Pentru o realizare eficientă a procesului de dirijare, în practică este necesară respectarea unui şir de condiţii, particularităţi şi cerinţe. Acestea ar fi competenţa, informarea, caracterul ciclic şi continuitatea, precum şi cele caracterizate de parametri temporali şi spaţiali; care prevăd aplicarea căilor directe şi intermediare de dirijare; utilizarea tipurilor de dirijare (tipurilor de subordonare); care reclamă luarea în consideraţie a aspectelor psihologice.
O condiţie (un factor) care asigură abordarea competentă şi calificată a soluţionării situaţiei de dirijare (respectiv, a obiectivului format în mod adecvat) este informaţia de dirijare, mai întîi de toate, de ordin strategico-tactic, adică procesul de dirijare necesită o asigurare informaţională proprie. Această din urmă circumstanţă nu exclude posibilitatea şi necesitatea utilizării informaţiei de ordin operativ. Conform destinaţiei şi importanţei pentru dirijare, tipurile menţionate de informaţie pot avea un caracter descriptiv (de informare) sau prescriptiv (de recomandare).
În limitele întregului proces de dirijare şi în faza lui concretă tehnologică funcţională este realizat, după cum s-a remarcat, un complex de operaţii şi proceduri care alcătuiesc ciclul de dirijare.
Ciclul de dirijare este totalitatea proceselor de dirijare consecutive, care alcătuiesc un ciclu pe parcursul unui anumit interval de timp. Etapele de bază ale ciclului de dirijare sînt elaborarea deciziei de dirijare (prognozarea necesităţilor sociale, formarea scopurilor de dezvoltare, identificarea problemelor şi
sarcinilor care trebuiesc soluţionate pentru atingerea acestor obiective, adoptarea deciziei de dirijare), organizarea realizării deciziei adoptate, reglarea şi corectarea acestui proces; evidenţa şi controlul rezultatelor obţinute, analiza gradului de atingere a scopurilor propuse.
Fiecare dintre ciclurile tehnologice de dirijare conţine un volum mare de proceduri tipizate la prelucrarea informaţiei şi expedierea ei destinatarului. Astfel, ciclul informaţional include asigurarea informaţională a dirijării, adică totalitatea resurselor, mijloacelor, metodelor şi tehnologiilor informaţionale care contribuie la realizarea eficientă a întregului proces de dirijare, inclusiv a elaborării şi executării deciziilor de dirijare.
În limitele ciclului informaţional sînt executate cu preponderenţă operaţii tehnice de lucru cu informaţia, care includ colectarea şi prelucrarea primară a informaţiei (codificarea, gruparea, alcătuirea tabelelor, prelucrarea statistică etc.); alcătuirea referinţelor; recepţia, înregistrarea, pregătirea şi emiterea documentelor; controlul asupra executării; recepţia şi transmiterea comunicărilor operative; planificarea timpului de muncă şi a activităţilor. Aceste operaţii au o mare frecvenţă de repetare şi algoritmi simpli ai acţiunilor. Pentru executarea lor este necesar un nivel mediu de cunoştinţe. În aparatul administrativ aseme-
nea operaţii sînt asigurate de persoane care realizează procese de dirijare auxiliare şi suplimentare, fiind numite uneori operaţii de rutină sau operative.
În limitele ciclului logico-raţional, informaţia este supusă cu preponderenţă operaţiilor logice şi creative.
Operaţiile logice includ calcule de alternativă după un algoritm elaborat, crearea variantelor sau selectarea deciziilor pentru variantele existente; de exemplu, perfectarea documentaţiei pentru aprovizionarea tehnico-materială, alcătuirea planului de afaceri etc. Pentru executarea lor sînt necesare cunoştinţe speciale şi o anumită experienţă de muncă. În aparatul administrativ aceste operaţii sînt efectuate de persoane care execută procese principale şi auxiliare de administrare.
Operaţiile creative cuprind acţiuni bazate pe luarea de decizii, inclusiv cele nestandard, sau decizii în condiţii de informaţii insuficiente. Aceste operaţii presupun un risc rezonabil, fiindu-le proprii analiza şi sinteza, calculele şi prognozele, abstractizarea şi concretizarea, inducţia şi deducţia. În aparatul administrativ asemenea operaţii de dirijare sînt asigurate de persoane care îndeplinesc procese de dirijare principale şi auxiliare.
O mare parte din operaţii sînt constituite din operaţiile tehnice şi logice, mai cu seamă pentru conducătorii de nivel inferior şi executanţii tehnici. Majoritatea acestor operaţii pot fi executate cu succes cu ajutorul mijloacelor de tehnică organizatorică şi de calcul, ceea ce necesită accelerarea proceselor informaţionale, mai cu seamă în cazul dezvoltării sferelor economice, tehnice şi sociale.
Activitatea managerului este imposibilă fără utilizarea mijloacelor or- ganizatorico-tehnice moderne şi a tehnologiilor informaţionale la pregătirea, adoptarea şi realizarea deciziilor. Astfel, munca lui conduce la computerizarea administrării, la elaborarea şi executarea sistemelor informaţionale de dirijare (SID).
Majoritatea covîrşitoare a devierilor care apar în activitatea organizaţiei sînt cele care se repetă şi necesită un set cunoscut de decizii pentru lichidarea lor. Devierile atipice apar, de obicei, pe baza celor tipice, de aceea setul de decizii pentru înlăturarea lor poate fi obţinut prin corelarea metodelor tipice de soluţionare cu ajutorul sistemului informaţional. Lucrul acesta se obţine cu ajutorul creării unei baze de date şi a bazei de cunoştinţe în domeniul de activitate respectiv.
Baza de date conţine o arhivă completată continuu şi are următoarea structură: scopul-situaţia-problema-soluţia-efectele adverse. Astfel, sarcina conducătorului sau referentului constă în găsirea datelor analoage, analizarea şi determinarea posibilităţii de a le utiliza într-o situaţie nouă.
Baza de cunoştinţe conţine pachete de programe aplicate pentru analiză, evaluarea prealabilă şi compararea problemelor deja soluţionate cu cele noi.
Corelarea bazei de date cu baza de cunoştinţe este o perspectivă de pregătire a variantelor de soluţii juste. Sarcina conducătorului este de a selecta cea mai bună din variantele corecte.
Una dintre direcţiile de sporire a asigurării informaţionale o constituie automatizarea locului de muncă. Locul de muncă automatizat (LMA) reprezintă o totalitate de mijloace tehnice, de programe matematice şi informaţionale necesare pentru sporirea esenţială a eficienţei tuturor proceselor de prelucrare a informaţiei şi adoptare a deciziilor. Majoritatea sistemelor de producţie au deja elaborate LMA pentru administrator, economist, dispecer, jurist, inspector, inginer, tehnolog, constructor etc. Pe baza acestor LMA funcţionale sînt create seturi pentru sistemul managerial al asistenţei medicale şi pentru diverse niveluri ale ramurilor economiei naţionale.
Pentru a asigura integritatea sistemului de dirijare şi a organizaţiei, se elaborează ansambluri de locuri de muncă automatizate compatibile (LMAC), care includ LMA, SAD (sistem automatizat de dirijare), SALD (sistem automatizat al lucrului de dirijare) şi alte sisteme analogice; reţele de telecomunicaţii; mijloace de asigurare (tehnice, de programe şi informaţionale).
LMAC exclud verigile intermediare la introducerea, transmiterea, recepţia informaţiei, mărind totodată veridicitatea şi valoarea informaţiei. În cadrul asigurării de programare o influenţă revoluţionară o exercită noua idee de construire a LMA - ideologia multimedia (varietate în prezentarea concomitentă a informaţiei). Multimedia se bazează pe prelucrarea cifrică a semnalului video analog. La baza acestei tehnologii stau metodele eficiente de obţinere (creare), prelucrare şi transmitere a informaţiei. Pot fi informatizate eficient asemenea tipuri de activitate ca evidenţa contabilă; asigurarea juridică, informaţională şi de consultare; organizarea muncii conducătorului; circuitul de documente; activitatea economică şi cea financiară; instruirea.
Elementele de bază ale informatizării activităţii administrative sînt asigurarea cu softuri, computerele, reţelele de telecomunicaţii şi tehnica organizatorică. Tehnica organizatorică include copiatoarele, aparatele de telefon, radiotelefoanele, faxurile, minitipografiile, laminatoarele, aparatele de distrugere a documentelor, mobila de birou, seifurile etc.
Organizarea prelucrării informaţiei cu ajutorul calculatoarelor se realizează local (fără reţea) şi integrat (printr-o reţea de computere). În cazul organizării locale sînt instalate calculatoare care nu sînt unite între ele şi softurile respective. În cazul organizării în reţea se creează o conexiune internă a resurselor tuturor computerelor şi softurilor. Totodată, este formată o bază unică de date şi o bază unică de cunoştinţe. Fiecare tip de organizare are avantajele şi neajunsurile sale.
În limitele ciclului organizatoric sînt realizate cu preponderenţă operaţiile tehnico-organizatorice: înregistrarea documentelor, dispeceratul, multiplicarea şi expedierea documentelor, organizarea şi controlul asupra executării, recepţia şi transmiterea comunicărilor operative către factorii de răspundere etc. Pentru efectuarea lor este nevoie de un nivel mediu de cunoştinţe. În aparatul administrativ aceste operaţii, numite uneori operaţii de cancelarie, sînt asigurate de persoane care execută procese de dirijare suplimentare şi auxiliare.
În cadrul fiecărui ciclu tehnologic se poate realiza şi consultanţa de dirijare - o metodă care ajută organizaţiile şi factorii de decizie să perfecţioneze practica de administrare, să sporească eficienţa funcţionării organizaţiei în genere. Totodată, consultanţa de dirijare este o sferă aparte de activitate profesională. Rolul de consultant poate fi deţinut atît de o persoană particulară, cît şi de un colectiv al unei organizaţii, de o firmă. Se deosebesc următoarele trei funcţii de consultanţă de dirijare:
- acordarea asistenţei de expert;
- difuzarea realizărilor ştiinţifice de ultimă oră şi a experienţei avansate;
- sporirea calificării administrative a conducătorilor.
Specialiştii care acordă consultanţă de dirijare pot fi clasificaţi în trei grupuri mari conform caracterului activităţii şi metodicii muncii lor, precum şi după valoarea asistenţei acordate. Aceştia sînt cercetătorii, experţii şi consultanţii în probleme de dirijare.
Cercetătorul este un savant, un reprezentant al unui anumit domeniu ştiinţific care cunoaşte esenţa, posibilităţile şi metodica de cercetare aplicată în acest domeniu. În contextul tematicii sale el poate realiza o cercetare ştiinţifică într-o oarecare organizaţie, inclusiv în baza unui contract. Un asemenea studiu este pentru manager o sursă de cunoştinţe pe care o poate folosi în munca sa. În afară de aceasta, managerul poate să interpreteze în felul său datele obţinute şi să dezvolte în continuare concluziile obţinute în direcţiile pe care le consideră raţionale.
Expertul este un specialist de calificare superioară, care posedă cunoştinţe, abilităţi şi experienţă de muncă într-o anumită sferă îngustă de activitate. În funcţie de complexitatea situaţiei obiectului evaluat, expertul poate sau să răspundă imediat la întrebările managerului şi să-şi expună opinia, să-i prezinte concluzii şi recomandări, sau să i le ofere după o studiere minuţioasă a situaţiei. Concluziile sînt prezentate în formă de raport după executarea studiului. Cercetătorul şi expertul au o trăsătură comună - profesionalismul înalt. Însă cercetătorul trebuie să cunoască bine în primul rînd teoria, iar expertul - practica.
Consultantul în dirijare este obligat să cunoască şi un domeniu, şi altul. În caz de necesitate, el se poate manifesta şi ca expert, şi ca cercetător, fiind cel mai bun asistent în probleme de conducere.
Abordarea organizaţiei ca pe un obiect sistemic şi complexitatea muncii sînt particularităţi caracteristice ale activităţii consultantului în comparaţie cu munca cercetătorului şi a expertului. Consultantul nu numai că trebuie să arate ce, de ce şi cum trebuie corectat sau perfecţionat, dar să vadă şi ce influenţă vor avea deciziile adoptate asupra tuturor domeniilor de activitate ale organizaţiei. Mai mult decît atît, el nu numai că realizează o analiză, dar şi face pronosticuri fondate.
Cercetătorul, expertul şi consultantul, într-o combinaţie sau alta sînt necesari diferitelor organizaţii pentru a le acorda asistenţa cerută. Diferenţierea dintre asistenţi îl ajută pe manager să determine mai exact de care ajutor are nevoie şi la care servicii să apeleze, ce va obţine dacă se va adresa unor sau altor specialişti.
În aparatul administrativ un ciclu sau altul de dirijare este asigurat de componenţa diferitelor niveluri ale factorilor de decizie (figura 10.4).
Procesul de administrare, în afara caracterului său ciclic şi continuu, se desfăşoară în timp şi spaţiu. Totodată, conform parametrilor săi temporali, el poate să dureze de la cîteva minute pînă la ani de zile. Caracteristicile spaţiale ale procesului de dirijare se întind de la subsistemele separate pînă la sistemul în întregime, în funcţie de nivelul său ierarhic. Această proprietate a procesului de dirijare are o importanţă practică şi trebuie luată în consideraţie de către conducători în munca lor de administrare. De obicei, în practică, aceste şi alte recomandări şi cerinţe sînt ignorate.
După cum arată situaţia concretă, calitatea şi nivelul procesului de dirijare din sistemul asistenţei medicale sînt extrem de joase. Mai mult decît atît, în 84,8% din materialele prezentate pentru expertizare nu era vorba despre funcţii şi operaţii referitoare la procesul de dirijare.
Tabelul 10.1
Realizarea ciclurilor de dirijare de către persoanele aparatului administrativ
Ciclul de dirijare |
Cine îl asigură |
1. Informaţional, auxiliar (lucru cu caracter de stat major: căutarea, colectarea, prelucrarea, păstrarea informaţiei) |
Specialiştii principali Specialiştii aparatului administrativ Personalul tehnic |
2. Logico-raţional, principal (elaborarea şi adoptarea deciziilor de dirijare) |
Primul conducător Conducătorii funcţionali Factorii de decizie ai aparatului administrativ |
3. De organizare, tangenţial (selectarea, repartizarea cadrelor, instrucţiunea, planificarea operativă, dispeceratul, asigurarea tehnico-materială a procesului de dirijare, asigurarea cu documente, multiplicarea materialelor, controlul asupra termenelor de executare etc. |
Conducătorii lineari Specialiştii (inspectorii) Personalul tehnic |
Conform datelor unui studiu efectuat recent, setul operaţiilor de muncă de acţiune asupra unui sau altui compartiment de activitate în majoritatea co- vîrşitoare a obiectelor de cercetare (94,6%) nu corespunde fazelor procesului de dirijare, acesta din urmă nefiind nici integru, nici continuu. Nu a fost aplicată nici o tehnologie de lucru fundamentată ştiinţific la fiecare dintre etape. Astfel, în 92,6% de cazuri la modelarea unor sau altor acţiuni de administrare nu s-a acordat atenţie problemei principale - stabilirii obiectivelor, construcţiei arborelui de subobiective în calitate de operaţie de dirijare fondată ştiinţific, legată de prelucrarea a patru tipuri de informaţie (directiv-departamenta- lă, ştiinţifică, despre experienţa avansată şi sursele proprii). Aceasta, la rîndul său, excludea parametrul de dirijare. Orientarea spre obţinerea unor sau altor rezultate finale nu s-a realizat cu un anumit scop, ci adeseori „de-a oarba” sau „după indicaţii de sus”.
Din numărul actelor normativ-legislative şi documentelor de serviciu de ordin administrativ-organizatoric, adoptate şi utilizate în activitatea aparatelor de administrare, numai 17,5% conţin o abordare complexă a problemei examinate. Practic nu sînt alcătuite planuri valabile de realizare a deciziilor adoptate (generale şi personale). Conţinutul muncii de planificare se limitează la alcătuirea planurilor generale de lucru, elaborarea acţiunilor de executare a prescripţiilor instanţelor superioare; din această cauză soluţionarea problemelor adesea are un caracter fragmentar.
Reglementarea şi controlul activităţii aparatelor de administrare sînt aplicate pe larg. Însă ele nu au un caracter de dirijare bine orientată şi sistemică. Mai mult decît atît, din numărul formelor de reglare a sistemului aplicat în ocrotirea sănătăţii doar în 18,8% din cazuri se face remarcată o reacţie administrativă ulterioară, în particular, cea a conducătorilor de prim rang.
Pentru dirijare conducătorii fac uz concomitent de două căi - cea directă şi cea intermediară. În cazul căii directe de administrare relaţiile dintre subiectul şi obiectul de dirijare se construiesc după principiul acţiunilor directe, adesea reglementate rigid, în formă de ordin, dispoziţie sau indicaţie. Conform stilului de dirijare, acestea sînt nişte acţiuni dictatorial-autocrate. În cazul căii intermediare este utilizat un complex de măsuri care le creează executanţilor motive şi motivaţii pozitive faţă de munca lor, precum şi sentimentul de mîndrie, integrare în colectiv şi responsabilitate pentru rezultatele activităţii personale şi a întregului colectiv.
Particularităţile şi esenţa căilor directe şi căilor intermediare de dirijare sînt reprezentate în figura 10. 5.
Fig.10. 5. Calea directă şi cea intermediară de dirijare
În practica administrativă actuală preferinţele aparţin căii directe de dirijare şi numai în 12,8% din cazuri se constată aplicarea combinată a ambelor tipuri.
Deşi structurile de dirijare în sistemele concrete organizate se deosebesc, de regulă, se îmbină trei tipuri ale acestora: cel liniar, cel funcţional şi cel de matrice (figura 10.6). Ele determină conţinutul relaţiilor de lucru sau subordonarea lor.
În cazul tipului liniar fiecare subdiviziune se supune organului de dirijare superior şi primeşte de la el indicaţii. Conducătorul îndeplineşte de sine stătător toate funcţiile administrative. Aceste structuri sînt cele mai simple şi logice. Legătura directă dintre conducător şi subaltern permite soluţionarea operativă a problemei. Neajunsul structurilor liniare îl constituie faptul că conducătorul liniar trebuie să pregătească singur toate deciziile de dirijare, să îndeplinească de unul singur toate funcţiile de dirijare.
Importanţa practică a tipului liniar de dirijare este mare şi constă în faptul că sfera de influenţă a organului administrativ superior nu se extinde asupra celui subordonat sau asupra factorilor de decizie. Astfel, în aspect funcţional, ministrului sau ministerului nu i se supun medicii-şefi, precum şi instituţiile medicale de nivel ierarhic regional (orăşenesc, raional); respectiv, medici- lor-şefi nu li se supun conducătorii subunităţilor structural-funcţionale. Aici apare întrebarea legitimă despre împuternicirile, pe de o parte, şi raţiunea, pe de altă parte, a participării acestei categorii de conducători (medici, asistente superioare) la şedinţele operative de la medicul-şef sau la aşa-numitele şedinţe „de cinci minute”. Desigur, o excepţie în acest sens o constituie relaţiile administrative sau tactica acţiunilor conform situaţiei.
Tipul funcţional este interpretat de obicei ca un tip independent de dirijare. De fapt această opinie nu este întru totul corectă. Elementele şi legăturile funcţionale de dirijare au apărut atunci cînd s-a pus problema necesităţii de a facilita munca de dirijare a conducătorilor. S-a început crearea organelor funcţionale de dirijare - serviciul personal şi altele care asigură specializarea, sporirea competenţei organelor de conducere. În legătură cu faptul că fiecare organ funcţional este responsabil de executarea doar a funcţiilor sale, subunităţile organizaţiei pot primi indicaţii şi dispoziţii care nu sînt corelate între ele, iar uneori sînt chiar contradictorii.
O particularitate a tipului funcţional de dirijare o constituie faptul că fiecare conducător liniar este subordonat numai unui conducător superior respectiv, de exemplu, medicului-şef de profil. Însă unii conducători funcţionali separaţi, la fel ca şi cei liniari, din cauza specificului executării unor obligaţii aparte sau a necesităţii de producţie, sînt nevoiţi să extindă împuternicirile lor de serviciu asupra factorilor de decizie şi colaboratorilor care sînt subordonaţi direct altor conducători funcţionali. Anume după o asemenea schemă îşi îndeplinesc obligaţiunule de serviciu medicii-şefi adjuncţi pentru expertiza capacităţii de muncă, pentru activitate specială etc., lucru care trebuie stipulat şi aprobat în documentele respective (regulamente, acte normativ-juridice etc.).
În practica administrativă este aplicat şi tipul de matrice sau de stat-ma- jor, care oferă posibilitatea de a coordona responsabilitatea liniară pe verticală cu responsabilitatea pentru funcţionarea întregului sistem pe orizontală. Aceasta este trăsătura distinctivă de bază a tipului de matrice. Prin urmare, tipul de matrice al sistemului de dirijare este organizat prin combinarea a două tipuri: liniar şi funcţional.
Acest tip al structurii de dirijare oferă conducătorului libertatea necesară de acţiune din contul delegării funcţiilor de dirijare unui „stat-major” organizat în mod special sau unei structuri de matrice. Sarcina acesteia din urmă constă în determinarea conţinutului, volumului şi ordinii de îndeplinire a unor sau altor tipuri de lucrări de către factorii de decizie şi subunităţile de structură, pe cînd rolul conducătorului liniar în organizarea activităţii subdiviziunii sale constă în executarea exactă a sarcinilor încredinţate. Totodată, apare posibilitatea de a îmbina flexibilitatea necesară a structurii cu stabilitatea componenţei fiecărei subdiviziuni prin redistribuirea regulată a specialiştilor subdiviziunilor.
Metodele de organizare a unei structuri de matrice pot fi utilizate la oricare dintre niveluri, însă ele sînt deosebit de necesare pentru crearea unui sistem de dirijare eficient pentru administrarea cîtorva domenii de activitate sau programe. În afară de aceasta, tipul de conducere în cauză este cel mai potrivit în cazul soluţionării unor probleme de dirijare complicate. Se poate presupune că el va avea o răspîndire largă în practica administrativă, deoarece structura de matrice perfecţionează comunicaţiile în interiorul sistemului de organizare, identifică mai exact sferele de responsabilitate, creează condiţii pentru ameliorarea coordonărilor, controalelor etc.
La determinarea relaţiilor de dirijare, alegerea stilului (dictatorial-auto- cratic sau liberal-democratic) şi a tipului de conducere (liniar, funcţional sau de matrice), la organizarea şi realizarea procesului de dirijare conducătorii trebuie să ţină cont şi de aspectele psihologice, şi anume: să cunoască particularităţile de ordin personal ale subalternilor, atitudinea lor faţă de muncă, climatul psihologic din colectiv, relaţiile dintre subalterni şi stratificările psihologice ale colectivului.
Analiza aspectelor psihologice ale dirijării este o problemă care necesită o examinare aparte, de aceea ne vom limita la caracterizarea atitudinilor colaboratorilor faţă de muncă.
După atitudinea faţă de muncă pot fi evidenţiate următoarele trei grupuri de colaboratori:
- Cei care ating scopul indiferent dacă în procesul muncii sînt stimulaţi sau pedepsiţi. Aceste persoane, de regulă, nu au nevoie (ba chiar nici nu suportă uneori) de un control excesiv asupra activităţii lor în procesul executării sarcinii şi muncesc cu succes în condiţii de independenţă maximă şi anumită libertate.
- Cei care ating scopul, dar a căror capacitate de muncă şi iniţiativă creatoare depind de frecvenţa, formele şi metodele de stimulare a muncii lor. Acestea sînt persoane „cu pretenţii”. Pentru categoria dată de colaboratori o mare importanţă are recunoaşterea „publică” a meritelor şi succeselor lor. În caz contrar ei pot forma o opoziţie sau pot sfida conducătorul, iar adeseori chiar şi colectivul. Din aceste considerente, relaţiile de muncă cu asemenea persoane trebuie construite conform principiului „da-nu”, de preferinţă în prezenţa unei terţe persoane. Controlul asupra activităţii lor este necesar, însă exercitat în limitele eticii profesionale şi argumentat pentru cazul concret al activităţii lor. Faţă de aceşti angajaţi pot fi aplicate (uneori sînt chiar necesare) anumite măsuri administrative.
- Persoane care muncesc din frica de a fi pedepsite. Acest grup de subalterni manifestă puţină activitate şi lipsă aproape totală de iniţiativă, îşi desfăşoară munca conform regulilor, recomandărilor, instrucţiunilor sau tehnologiilor stabilite. În cazul lor independenţa în activitate este exclusă, de aceea este necesar un control eficient din partea conducătorului.
La factorii care asigură o dirijare integrală şi de succes pot fi referite sporirea nivelului profesional general, a nivelului de competenţă a personalului administrativ, existenţa unei informaţii calitative şi prompte, precum şi buna cunoaştere a tehnologiei.
Problemele examinate se referă la caracterizarea generală a procesului de dirijare. Aspectele particulare şi problemele procesului de dirijare vor fi examinate în continuare, în cadrul caracterizării fiecărei faze tehnologice.