Management

• Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este bazată pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător, îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.

În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită; sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acţiune, reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o bogată expresivitate emoţională, sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc - riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează strategii neconvenţionale; se autopromovează.

Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gândirii, siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata, intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simţul reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenţare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio- economic, satutul economic şi social, mobilitatea socială etc.).

Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii; simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor, care este totuşi adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.

• Teoriile comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră colaboratori, are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea bidirecţională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Există variantele: +S / +C, +S / -C, -S / +C şi -S / -C, în care (+) înseamnă interes şi preocupare, iar (-) înseamnă dezinteres. Cea mai fericită combinaţie este, evident, +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante.

Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5.1 apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S₁ le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi, puternic ancoraţi în realitate, al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Starea S₄ este caracteristică managerilor iresponsabili, incompetenţi, neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. Câmpul S₅ aparţine persoanelor tenace, tehnocraţilor, continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S₃; aici nu se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează.

	i	k
Orientarea		S1	S2
spre oameni			S3
		S4	S5
			Orientarea spre sarcină	w

Figura 5.1

Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Pe de altă parte, teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători.

Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanţe particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.

Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul
binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5.2).

! Conducere	1 i Conducere j j	Conducere i	i Conducere 1
autoritară	autoritar-permisivă	consultativă	participativă

Orientarea spre producţie, grupuri slab productive

 

Orientarea spre angajat, grupuri înalt productive

 

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole, 2000, p. 73).

Stilul exploatator-autoritar	Stilul binevoitor-autoritar	Stilul consultativ	Stilul participativ
Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. Se apelează la ameninţări şi la pedepse. Comunicarea este slabă. Spiritul de echipă este inexistent. Productivitate mediocră.	Similar cu stilul exploatator-autoritar, dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Productivitate medie.	Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. Este promovat spiritul de echipă. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. Productivitate bună.	Sistem ideal. Totul este subordonat participării, care duce la angajament şi la rezultate deosebite. Comunicarea este bogată. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad. Productivitate excelentă.

Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei trăsăturilor, a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele precum şi obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.

 

Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii - trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere.

Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat - îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.

I               II             III             IV            V VI VII                                      VIII I - Situaţia cea mai favorabilă                            VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

 

 

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într- o sarcină structurată).

Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune.

Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi.

Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apudBoboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard
surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ - sarcină, relaţii şi timp.

tim p 2 'Tr" 3   4 Ridicat ă                        Sc ă zut ă Orientarea spre sarcin ă Figura 5.4

 

Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).

A	B	C	D .

Orientarea spre sarcină

 

Scazut

 

Nivelul de pregă tire a subordonatului O Delegare O Participare O Instrucţ iuni O

 

A - salariat capabil şi implicat sau încreză tor; B - salariat capabil, nedoritor să se implice sau nesigur;

C - salariat incapabil, doritor să se implice sau încreză tor; D - salariat incapabil ş i nedoritor sau nesigur

Figura 5.5

• Teoriile cognitive

Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V₁ - nivelul calitativ al deciziilor ce

 

urmează a fi adoptate, V₂ - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V₃ - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V₄ - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V₅ - necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V₆ - gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V₇ - prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V₈ - gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie.

În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: Ai - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A₂ - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C₁ - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G - stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D - înseamnă da, N - înseamnă nu.

V5	D
	^------------------------------ Di----------------------- D ^

 

► G C2

 

G

 

► C

 

2 A2

 

►   Ci ►   C2

 

► Ai

 

► G

 

N

 

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

 

Teoria cale-scop. Formulată de R.J. House şi dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor, liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite.

Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv - potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele, iar salariaţii se străduiesc să le atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el); suportiv sau tolerant - indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat), participativ - potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare - managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.

Ca urmare, această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată, el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.

Teoria atribuirii. Se pleacă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi, indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali, iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă.

Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.7.

				5. Liderul reacţionează corectând procesele, instruind sau aplicând sancţiuni
1. * Liderul ia act de comporta­mentul salariaţilor	2. * Liderul se informează asupra importan­ţei, frecvenţei şi consistenţei comporta­mentului respectiv	3. * Liderul identifică cauzele privind comporta­mentul analizat (atribuire cauzală)	4. * Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament

Teoria legăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen şi W.J. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul), cărora le acordă o relativă autonomie, care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens; ceilalţi sunt în out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri.

Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală, efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi out- group (Bogâthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor, au responsabilităţi, pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine, în termeni de performanţă, pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. Dezavantajaţii, membrii out-group-ului constituie masa de manevră, lucrători siguri - dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare, aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie. Pentru aceştia, nici pregătirea, nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs.

Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă, iar subordonatul primeşte ceva în schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului - benefică pentru ambele părţi.