, managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty, 1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică, evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionantă: planifică - trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane; conduc - împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de producţie, determină reponsabilitaţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea; controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare; studiază şi evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi comportamentul.