Management

În interiorul oricărei organizaţii există factori situaţionali care necesită atenţia conducătorului. Aceştia sînt: scopurile, structura, problemele (sarcini­le), tehnologia şi oamenii.

1. Organizaţia poate fi privită ca un mijloc de atingere a sco­purilor, care permit oamenilor să obţină în colectiv ceea ce n-ar obţine indivi­dual. Scopurile sînt stări finale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se străduieşte să-l atingă, lucrînd împreună.

În timpul procesului de planificare, conducerea elaborează scopurile şi le anunţă membrilor organizaţiei. Acest proces reprezintă un mecanism puternic de coordonare, deoarece el dă posibilitate membrilor organizaţiei să ştie spre ce trebuie să tindă.

Scopurile organizaţiei sînt diverse. Organizaţiile ce se ocupă cu busi- nessul îşi pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creşterea veniturilor. În schimb organele de stat, instituţiile de învăţămînt, spitalele nu urmăresc veniturile, ci sînt interesate de cheltuieli.

2. Structura organizaţiei este o interrelaţie logică a nivelurilor de condu­cere şi a ramurilor funcţionale, construită astfel încît să permită atingerea mai eficientă a scopurilor organizaţiei.

Două concepţii de bază ţin nemijlocit de structura organizaţiei: diviziu­nea specializată a muncii şi sfera controlului. Diviziunea muncii e prezentă în orice organizaţie. O particularitate deosebită este diviziunea specializată a muncii, adică fiecare muncă să fie îndeplinită de specialişti în domeniu.

În toate organizaţiile, cu excepţia celor prea mici, are loc o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Într-un spital mare putem lua drept exemplu secţiile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc. Nu mai puţin importantă este şi diviziunea verticală a muncii, care se reali­zează la trei niveluri: inferior, mediu şi superior.

Conducătorii nivelului inferior (sau şefii mici, conducătorii primei ve­rigi, conducătorii operativi) reprezintă un nivel organizatoric care se află în nemijlocita apropiere de lucrătorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocupă cu diagnosticul şi tratamentul.

Conducătorii nivelului mediu. În unele organizaţii mari apare necesi­tatea divizării nivelului mediu în două niveluri din cauza numărului mare de conducători. În consecinţă apare nivelul mediu superior şi mediu inferior. Exemplu de conducător al nivelului mediu poate fi decanul, şeful secţiei, ofi­ţerii armatei de la locotenent pînă la colonel.

Este greu de judecat despre rentabilitatea fiecăruia, deoarece volumul muncii variază în linii mari de la o organizaţie la alta şi chiar în cadrul unei organizaţii. În general, aceşti conducători sînt o verigă de legătură între nivelul superior şi cel inferior. Ei pregătesc informaţia pentru hotărîrile luate de condu­cătorii superiori, apoi o transmit în formă prelucrată, specifică conducătorilor inferiori.

Veriga superioară o alcătuiesc conducătorii de nivel superior, mai puţin numeros decît celelalte. Funcţiile tipice sînt, de exemplu, în business, preşe­dintele, vicepreşedintele companiei, în armată - generalii, în sfera statală - miniştrii, în universităţi - rectorii. Aceşti conducători sînt responsabili pentru adoptarea celor mai importante decizii pentru organizaţie. Activitatea reuşită a acestor conducători este apreciată foarte înalt, munca lor fiind plătită foarte bine. În acelaşi timp, şi povara unei asemenea activităţi este grea: persoana în acest post este foarte însingurată, volumul de muncă şi responsabilitatea sînt foarte mari, timpul muncii este nelimitat etc.

3. Problemele (sarcinile) reprezintă un volum de muncă, una sau mai multe activităţi care trebuie îndeplinite într-un mod stabilit anterior şi într-un termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucră­torului, ci funcţiei sale. Tradiţional, sarcinile se împart în 3 categorii: lucrul cu oamenii, cu obiectele şi cu informaţia. De exemplu, munca persoanelor aflate la conveier este un lucru cu obiectele, pe cînd un medic de familie lucrează cu oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este legată de informaţie.
4. Tehnologia este al patrulea factor situaţional intern al unei organizaţii. Lewis Davis scria: „Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificate, a utilajului, infrastructurii, instrumentelor şi cunoştinţelor tehnice, necesare pentru realizarea transformărilor în materiale, informaţie sau în oameni”. Sarcinile şi tehnologia sînt strîns legate între ele. Îndeplinirea sarcinilor inclu­de folosirea unei tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat în forma obţinută la ieşire.
5. Comportamentul oamenilor în societate şi la serviciu este un rezultat al îmbinării caracteristicilor personale şi ale mediului extern. Nu există în lume doi oameni care să aibă aceleaşi caracteristici.

Capacităţile omului sînt caracteristici care îl deosebesc cel mai mult de semenii săi. Unii oameni dispun de mai multe capacităţi decît alţii pentru în­deplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu, dactilografierea, programarea, conducerea unei adunări, planificarea, conducerea. Aceste deosebiri sînt de­terminate parţial de ereditate, dar, de obicei, ele se evidenţiază pe parcursul experienţei practice.

Predispunerea (înclinaţia) este potenţialul pe care îl are persoana pen­tru îndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinării calităţilor înnăscute cu experienţa acumulată, ea devine un talent. Influenţa înclinaţiei este evidentă în domenii cum sînt muzica şi sportul.

Predispunerea spre conducere este foarte importantă la alegerea candida­ţilor pentru studierea managementului. Dacă conducătorul nu va putea aprecia corect înclinaţia persoanei pentru o anumită activitate, timpul şi cheltuielile pentru a-l învăţa vor fi pierdute în zadar.

Necesităţile sînt stări interne psihologice sau fiziologice de percepere a unor insuficienţe. La necesităţile de bază se referă necesităţile fiziologice (de hrană, apă, căldură) şi necesităţile psihologice de apartenenţă la o grupă de oameni sau la societate. Mulţi oameni au necesităţi psihologice de a avea putere sau influenţă, dar aceste necesităţi rămîn în umbră pînă cînd nu sînt sa­tisfăcute necesităţile de bază. Din punctul de vedere al conducerii, organizaţia trebuie să creeze situaţii în care satisfacerea necesităţilor lucrătorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaţii.

Speranţele. Bazîndu-se pe experienţa din trecut şi pe analiza situaţiei curente, oamenii îşi formează speranţe cu privire la rezultatele comportamen­tului lor. Conştient sau inconştient, ei hotărăsc pe cît de posibilă sau de impo­sibilă este înfăptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste speranţe au o influenţă deosebită asupra comportamentului lor actual.

Perceperea influenţează puternic speranţele şi celelalte aspecte ale com­portamentului. În scopuri practice vom defini perceperea ca o conştientizare in­telectuală a stimulilor obţinuţi de la senzaţii. Perceperea este foarte importantă, pentru că anume ea determină ce este „realitatea” pentru individul concret.

Oamenii reacţionează nu la ceea ce se întîmplă în realitate, dar la ceea ce percep ei că se întîmplă realmente. Oamenii percep acelaşi stimul în mod diferit. De exemplu, fobia faţă de un păianjen, care nu prezintă nici un pericol. Perceperea determină dacă persoana simte o necesitate şi care sînt speranţele ei în situaţia dată. Ceea ce se petrece în realitate influenţează comportamentul doar în măsura în care acesta este perceput de însuşi omul.

Atitudinea. Punctul de vedere. Încă un aspect al deosebirilor dintre oameni este atitudinea lor faţă de ceva sau orientarea socială. Atitudinea formează per­cepţia neobiectivă a mediului şi astfel influenţează comportamentul, de exem­plu, cei ce consideră că oamenii de culoare sau femeile sînt necompetenţi ca lucrători şi stau pe o treaptă mai joasă ca alţii, se străduiesc să exagereze gre­şelile pe care le comit aceste categorii de lucrători şi nu pot evalua şi percepe demonstraţiile că, în medie, ei sînt la fel de competenţi ca şi toţi ceilalţi.

Atitudinea faţă de muncă este un factor important, care determină cum vor reacţiona oamenii la schimbarea condiţiilor şi a timpului de muncă, la stimularea muncii.

Valorile sînt convingeri comune, încrederea în ceea ce este bine, ceea ce este rău sau lipsa unei încrederi în viaţă. Iată cîteva exemple de valori vitale: ,,A munci asiduu este bine”, “Democraţia este mai preferabilă decît dictatu­ră", „A fi bogat e mai bine decît a fi sărac"".

Valorile se cultivă în procesul educaţiei primite în şcoală, acasă, în bise­rică şi chiar în localuri de distracţie.

Fiecare organizaţie, voluntar sau involuntar, îşi stabileşte sistemul său de valori. Acest sistem reprezintă cultura sau imaginea morală a organizaţiei. Ca şi o societate mai mare, organizaţia tinde să aibă o morală personală, obiceiu­rile şi tabuurile sale.

Am vorbit de fiecare factor intern al unei organizaţii în parte pentru a uşura înţelegerea caracteristicilor lor. De menţionat că în practica de condu­cere aceşti factori nu pot fi priviţi independent unul de altul. Concepţia-cheie este aceea că o schimbare radicală a unuia din factori va duce inevitabil la schimbarea celorlalţi. Aceasta se vede clar în modelul de interacţiune a acto­rilor interni