Observarea comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă (în termeni de timp consumat pentru soluţionare şi de bani) şi, în consecinţă atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi considerabil mărită în scopul evitării greşelilor.
Sondajele de opinie în rândul angajaţilor din firmă, rezultatele studiilor de caz în cadrul training-urilor organizate pentru instruirea în probleme de etică, răspunsurile pe calculator pe aceste teme au selectat următoarele cauze generatoare de practici incorecte:
- dorinţa de câştiguri imediate (în special practica de a oferi recompense neobişnuit de mari pentru performanţele bune şi penalizări deosebit de severe pentru performanţele slabe);
- conflictul de roluri (de exemplu: managerul de resurse umane este nevoit să-şi concedieze prietenul);
- concurenţa pentru resurse deficitare;
- personalitatea indivizilor (oamenii orientaţi spre valori economice fiind mai expuşi la comportări neetice decât cei slabi orientaţi în acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere („machiavelici) sunt mai dispuşi la decizii neetice.[1]
Cultura organizaţiei şi a ramurii din care face parte firma, este, de asemenea, un factor determinant în înclinaţia firmelor de a acţiona sau nu legal şi etic. Atenţia acordată angajaţilor, respectul pentru lege şi respectarea regulamentelor interioare diferă de la o organizaţie la alta. Dacă „eroii” acestora au un comportament etic, vor fi urmaţi ca model de către toţi ceilalţi membri, cu atât mai mult cu cât acest comportament este răsplătit de către conducere. În cazul în care practicile incorecte rămân nepedepsite, iar acţiunile în spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi demotivaţi, ceea ce va afecta instaurarea unui climat etic.
Managerii se străduiesc, în mod obişnuit, să încurajeze practicile etice, adică nu numai să fie corecţi din punct de vedere moral, dar să obţină toate avantajele pentru firmă care rezultă din proiectarea unei imagini etice faţă de consumatori şi salariaţi. La acţiunile, care majorează comportamentul etic se referă:
- elaborarea codurilor de etică;
- formarea comitetelor de etică;
- instruirea în ce priveşte comportamentul etic;
- reviziile sociale.
- 1. Crearea, popularizarea şi îmbunătăţirea continuă a codului etic al firmei constituie unele din acţiunile obişnuite pe care le întreprind managerii pentru a asigura un loc de muncă etic.
În S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice proprii, în Europa numărul acestora fiind mult mai mic (în jur de 50%). În Marea Britanie, una din trei companii a instituit pentru firmele lor astfel de „ghiduri de etică”.[2]
|
Codul etic este o declaraţie formală care constituie un ghid etic pentru modul în care oamenii dintr-o organizaţie trebuie să acţioneze şi să ia decizii. |
Codurile etice abordează, de regulă, probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenţii, caracterul privat al informaţiilor, oferirea cadourilor, precum şi oferirea şi primirea sponsorizărilor. De exemplu, un cod etic recent conceput la compania japoneză Nissan interzice tuturor salariaţilor companiei să accepte sau să ofere aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment partenerilor de afaceri şi oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost conceput de către preşedintele companiei Nissan, Yoshikazu Hanawy, şi a fost trimis unui număr de 300 de furnizori importanţi.[3]
Managerii nu pot să considere că doar prin faptul că au conceput şi au popularizat un cod etic, membrii organizaţiei vor dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este etic şi a acţiona în concordanţă. Exemplu poate servi extrasul din codul de conduită al Grupului Henkel, care este un ghid în procesul de luare a deciziilor şi un mijloc de evitare a conflictelor de interes [Boxa 2.3]. Este imposibil să fie acoperite toate comportamentele etice şi lipsite de etică dintr-o organizaţie într-un singur cod. Managerii trebuie să perceapă codurile etice ca pe nişte instrumente care trebuie evaluate şi redefinite periodic astfel încât să devină mijloace cuprinzătoare şi utilizabile pentru luarea eficientă şi eficace a deciziilor etice de afaceri.
Boxa 2.3
Din codul de conduită al Grupului Henkel
|
1. În întâmpinarea dorinţelor clienţilor noştri – o clientelă satisfăcută reprezintă piatra de temelie a afacerii noastre. 2. Realizarea unor beneficii importante pentru acţionarii noştri – încercăm să oferim acţionarilor noştri beneficii constând în dividende şi creşterea preţului acţiunilor în scopul de a rămâne competitivi în afaceri. 3. Formarea, perfecţionarea şi recompensarea angajaţilor – angajaţii şi cei care depun cereri de angajare sunt evaluaţi într-un mod nedescriminatoriu. 4. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea furnizorilor – pretindem din partea furnizorilor competenţă absolută în privinţa calităţii, costului, inovaţiei şi seriozităţii. 5. Respectarea legilor şi regulilor societăţii – toţi angajaţii trebuie să înţeleagă acele legi şi reguli sociale ce se aplică în domeniul lor de afaceri. 6. Asumarea responsabilităţii privind siguranţa la locul de muncă, sănătatea şi mediul înconjurător – Grupul Henkel urmăreşte sistematic îmbunătăţirea continuă a performanţelor sale în domeniul managementului siguranţei, sănătăţii şi mediului înconjurător. 7. Evitarea conflictelor de interese – angajaţii trebuie să evite orice situaţie care ar putea duce la un conflict între interesele personale şi cele ale firmei. 8. Respectarea fiecărei personalităţi în parte – respectul reciproc este esenţial pentru cultura organizaţională a firmei noastre. 9. Corectitudinea faţă de concurenţă – companiile Henkel sprijină economia de piaţă; în cadrul legilor concurenţei încercăm să concurăm în mod corect. 10. Protejarea informaţiilor confidenţiale şi a bunurilor companiei – informaţiile confidenţiale ale companiei, cum ar fi strategii de afaceri sau rezultate ale cercetării, nu pot fi dezvăluite unei persoane neautorizate din interiorul sau exteriorul firmei fără a avea permisiunea în prealabil. Sursa: Zaiţ N. „Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed. Economica, 2002, p.314. |
Codurile de etică vor rămâne însă neeficiente dacă nu vor include şi unele soluţii pentru cazuri particulare care pot apărea în firmă şi care pot deruta angajaţii, precum şi un sistem clar de recompense pentru performanţele în materie de etică sau de penalizare pentru practici incorecte sau ilegale.
La formularea unui cod de etică pentru unităţile economice se poate de condus de următoarele recomandaţii [Boxa 2.4].
Boxa 2.4
Cum să fii eficient în crearea şi aplicarea unui cod de etică
|
1. Stabiliţi cu claritate obiectivele şi asiguraţi-vă de sprijinul conducerii în implementarea acestora. Este vitală implicarea top-managerilor companiei. 2. Acordaţi un termen realist pentru dezvoltarea şi implementarea codului de etică. 3. Calculaţi costurile desfăşurării programului de etică şi asiguraţi-vă rezerve financiare atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt. 4. Codul de etică trebuie să fie un document „viu”, deci luaţi în considerare posibilitatea schimbării sale, în funcţie de situaţiile nou apărute. 5. Angrenaţi-vă codul în problemele specifice domeniului de activitate sau profesiunii Dvs. 6. Fiţi la curent cu ultimele noutăţi în materie de reglementări şi legislaţie. 7. Verificaţi legalitatea codului pe care l-aţi adoptat. 8. Cereţi sfatul experţilor pentru a vă indica modalitatea în care să se promoveze codul şi a modului în care codul poate fi utilizat pentru informarea şi educarea publicului. 9. Nu promiteţi mai mult decât puteţi asigura. 10. Folosiţi un limbaj simplu, evitaţi jargonul sau termenii prea specializaţi. 11. Fiţi total implicat, asumaţi-vă responsabilitatea şi fiţi obiectiv. 12. Alegeţi un responsabil pentru acest program cu o competenţă şi integritate de necontestat. 13. Aveţi răbdare, fiţi consecvent în ce v-aţi propus şi nu vă pierdeţi simţul umorului. Sursa: Zaiţ N. „Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed. Economica, 2002, p.316. |
- Formarea comitetelor de etică
O altă acţiune pe care o pot întreprinde managerii este cea de a înfiinţa un birou sau un compartiment responsabil cu urmărirea eticii practicilor din organizaţie. Astfel, managerii de la Martin Marietta, un important furnizor de sisteme pentru rachete şi de componente pentru avioane, a înfiinţat un birou responsabil cu etica, acesta reprezentând un semnal tangibil dat tuturor salariaţilor, că managementul se gândeşte serios la încurajarea practicilor etice din firmă.[4] [Boxa 2.5].
Boxa 2.5
Declaraţia privind etica a companiei Martin Marietta
|
Pentru a asigura acordarea unei atenţii permanente problemelor de etică şi standardelor din partea tuturor salariaţilor companiei Martin Marietta, Compania a înfiinţat biroul de etică. Directorul acestui birou are responsabilitatea de a monitoriza modul în care se respectă acest cod etic şi de a rezolva toate plângerile care-i parvin privind nerespectarea eticii. Martin Marietta solicită fiecărui salariat să raporteze orice încălcare reală sau presupusă a acestui cod. Compania îi încurajează puternic pe salariaţii ei să lucreze cu supervizorii pentru conceperea unor astfel de rapoarte şi, în plus, oferă salariaţilor dreptul de a raporta violările codului direct către biroul însărcinat cu respectarea eticii. Se consideră că raportarea promptă a violărilor este în interesul tuturor părţilor. Rapoartele salariaţilor vor fi analizate în deplină confidenţialitate. Nici un salariat nu va suferi vreo ofensă sau vreo presiune datorită raportului pe care-l înaintează biroului de etică... Preşedintele Comitetului de etică al companiei va fi chiar preşedintele companiei. Comitetul va fi alcătuit, în afara preşedintelui, din cinci alţi salariaţi din companie, inclusiv din reprezentanţi de la nivelurile operaţionale, fiecare dintre ei fiind numit de către preşedintele Comitetului de etică şi urmând a fi acceptat de către Comitetul de audit şi etică al Consiliului Director al companiei. Preşedintele Comitetului de etică se subordonează Comitetului de audit şi etică al Consiliului Director al companiei Martin Marietta. Sursa: Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002, p.101. |
- Instruirea în ceea ce priveşte comportamentul etic
General Dynamics, McDonnell Douglas şi American Can Company sunt exemple de comanii care desfăşoară programe de pregătire ce urmăresc să încurajeze practicile etice din organizaţie. Astfel de programe nu urmăresc să-i înveţe pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le oferă criterii pe care le pot folosi pentru a stabili cât de etică ar putea fi o anumită acţiune[5] [Boxa 2.6].
Boxa 2.6
Practica de instruire în domeniul eticii afacerilor la Howmet Corporation
|
Cursurile de formare pe care le-a iniţiat şi implementat s-au desfăşurat secvenţial pe durata a 12 luni, cuprinzând toţi cei 10.000 de salariaţi, inclusiv personalul de supraveghere. Sesiunile de training durează aproximativ o oră şi sunt conduse adesea de către managerul unităţii locale. Studiile de caz au format baza acestor sesiuni. Managerii au evidenţiat resursele de care pot dispune salariaţii, cum ar fi, de exemplu, hotline-ul AlertLine pentru problemele de etică/legalitate. Discuţiile au fost „modelate” în funcţie de audienţă; de exemplu, când participa personalul de la magazine, temele discutate se centrau pe gestionarea timpului şi pe utilizarea corectă a proprietăţii companiei. Sesiunile cu manageri aveau o altă tematică, iar pentru salariaţii de la aprovizionare sau vânzări, training-urile erau specializate. Sursa: Zaiţ N. „Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed. Economica, 2002, p.320. |
- Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse în scopul evaluării şi formulării dărilor de seamă referitor la comportamentul etic al întreprinderii. Poate fi utilizată această acţiune, în cazul petrecerii unor competiţii între mai multe firme, unde printre criteriile de analiză al activităţii unităţilor economice să fie inclusiv şi indicatorul „responsabilitatea faţă de societate şi mediul de activitate”.
Conform studiului efectuat de Centrul de etică în afaceri: „corporaţiile în prezent precaută etica într-o măsură mai considerabilă, decât o făceau în trecut şi întreprind măsuri concrete pentru implementarea eticii în practica sa”. Totodată, ziarele zilnic oferă diverse exemple de comportament neetic al lucrătorilor întreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor propuse mai sus şi insistând ca managerii de la nivelul superior de conducere să servească drept exemplu de comportament etic, întreprinderile o să reuşească să majoreze indicatorii etici ai comportamentului său.[6]
[1] Zaiţ N. „Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed. Economica, 2002
[2] Zaiţ N.„Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bucureşti, Ed. Economica, 2002
[3] Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
[4] Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
[5] Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
[6] Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело»,1996.