Management

Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdi­viziunilor structurale din care este constituită organizaţia. Acest proces inclu­de colectarea datelor primare şi secundare, precum şi a informaţiei obiective şi a celei subiective cu privire la organizaţie. Este necesar de analizat minu­ţios rapoartele oficiale cu privire la activitatea organizaţiei şi datele factuale, obţinute în urma convorbirilor neoficiale cu colaboratorii: cu privire la buget, productivitate, cadre, controlul calităţii etc. În scopul stabilirii tendinţelor pe termen lung, trebuie analizate datele pentru cîţiva ani. 

Analiza mediului intern include evaluarea periodică a punctelor tari şi a punctelor slabe ale instituţiei medicale. Acest lucru poate fi realizat comple- tîndu-se formularul reprezentat în tabelul 6.1.

Analiza SWOT [1) punctele forte, 2) cele slabe, 3) oportunităţile şi 4) pericolele organizaţiei] reprezintă un mijloc de planificare care permite orga­nizaţiei să prezinte informaţia obţinută în cursul evaluării factorilor interni şi externi în modul în care ea poate fi utilizată în elaborarea planului strategic. Este necesar de analizat informaţia în scopul identificării punctelor slabe şi a celor puternice ale organizaţiei, precum şi oportunităţile sau pericolele as­cunse care provin din afară. Distribuirea tuturor datelor colectate după aceste patru categorii şi discutarea urmărilor posibile ale acţiunii acestor factori per­mite conducerii organizaţiei să evidenţieze cele mai importante probleme şi să stabilească priorităţile activităţii organizaţionale. În continuare, priorităţile date se folosesc la reconsiderarea misiunii organizaţiei şi la stabilirea unor obiective şi sarcini realizabile.

După aceasta, în caz de necesitate, este revăzută formularea misiunii or­ganizaţiei. Misiunea este expunerea clară a valorilor de bază şi a filozofiei organizaţiei, precum şi descrierea unor tipuri concrete de servicii şi produse

prestate societăţii. Cu alte cuvinte, în formularea dată se comunică ce repre­zintă organizaţia şi la ce serveşte ea. Misiunea este un fel de ancoră în planifi­carea activităţii de viitor, ea determină statutul organizaţiei (figura 6.3).

Fig. 6.3. Trecerea de la misiune la obiective strategice

Valorile şi rezultatul/viitorul dorit joacă un rol important atît în elabora­rea, cît şi în reexaminarea misiunii organizaţiei. Valori ale organizaţiei sînt principiile filozofice conducătoare, care stabilesc cu ce trebuie să se ocupe organizaţia. Viitorul dorit al organizaţiei este exemplul aşteptat al viitorului ei, aşa cum şi-l doresc conducătorii acesteia. El trebuie să însufleţească cola­boratorii la salturi creative. Astfel, planul strategic indică într-un fel itinerarul pe care organizaţia trebuie să-l parcurgă pentru realizarea modelului văzut, rămînînd în acelaşi timp fidelă misiunii şi valorilor sale. Dînd o definire clară misiunii şi viitorului dorit de organizaţie, conducerea trebuie să formuleze 4-5 scopuri, asupra realizării cărora colectivul îşi va concentra eforturile în decursul a 2-3 ani. Scopurile sînt formularea comună a ceea ce organizaţia va încerca să realizeze pe viitor. Apoi pentru fiecare scop se stabilesc sarcinile în care se concretizează în ce mod organizaţia trebuie să atingă un scop sau altul. Fiecare sarcină poate fi exprimată cantitativ, pentru realizarea ei rezervîndu- se perioade de timp definite. Pentru realizarea sarcinii se elaborează un plan de acţiune, care prevede detaliat cine, ce, cînd şi cum trebuie să acţioneze. Dacă sarcinile se stabilesc de obicei de către membrii conducerii de vîrf sau de nivel mediu, planurile de acţiune se elaborează de către conducătorii de nivel mediu împreună cu subordonaţii lor.

Aplicarea cu succes a planului strategic necesită din partea organizaţiei o încredere nestrămutată în succesul acestuia şi o dăruire totală.

Formularea misiunii şi a obiectivelor urmează a fi adusă la cunoştinţa membrilor colectivului. Colaboratorii tuturor nivelurilor trebuie să cunoască clar scopul principal al organizaţiei şi fundamentarea logistică a deciziilor, care influenţează activitatea lor. Mobilizarea resurselor financiare şi de muncă ale organizaţiei constituie factorul cel mai important al succesului ei. Semni­ficaţia majoră a planului strategic şi sarcina administraţiei şi a colaboratorilor de rînd de a se baza pe el în luarea deciziilor la toate nivelurile se reflectă în atitudinea conducerii. Deşi există o mulţime de strategii posibile, vom analiza modelul propus de specialiştii planificării strategice, care le-au încadrat pe toate în trei tipuri generice:

1. Strategia celor mai mici preţuri la serviciile medicale. Activitatea instituţiei este îndreptată spre obţinerea celor mai mici preţuri la serviciile oferite, astfel încît preţurile la serviciile medicale să fie sub cele ale concuren­ţei şi să cîştige o cotă cît mai mare de piaţă. Instituţiile medicale care aplică această strategie trebuie să deţină tehnologii medicale avansate, angajaţi bine pregătiţi şi un potenţial logistic ridicat.
2. Strategia de diferenţiere. Instituţia medicală se concentrează asupra obţinerii unor performanţe superioare în ceea ce priveşte o serie de avantaje oferite pacienţilor şi apreciate de o mare parte dintre ei. Organizaţia poate încerca să obţină poziţia de lider în domeniul prestării serviciilor, al calităţii, al tehnologiei etc., însă îi va fi aproape imposibil să fie prima în toate aceste domenii concomitent. Ea trebuie să îmbunătăţească acele puncte tari care îi oferă avantaje în deservirea pacienţilor. De exemplu, instituţia care urmăreşte să devină lider în privinţa calităţii trebuie să achiziţioneze cele mai bune me­dicamente şi aparataj performant în vederea obţinerii celor mai bune rezultate în tratamentul bolnavilor.
3. Strategia de concentrare. În acest caz instituţia medicală se concen­trează pe unul sau mai multe segmente înguste ale pieţei serviciilor medicale, şi nu pe pieţe mari. Cunoscînd nevoile specifice acestor segmente, instituţia poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Organizaţiile medicale care nu vor aplica o strategie bine definită vor avea de pierdut odată cu apariţia concurenţei. În plus, aplicarea celei mai eficiente strategii presu­pune adeseori găsirea unor parteneri strategici în vederea satisfacerii cererii de servicii medicale.

După stabilirea strategiei, instituţia medicală trebuie să elaboreze pro­gramele care vor sprijini linia de acţiune aleasă. Astfel, dacă instituţia şi-a propus drept obiectiv obţinerea supremaţiei în domeniul tehnologiilor medi­cale, ea trebuie să deruleze programe menite să consolideze departamentul cercetare-dezvoltare, să atragă profesionişti abili, să creeze servicii de vîrf, să elaboreze programe de promovare care ar evidenţia rolul său de lider în acest domeniu.

O etapă finală a planificării strategice este efectuarea evaluării rezultate­lor (figura 6.4).

Procesul planificării trebuie să conţină un mecanism clar, care să asigure realizarea planului. La redactarea finală a planului strategic trebuie să fie in­dicate persoanele responsabile şi termenele de realizare a tuturor punctelor lui. Principalul administrator (medicul-şef) şi conducerea organizaţiei trebuie în mod regulat (de regulă, semestrial) să primească rapoarte în scris cu privire la realizarea planului. Scopul unui astfel de raport se reduce nu doar la con­statarea succeselor şi realizărilor, dar şi la caracterizarea problemelor apărute, precum şi la constatarea acelor puncte ale planului în care trebuie introduse corective.

Realizarea sarcinilor intermediare serveşte ca indicator al avansării. După efectuarea evaluării intermediare este necesar să se comunice persoa­nelor responsabile că, pe parcurs, în elementele planului, la necesitate, se pot introduce anumite corective. În condiţii de activitate dificile pentru sistemul de ocrotire a sănătăţii, conducerea de succes a organizaţiei necesită o abor­dare sistemică. Un plan strategic coerent elaborat cu eforturile comune ale conducerii organizaţiei şi persoanelor neoficiale va asigura o utilizare corectă a resurselor financiare, de muncă şi tehnice. Existenţa planului strategic şi devotamentul tuturor colaboratorilor misiunii clar formulate constituie garan­ţia activităţii de succes a instituţiei medicale. Rezultatul final este acordarea ajutorului bolnavilor şi organizarea deservirii medicale a populaţiei oraşului sau regiunii date.