Pin It

Pregătirea negocierii este la fel de importantă ca şi negocierea propriu- zisă şi ar trebui să i se acorde un timp cel puţin egal cu timpul alocat întîlnirii faţă în faţă a părţilor implicate. O bună pregătire o poate da informaţia de care este nevoie şi care este urmărită în cursul negocierii.

Vom prezenta în continuare cîteva puncte asupra cărora cel care doreşte să aibă succes în negociere ar trebui să reflecteze, înainte de a o iniţia.

Ţinta (punctul-ţintă) este valoarea rezultatului pe care un negociator ar dori - în mod ideal - să îl obţină în cursul negocierii. Cu cît mai înaltă, dar realistă, este ţinta stabilită de negociator, cu atît cresc şansele sale de a obţine mai mult dintr-o negociere.

Oferta de deschidere (OD) este preţul sau condiţiile cu care îşi începe fiecare negociator discursul. În orice negociere, fiecare se aşteaptă să dea şi să primească ceva în schimb, să renunţe la unele condiţii pentru a obţine alte avantaje, a reduce preţul (din punctul de vedere al cumpărătorului) sau a-l majora (din punctul de vedere al celui care vinde) faţă de oferta iniţială. Pentru a lăsa loc acestor concesii, oferta de deschidere trebuie să fie peste valoarea punctului-ţintă, dacă se doreşte ca acesta să fie atins.

Cea mai bună alternativă la o înţelegere negociată se întîlneşte în li­teratura de specialitate sub forma iniţialelor BATNA (best alternative to a negociated agreement) şi înseamnă cel mai bun lucru care trebuie făcut, dacă nu ajungi la o înţelegere în cursul prezentei negocieri. Dintr-o multitudine de variante poţi să o selectezi pe cea mai bună şi să compari cu ea ofertele pe care le primeşti în cursul tratativelor. Alternativele sînt utile pentru că oferă negociatorului puterea de a părăsi masa tratativelor atunci cînd se prefigurea­ză în rezultat nu prea bun. Cu cît alternativa este mai bună, cu atît puterea sa în negociere este mai mare. Pentru aceasta este nevoie ca alternativele să fie căutate, îmbunătăţite şi apoi selectată cea mai bună dintre ele.

Pe cît este de important pentru un negociator să îşi cunoască propriile alternative, tot atît de important este să cunoască alternativele celui cu care negociază. Astfel este posibil de a evalua în mod realist ce se poate obţine din negociere. În acelaşi timp, se pot căuta căi de a demola alternativele oponen­tului, prin aducerea de argumente suplimentare în favoarea ofertei proprii.

Dezvoltarea alternativelor ne ajută nu numai să definim minimul accep­tabil, dar şi să ridicăm acest minim la valori mai mari. Iată de ce nu trebuie precupeţit timp, efort, resurse umane şi materiale pentru elaborarea şi dez­voltarea alternativelor.

Punctul de rezervă (PR) este valoarea rezultatului la care un negociator ar prefera să se retragă din negociere şi să accepte o altă alternativă (BATNA). Este punctul în care îţi este indiferent dacă se ajunge la o înţelegere sau nego­cierea este în impas. Reprezintă cel mai prost, dar încă acceptabil rezultat al unei negocieri. Faptul că un negociator are stabilit un punct de rezervă îl face să reziste presiunilor şi tentaţiilor de moment şi, de asemenea, îl fereşte de pericolul de a încheia o înţelegere pe care mai tîrziu este posibil să o regrete.

Punctul de rezervă poate să coincidă sau să nu coincidă cu BATNA. De exemplu, în situaţia achiziţionării unui echipament de laborator, un negocia­tor poate avea ca punct de rezervă suma de 20 de milioane lei - suma maximă pe care îşi poate permite să o plătească, iar ca alternativă - o ofertă a unei alte firme, în valoare de 17 milioane lei. Totuşi, pentru că firma cu care negociază în prezent are un renume mai mare, oferă consumabile la un preţ mai mic şi servite pe o perioadă mai lungă, negociatorul se poate decide să plătească cu maximum 3 milioane de lei mai mult pentru a avea aceste avantaje.

Spaţiul pentru concesii reprezintă paleta de rezultate care se situează în­tre oferta de deschidere şi punctul de rezervă. Este important ca acest „spaţiu de manevră” să fie suficient de mare, pentru că - aşa cum aminteam mai sus - într-o negociere sînt de la sine înţelese concesiile, iar atunci cînd un partener de tratative a făcut o concesie, la rîndul său se aşteaptă să primească în schimb

o concesie de valoare asemănătoare.

Spaţiul de negociere (SN) este şirul de rezultate care se situează între ofertele de deschidere ale negociatorilor (figura 9.11).

Zona de acord potenţial (ZAP) este paleta de rezultate cu care ambele părţi ar putea fi de acord. În cazul vînzării unui bun, ZAP reprezintă toate va­lorile care se situează peste punctul de rezervă al vînzătorului şi sub punctul de rezervă al cumpărătorului.

OD                            PR                         PR                       OD

a cumpărătorului al vînzătorului al cumpărătorului a vînzătorului

<--------------------- >j

Zona de acord potenţial

---------------------------------------------------------- >j

Spaţiul de negociere Fig. 9.11. Reprezentarea schematică a elementelor tehnice de negociere

Rareori o negociere se referă la un singur subiect. Prin subiect înţelegem lucrurile care se negociază, cum ar fi preţul, modalitatea de plată (pe loc, în rate), durata contractului, garanţiile etc. În negocierile cu subiect multiplu avem de a face cu dificultatea de a alege între subiecte calitativ diferite, dar cu valoare mare. Trebuie să decidem cît de mult să renunţăm la un subiect pentru a obţine mai mult de la un altul (de exemplu, cîţi bani să plătim în plus, dar eşalonat în rate pe 2 ani, în loc să dăm toţi banii la început).

Pentru aceasta a fost dezvoltată o metodă de clasificare a preferinţelor în situaţii care implică mai multe subiecte. Folosirea metodei date în pregătirea unei negocieri se dovedeşte foarte utilă în desfăşurarea acesteia. Ea sporeşte încrede­rea negociatorului în schimburile pe care le face cu partenerul, măreşte claritatea comunicării şi diminuează şansele de a lua o decizie regretată mai tîrziu.

Deoarece banii sînt cuantificabili şi îi folosim zilnic, ar fi mai convenabil să convertim toate rezultatele posibile ale unei negocieri în lei. Totuşi, există numeroase lucruri care sînt dificil de tradus în bani. Cum ar putea fi evalua­te precis, în luarea deciziei asupra achiziţionării unui echipament sofisticat de laborator, prestigiul firmei producătoare, service-ul, perioada de garanţie, disponibilitatea consumabilelor pe piaţa naţională? Ca urmare, cuantificarea valorii intrinseci este un instrument general pentru adoptarea deciziei şi ne­gociere, care poate suplimenta o analiză financiară pură.

  1. Identificarea subiectelor importante şi clasificarea rezultatelor posi­bile. Subiectele unei negocieri nu sînt întotdeauna evidente şi trebuie identi­ficate, pentru a vedea cum poate negocierea viitoare să contribuie la satisfa­cerea intereselor proprii. Faceţi o listă cu toate subiectele care pot apărea în
    cursul negocierii. Pentru fiecare subiect, notaţi posibilele rezultate plauzibile (pentru preţ, de exemplu, pot fi anumite sume de bani; pentru perioada de garanţie pot fi diferite durate de timp). Identificarea tuturor rezultatelor unui subiect face posibilă estimarea precisă a subiectului.

Exemplu: Trebuie să cumpăraţi un echipament de laborator. Aveţi oferte de la patru firme: Alfa, Beta, Delta şi Gama. Ceea ce vă interesează în legă­tură cu acest echipament este să fie achiziţionat de la o firmă care să vă asi­gure o calitate bună a echipamentului, preţul să se încadreze între 10 şi 30 de milioane de lei şi să aveţi asigurat service-ul. De regulă, se asigură service între 2 şi 5 ani pentru tipul de echipament pe care îl vizaţi.

  1. Identificarea celui mai bun şi a celui mai prost rezultat pentru fie­care subiect. Pentru fiecare subiect, identificaţi care este rezultatul cel mai favorabil şi care este cel mai puţin de dorit.

Exemplu: După ce studiaţi ofertele, vă daţi seama că cea mai bunăfirmă este Alfa şi cea mai proastă - Delta. Preţul cel mai convenabil este, desigur, 10 milioane şi cel mai puţin convenabil - 30 de milioane lei. Varianta ideală de service este 5 ani, iar cea mai puţin avantajoasă este 2 ani.

  1. Atribuirea de note fiecărui subiect. Pentru fiecare subiect, atribuiţi valoarea de 100 celui mai dezirabil rezultat şi valoarea 0 celui mai prost re­zultat. Reţineţi: 0 nu înseamnă că acest rezultat nu are valoare! Înseamnă doar că, pe lista rezultatelor posibile, are valoarea cea mai mică posibilă. Pentru celelalte rezultate de pe listă atribuiţi valori între 0 şi 100, care să reflecte valoarea lor comparativ cu cel mai bun şi cu cel mai prost rezultat. Faceţi această clasificare pentru toate subiectele.

Exemplu: Firma preferată, Alfa, obţine valoarea 100, iar cea mai puţin dorită, Delta, obţine valoarea 0. In funcţie de renumele celorlalte două firme, atribuiţi valoarea 80 firmei Beta şi 40firmei Gama. Analizaţi şi celelalte sub­iecte în mod similar.

Tabelul 9.4

Analiza subiectelor

Firma

Scor

atribuit

Preţ (mil. lei)

Scor ideal

Service (ani)

Scor final

Alfa

100

30

0

2

0

Beta

80

25

40

2,5

20

Gama

40

20

70

3

40’

Delta

0

15

90

4

70

Oferta ideală

10

100

5

100

  1. Clasificarea preliminară a subiectelor. Grupaţi rezultatele cele mai proaste ale tuturor subiectelor. Pentru fiecare subiect, gîndiţi-vă cîtă satisfac­ţie ar produce mutarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun. Apoi uitaţi- vă la toate subiectele şi vedeţi pentru care dintre ele mutarea aceasta ar avea cel mai mare impact asupra satisfacţiei generale de la negociere. Acesta este subiectul dumneavoastră de vîrf. Apoi identificaţi pentru care subiect trecerea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun ar avea impactul cu forţă imediat următoare. Acesta este subiectul clasat pe locul doi. Continuaţi în acelaşi mod cu toate subiectele.

Acum urmează atribuirea de ponderi fiecărui subiect. Există mai multe metode pentru a realiza acest lucru. O metodă relativ simplă este aceea de a atribui subiectului clasat pe locul întîi un scor de 1,00. Apoi comparaţi mu­tarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun, în cazul subiectului situat pe locul doi, cu aceeaşi deplasare în cazul subiectului numărul unu. Dacă această mutare este aproape la fel de dezirabilă, acordaţi un scor înalt (de exemplu,

  • 80 sau 80%); dacă este doar pe jumătate la fel de dorit, acordaţi un scor me­diu (de exemplu, 0,50 sau 50%). Faceţi acest lucru pentru toate subiectele.

Exemplu: Trecerea de la firma cea mai puţin dorită, Delta, la Alfa vă dă satisfacţia cea mai mare. Deci firma producătoare este cel mai important subiect şi îi acordaţi un scor preliminar de 1,00. Trecerea situată pe locul următor ca importanţă este aceea de la un preţ de 30 de milioane la unul de 10 milioane, dar nu este la fel de important ca firma, deci îi acordaţi un scor de 0,60. Trecerea de la un service de un an la unul de 5 ani este aproape la fel de importantă ca şi preţul, aşa încît îi acordaţi 0,50 puncte.

  1. Convertirea la o scală-standard. Adunaţi punctele pe care le-aţi atri­buit subiectelor (în exemplul nostru, 1,00+0,60+0,50=2,10). Împărţiţi punc­tele acordate fiecărui subiect la totalul obţinut (exemplu: 1,00:2,10, 0,60:2,10 şi aşa mai departe). În acest moment aţi convertit toate punctele la o scală- standard, al cărei total este 1,00 şi care reflectă greutatea relativă a acestora (de exemplu: firma producătoare a căpătat o greutate de 0,48).
  2. În final, faceţi produsul dintre greutatea normalizată a fiecărui subiect şi valoarea atribuită fiecărui rezultat al subiectului respec­tiv. Aceasta vă oferă un scor standardizat pentru fiecare rezultat. Acum toate combinaţiile posibile de rezultate pot fi comparate între ele, precum şi cu setul ideal şi cu cel mai puţin dorit de rezultate.

Rezultatele finale sînt prezentate în tabelul 9.5. Dacă oferta firmei Alfa ar fi 25 de milioane şi service-ul de 2 ani, iar cea a firmei Beta - de 30 milioane şi service-ul de 5 ani, pe care aţi alege-o?

Tabelul 9.5

Rezultatele finale

Firma

Calificativul

 

1,00

1,00/2,10=0,48

 

Alfa

Cea mai bună

100

   

48

Beta

 

80

   

38

Gama

 

40

   

19

Delta

Cea mai proastă

0

   

0

Pretul

   

0,60

0,60/2,10=0,29

 

30

Cel mai prost

0

   

0

25

 

40

   

Il

20

 

70

   

20

15

 

90

   

26

10

Cel mai bun

100

   

29

Service-ul

   

0,50

0,50/2,10=0,24

 

2

Cel mai prost

0

   

0

2,5

 

20

   

5

3

 

40

   

1

0

4

 

70

   

1

7

5

Cel mai bun

100

   

2

4

Verificarea modelului construit. Înainte de a vă baza pe modelul elabo­rat, acesta trebuie testat. În primul rînd, luaţi în calcul schimburile între rezul­tatele diferitelor subiecte pe care acestea le implică. În al doilea rînd, generaţi cu ajutorul lui cîteva seturi de aranjamente şi verificaţi dacă preferinţele im­plicate de model se suprapun cu preferinţele dumneavoastră directe. Dacă nu, ajustaţi valorile şi greutăţile pînă cînd preferinţele modelului şi preferinţele dumneavoastră directe converg.

Cînd nu poate fi folosit acest model? Acest model nu poate fi utilizat atunci cînd valoarea pe care o putem atribui unei rezolvări depinde de re­zolvarea unui alt subiect sau atunci cînd importanţa relativă a două subiecte depinde de valoarea altor subiecte.