Management

Subiectul dirijării

Eficienţa activităţii de conducere depinde de un şir de condiţii şi factori care au un caracter obligatoriu şi principial. Astfel, majoritatea problemelor ocrotirii sănătăţii pot fi soluţionate prin implementarea mecanismelor de di­rijare moderne, argumentate din punct de vedere ştiinţific. Cu toate acestea, o conducere eficientă este posibilă doar în sistemele cu un grad înalt de or­ganizare. Acestei cerinţe trebuie să-i corespundă şi părţile componente ale sistemului. Mai întîi de toate, este necesară stabilirea ordinii organizaţional- funcţionale cuvenite în aparatul de conducere, adică realizarea cerinţelor faţă de sistemele gestionabile.

Aparatul de conducere (de administrare) este alcătuit din persoane cu funcţii de răspundere, împărţite în grupuri funcţionale şi subunităţi structu­rale, unite printr-un obiectiv comun şi care îndeplinesc anumite funcţii şi operaţii de dirijare în conformitate cu statutul de dirijare sau împuternicirile delegate, inclusiv cele suplimentare.

Tehnologia de organizare a sistemului, de exemplu, a subiectului dirijării, constă în necesitatea de concentrare asupra obiectivelor aparatului de conduce­re, care trebuie să aibă nu numai un caracter strategic, dar şi tactic-operativ.

După cum am menţionat, obiectivul este un factor sistemic-organizator, de aici reiese şi importanţa obiectivului. Este dăunătoare pentru sistem şi pentru unele subsisteme ale sale lipsa obiectivelor concrete sau a celor corectate per­manent. În acelaşi timp, pentru a pune în faţa sistemului un obiectiv concret, conducătorul, în afară de calificare şi experienţă, trebuie să dispună de informa­ţii operative veridice, care îi parvin prin patru canale de bază: cel de directivă, departamental, ştiinţific şi cel din experienţa avansată folosind sursele proprii.

Asigurarea realizării scopului propus este posibilă numai cu condiţia că obiectivul a fost înţeles la toate nivelurile şi sub toate aspectele realizării lui. Acest lucru se obţine prin descompunerea obiectivului în obiective concrete, particulare (subobiective), însoţite de construirea arborelui obiectival. Obiec­tivele de niveluri şi grade diferite se formează atunci cînd scopul principal este atins începînd cu nivelurile inferioare ale structurii ierarhice prin realiza­rea totalităţii obiectivelor particulare.

Procesul formulării obiectivelor se termină cu identificarea contradicţii­lor şi a obstacolelor în calea atingerii scopurilor. Aceasta este etapa de căutări şi de argumentare a problemelor.

La soluţionarea aspectului sistemic-componenţial trebuie acordată aten­ţie volumului, selectării şi valabilităţii elementelor componente, care în apa­ratul de conducere trebuie să fie reprezentat, mai întîi de toate, de personalul de conducere. Modelarea funcţiei şi structurii aparatului de conducere presu­pune diferenţierea lui în patru grupuri funcţionale.

Primul grup este reprezentat de persoanele care îndeplinesc principalele operaţiuni de conducere, adică sînt abilitate cu dreptul de a adopta decizii de conducere şi de a realiza în mod nemijlocit procesul de dirijare. În acest grup trebuie să fie incluşi primul conducător (de exemplu, medicul-şef) şi adjuncţii săi. Componenţa recomandată a grupului e de la 5,0% pînă la 8,0% din struc­tura aparatului de conducere.

Grupul doi este constituit din persoane care îndeplinesc operaţii de diri­jare auxiliare (adjuncţii primului conducător, care nu au intrat în primul grup; specialiştii principali; contabilul-şef; unii specialişti separaţi - juristul, eco­nomistul, psihologul, medicul-metodist, medicul-statistician ş. a.); conducă­torii subdiviziunilor structurale; asistenta medicală superioară etc. Indicele de componenţă recomandat al acestui grup este de la 60,0% pînă la 65,0%. Colaboratorii din acest grup au următoarele obligaţii: analiza informaţiei de dirijare necesară, elaborarea proiectelor de decizii, participarea la pregătirea şi realizarea măsurilor de reglementare, la controale.

Grupul trei îl alcătuiesc persoanele care îndeplinesc operaţii de dirijare suplimentare (preponderent de natură tehnică) - secretar-referent, funcţionari de cancelarie, statisticieni, secretari, curieri, operatori, dispeceri etc.

Grupul patru. Acestea sînt persoanele care nu participă nemijlocit, ci doar parţial la activitatea de conducere (conducătorii de organizaţii, forma­ţiuni obşteşti şi de structuri de dirijare din afara listei de încadrare). Indicele recomandat al componenţei grupului este de pînă la 35%.

La structurile de dirijare din afara listei de încadrare pot fi referite servi­ciile personal din afara listei de încadrare, comitetele de etică, organizaţiile locale ale Ligii medicilor ş. a. care, prin intermediul conducătorilor lor, parti­cipă (în mod mijlocit) la activitatea de conducere.

După cum s-a remarcat deja, adjuncţii trebuie să fie incluşi în componen­ţa primului grup funcţional şi sînt obligaţi nu numai să pregătească, ci şi să adopte decizii de conducere de sine stătătoare pentru domeniile de activitate patronate de ei şi în cadrul cancelăresc unic. Prin urmare, primii conducă­tori trebuie să se lipsească de aceste obligaţii şi să delegheze împuternicirile respective adjuncţilor lor funcţionali, păstrîndu-şi dreptul de introducere a corectivelor şi cel de control asupra activităţii lor.

Prin împuterniciri în practica de dirijare se înţelege dreptul de a adopta decizii de conducere, drept fixat de poziţia organizaţională; realizarea puterii în acţiunile managerului.

Împuternicirile determină construcţia ierarhică a sistemului de condu­cere, evidenţierea treptelor şi caracterizează gradul de centralizare a dirijării. Există o anvergură şi un volum al împuternicirilor. Volumul împuternicirilor reflectă componenţa problemelor pe care managerul le poate şi trebuie să le soluţioneze, iar anvergura împuternicirilor este componenţa şi numărul de verigi ale sistemului de dirijare ce se află în subordinea managerului. Dacă împuternicirile sînt concentrate la treptele superioare ale sistemului de diri­jare, sistemul devine puternic centralizat. Conducerea modernă tinde spre o descentralizare maxim posibilă, care se instaurează atunci cînd împuterniciri­le sînt distribuite în sistemul de conducere în corespundere cu necesitatea de obţinere a flexibilităţii, operativităţii, creativităţii, răspunderii profesionale, democraţiei.

În practica actuală de conducere o mare importanţă au prezenţa, delega­rea şi realizarea împuternicirilor. Prezenţa împuternicirilor este determina­tă de necesitatea unei soluţionări calificate şi responsabile a problemelor, de condiţiile concrete de muncă şi de scopul conducerii. Însă aceasta nu înseam­nă că toate împuternicirile trebuie să fie realizate în activitatea practică. Multe probleme pot fi soluţionate în mod neformal, fără anumite împuterniciri. Ma­nagerul trebuie să tindă spre un sprijin maxim pe autoritate, pe liderism ne­formal, pe încrederea şi profesionalismul personalului şi spre un spijin minim pe acţiuni de putere, pe statutul organizaţional formal.

Organizarea funcţionării aparatului de conducere de la bun început şi pe parcurs necesită soluţionarea unor chestiuni principiale, în special privind distribuirea raţională a obligaţiilor personalului de conducere în conformi­tate cu funcţiile, posturile deţinute, calificarea profesională, competenţa şi calităţile personale, precum şi ca o consecinţă - mecanismul de realizare a principiului de delegare.

Distribuirea funcţională a obligaţiilor se realizează în toate aparatele de conducere, fără a fi documentată. Pe lîngă aceasta, printre obligaţiile func­ţionale ale colaboratorilor ce ţin de cel de-al doilea grup funcţional, în 86% de cazuri nu s-au atestat anumite acţiuni de conducere de sine stătătoare, de exemplu, învestirea cu dreptul de a semna acte cu caracter juridic-normativ în limita împuternicirilor stabilite. Totodată, acest statut nu îl au nici conducăto­rii de subunităţi structurale, nici adjuncţii primului conducător, care, de facto, sînt conducători ai domeniilor de activitate patronate de ei.

O asemenea abordare a organizării muncii în aparatele de conducere are drept efect, inevitabil, pe de o parte, pierderea iniţiativei, creativităţii, independenţei şi responsabilităţii în activitatea de conducere a persoanelor cu funcţii de răspundere, iar pe de alta - suprasolicitarea, superficialitatea şi formalismul în munca primului conducător asupra unor probleme separate, la formarea mitului despre inamovibilitatea sa.

În practica activităţii de conducere o mare importanţă o are comunica- bilitatea, adică capacitatea persoanei de a munci în echipă, de a comunica. Activitatea oricărui conducător este legată de executarea următoarelor pro­ceduri şi operaţii: obţinerea, verificarea şi prelucrarea informaţiei; elaborarea şi adoptarea deciziilor; controlul şi verificarea corectitudinii realizării acestor decizii; sistematizarea şi păstrarea datelor privind executarea deciziilor.

Modalitatea de bază a realizării activităţi de conducere o constituie co­municarea, care este examinată şi ca proces, şi ca fenomen. În calitate de proces, comunicarea reflectă principiile şi legităţile schimbului de informa­ţii între oameni, iar în calitate de fenomen ea reprezintă normele prestabilite (reguli, instrucţiuni, regulamente) de interacţiune între oameni în cadrul for­melor organizaţionale. Este recunoscută următoarea tipologie a comunicării: între organizaţie şi mediul extern; între subunităţi; în interiorul subunităţilor după nivelul de producţie şi dirijare; între persoane; comunicarea neformală.

Conducătorul, adoptînd o decizie şi comunicînd-o subalternilor, trebuie să ştie să dirijeze reacţiile la această decizie, care se pot manifesta sau ca susţinere totală a acţiunilor sale, sau ca respingere a lor. Acest lucru este de­terminat de gradul de satisfacere a necesităţilor şi intereselor sistemului de conducere şi unităţilor dirijate. O susţinere totală a deciziei denotă fie pasi­vitatea subalternilor, fie incompetenţa lor, ceea ce este un simptom serios al deteriorării stării de lucruri în organizaţie. Cea mai caracteristică reacţie a subalternilor este cea de contrazicere.

O  varietate a comunicării o reprezintă relaţiile de corespondenţă. Ele se caracterizează prin legătura reciprocă dintre organizaţie şi persoana fizică sau juridică cu care sînt realizate anumite operaţiuni economice.

Pentru asigurarea unei activităţi de intervenţie externă calificată, ope­rativă şi eficientă, ceea ce nu poate fi realizat de o singură persoană cu funcţie de răspundere, sînt necesare împuternicirile respective şi statutul ju­ridic acordate unui anumit grup de persoane cu funcţii de răspundere pentru reprezentarea sistemului după hotarele lui. Aceasta este una din metodele de democratizare a dirijării şi de organizare a muncii individuale, adică a automanagementului.

După cum confirmă mai multe studii, acţiunea din exterior asupra sis­temului asistenţei medicale se realiza preponderent prin sistemele de profil nemedical (91,1%). Cu sistemele de profil medical comunicările se stabilesc în limitele a 8,9-13,6% cazuri, cînd interesele reciproce în activitate sînt re­prezentate la 3-7 compartimente (chestiuni) medicale generale.

Din punctul de vedere al documentaţiei, toate tipurile de comunicări ex­terne sînt perfectate în contracte (64,7%), acorduri (17,2%), în acte juridice- normative comune (8,5%) sau planuri de lucru comune (9,6 %). Totodată, analiza documentelor de acţiune reciprocă externă denotă interesele particu­lare ale sistemului medical (finanţare suplimentară; asigurare tehnico-materi- ală, cu alimente şi medicamente; soluţionarea problemei locative şi alte ches­tiuni). Foarte puţine contracte prevăd formularea şi soluţionarea complexă a problemelor tactico-strategice actuale ale ocrotirii sănătăţii.

Unul dintre neajunsurile comune din activitatea aparatelor de gestiune la compartimentul aspectul sistemic-comunicaţional este lipsa schemelor de interacţiune externă cu indicarea domeniilor de interacţiune, precum şi a persoanelor cu funcţii de răspundere delegate să reprezinte sistemul în afara limitelor sale.

Aplicînd în practică aspectul sistemic-istoric la organizarea aparatului de conducere, conducătorul, conformîndu-se anturajului istoric, trebuie să ştie să discearnă factorii şi aspectele care au avut o acţiune benefică asupra siste­mului în trecut, să cunoască performanţele, precum şi eşecurile sistemului în dezvoltarea sa într-un timp concret. De aceste date trebuie să se ţină cont în argumentarea şi elaborarea direcţiilor curente şi de perspectivă privind dez­voltarea sistemului, selectarea unor forme şi metode de lucru adecvate.

Problemele organizării şi perfecţionării sistemului şi a părţilor sale com­ponente trebuie să se afle în atenţia permanentă a conducătorilor de toate ni­velurile. Despre inevitabilitatea muncii continue asupra organizării sistemului gestionabil vorbeşte O. A. Deineko (1983): „Deoarece caracterul relaţiilor de conducere mobile şi în schimbare nu permite limitarea la o raţionalizare de o singură dată, el condiţionează necesitatea introducerii permanente a modificărilor în structura, tehnologia, metodele şi tehnica de conducere (...), raţionalizarea continuă a aparatului de conducere, introducerea permanentă a modificărilor în activitatea acestuia”.

Gradul de perfecţiune a organizaţiei este determinat de gradul de re­glementare a structurii sale şi de excludere a elementelor spontane. Pentru perfecţionarea sistemului nu există limite teoretice, deoarece posibilităţile omului sînt nelimitate şi procesul de cunoaştere nu are sfîrşit. De aceea, se impune următoarea concluzie: sistemul trebuie să fie permanent în proces de „reparaţie curentă”, să fie reînnoit şi restructurat fără a pierde, din această cauză, din eficienţa sa.

Calitatea organizării sistemului şi a structurilor sale funcţionale constă, în primul rînd, în flexibilitate, simpleţe, cost mic, raţionalitate în distribuirea drepturilor şi obligaţiilor în aparatul de conducere, complexitatea activităţii la elaborarea deciziilor de conducere şi direcţionarea obiectivală a activităţii verigilor structurale.

Calitatea organizării sistemului în întregime este determinată de urmă­toarele aspecte:

1. Raţionalitatea numărului de verigi ale conducerii, care asigură redu­

cerea maximă a timpului de parcurgere a informaţiei de la SD la OD. O dirijare eficientă este posibilă cu condiţia unei limitări raţionale a numărului de niveluri ierarhice din lanţul de conducere, excluzîndu- se cele neraţionale şi intermediare. De aceea ,,lanţul de conducere scurt’ este criteriul raţionalizării conducerii. Acestei cerinţe îi cores­pund legile a 3-a („lărgirea înseamnă complicare, iar complicarea

• descompunere”) şi a 4-a („numărul de persoane în grupul de lucru are tendinţa de a creşte indiferent de volumul muncii care trebuie în­deplinit’) ale lui Parkinson, precum şi legea legăturilor („rezultatul inevitabil al legăturilor în extensiune dintre diverse niveluri de ierar­hie este domeniul crescînd al neînţelegerii”).

2. Exactitatea, precizia separării în activitatea părţilor componente ale

sistemului.

3. Capacitatea de a reacţiona rapid la modificările din sistemul de con­

ducere, la acţiunea diverşilor factori.

4. Delegarea împuternicirilor în soluţionarea problemelor pornind de la

principiul: o mai bună informare - o mai mare competenţă.

5. Adaptabilitatea unor subdiviziuni separate, de exemplu, a aparatului

de conducere faţă de sistem şi de mediu.

6. Principiul conducerii unice: nici o persoană nu trebuie să primeas­

că dispoziţii şi nu trebuie să facă darea de seamă mai mult decît în faţa unui conducător. Astfel, la spital (policlinică) şefii de subdivizi­uni structurale nu pot fi subordonaţi în aspect funcţional medicului- şef. Şeful de direcţie sau ministrul, la fel, au influenţă numai asupra conducătorilor ce-i sînt subordonaţi nemijlocit, adică medicii-şefi ai spitalelor municipale, orăşeneşti, raionale nu sînt subordonaţi direct ministrului, iar instituţiile pe care le conduc ministerului. Atunci şi actele normativ-juridice, de exemplu, ale ministerului (cu mici ex­cepţii) au pentru conducătorii instituţiilor medicale de nivel inferior doar un caracter de recomandare.

7. Caracterul primar al funcţiei şi secundar al structurii la organizarea

sistemului şi a părţilor sale, adică nu funcţia se adaptează la structură, ci structura la funcţie. În legătură cu aceasta se recomandă a elabora o matrice-tabel funcţională, care oferă posibilitatea de a estima con­ţinutul, volumul şi caracterul lucrărilor executate de fiecare subdivi­ziune structurală sau persoană cu funcţii de răspundere.

8. Documentul în baza căruia este organizată munca. El stipulează struc­tura organizatorică şi funcţia sistemului modelat. Totodată, este ne­cesar de a pregăti un ordin, de exemplu, despre formarea aparatului de conducere ca parte componentă a sistemului.

În afara criteriilor de calitate, structura organizaţională a conducerii (SOC) trebuie să posede caracteristici cantitative adecvate nivelului de dez­voltare a organului de conducere, care să permită crearea unui regim raţional de activitate a sistemului. În acest scop, în conducere se foloseşte un grup mare de metode şi metodici, la care se referă modelarea economico-mate- matică, analiza sistemică, analiza funcţională şi de costuri, metoda verigii conducătoare, metoda de expertiză analitică, metoda calimetrică etc. Toate acestea sînt orientate spre căutarea rezervelor de activitate eficientă a unor sau altor sisteme.

Obiectul dirijării

Actualmente, problemele ocrotirii şi fortificării sănătăţii omului, ale pro­filaxiei şi tratării bolilor sînt de o stringenţă maximă sub aspect statal, poli­tic, socioeconomic, psihologic şi chiar internaţional. Noţiunea de sănătate trebuie examinată ca una din „necesităţile primordiale ale omului, una dintre cele mai importante baze pentru dezvoltarea armonioasă a personalităţii, ca­pabile de a munci creativ, de a se cunoaşte pe sine şi lumea înconjurătoare,

• condiţie obligatorie pentru autoafirmarea şi fericirea omului...” (P. G. Ka- liu, 1976).

Pe lîngă alte sisteme sociale şi statale, serviciul responsabil de păstrarea şi recuperarea sănătăţii populaţiei este reprezentat de sistemul de ocrotire a sănătăţii. Ocrotirea sănătăţii este un sistem dinamic şi funcţional gestionabil şi „(...) ocupă un loc important printre nenumăratele sisteme ştiinţifico-teh- nice, economice etc., pe care societatea umană le creează şi le foloseşte în toate sferele de existenţă socială şi la toate etapele istorice pentru asigurarea existenţei şi dezvoltării sale...” (D. Venediktov, 1987).

Problemele dezvoltării şi funcţionării ocrotirii sănătăţii ca sistem gestio- nabil au fost pe larg elucidate în literatura de specialitate. Astfel, a fost dată definiţia noţiunii de ocrotire a sănătăţii (D. D. Venediktov, 1981; V K. Gasni- kov, 1982; T. Iu. Stepanenko, 1980); au fost elaborate criteriile de clasificare; au fost demonstrate proprietăţile şi particularităţile sistemului ocrotirii sănă­tăţii în comparaţie cu alte sisteme (P. I. Kaliu, 1969, 1976; T. Iu. Stepanenko, 1980); a fost făcută încercarea de a utiliza metodicile modernizate de analiză şi modelele dirijării sistemice a ocrotirii sănătăţii (V K. Gasnikov, 1982) etc.

Cu toate acestea, pînă în prezent multe probleme ale sistemului servi­ciului de sănătate nu şi-au găsit soluţionare, mai întîi de toate, de pe poziţiile dirijării. Deşi există suficiente publicaţii ce abordează problema bazelor con­ducerii acestui serviciu, teoria sistemelor aplicată la particularităţile ocrotirii sănătăţii nu a fost încă adaptată la practica şi la particularităţile zilei de azi.

După cum am remarcat, principiile organizatorice ale funcţionării modelu­lui ocrotirii sănătăţii în condiţiile economiei de piaţă sînt în contradicţie funcţio- nal-obiectivală în activitatea departamentului în raport cu statul şi cu societatea în ceea ce priveşte realizarea măsurilor de profilaxie primară (socială) a bolilor, a măsurilor de păstrare şi fortificare a sănătăţii populaţiei. Funcţiile de păstrare şi fortificare a sănătăţii populaţiei sînt legate nu atît de realizarea măsurilor me­dicale, cît de realizarea programelor social-economice, social-politice şi a altor programe, executarea cărora trebuie să fie asigurată de preşedintele ţării, guvern şi organele publice locale, de întreprinzătorii care oferă locuri de muncă. De obicei, majoritatea problemelor social-economice ale sănătăţii populaţiei sînt puse în sarcina lucrătorilor medicali. Medicul sau asistenta medicală nu pot influenţa, ţinînd cont de particularităţile muncii lor profesionale, asupra condi­ţiilor de muncă, odihnă, alimentare, de trai, financiare şi alte condiţii legate de activitatea vitală a omului. Lucrătorii medicali pot doar să participe la restabi­lirea sănătăţii populaţiei şi la realizarea măsurilor de profilaxie medicală, care sînt încadrate în tehnologiile medicale ale muncii lor.

Astfel, se poate afirma că încetinirea ritmului de dezvoltare a ocrotirii sănătăţii, scăderea nivelului de viaţă şi a indicilor sănătăţii populaţiei depind şi sînt determinate de modelul organizatoric al activităţii sistemului şi a sub­sistemelor sale. De pe aceste poziţii, sistemul existent al ocrotirii sănătăţii ne­cesită o reorganizare funcţională care să pornească de la un sistem al ocrotirii sănătăţii şi un sistem al asistenţei medicale, mai întîi, prin definirea precisă a scopurilor, funcţiilor şi sarcinilor lor, adică reorganizarea trebuie să fie execu­tată după modelul receptivităţii strategice a sistemului gestionabil.

Sistemul de asistenţă medicală trebuie examinat ca un sistem gestionabil care, ca şi alte sisteme sociale, se caracterizează prin particularităţile sale:

• este un sistem poliobiectival cu mai multe niveluri, cu un model or- ganizaţional şi o schemă a conducerii ierarhice;
• componentele sale adeseori sînt supuse unor influenţe arbitrare, ne­controlabile;
• caracterul legăturilor este complex, iar sistemul într-o anumită mă­sură are un caracter de probabilitate, şi nu determinat;
• este alcătuit dintr-o mulţime de subsisteme ce se deosebesc nu numai prin gradul de complexitate, prin componenţa şi caracterul elemen­telor, dar şi prin structura organizaţională, prin dimensiuni, sarcini, funcţii şi obiective;
• poate include în acelaşi timp cîteva tipuri de subsisteme:

1. conceptuale (idei, concepţii ale conducătorilor, concepţii ale ştiinţei medicale în domeniul diagnosticării şi tratamentului pacienţilor sau de organizare şi dirijare);
2. empirice (instituţii concrete - spitale, dispensare, policlinici etc.);
3. organizaţionale (organe, organizarea unor tipuri separate de asistenţă medicală, modele de conducere, finanţare).

Sub aspect organizaţional, structura sistemului de asistenţă medicală tre­buie să aibă două secţiuni de bază - administrativ-teritorială şi de ramură. Sub aspect administrativ-teritorial, sistemul de asistenţă medicală este com­plex, cu multe niveluri, cu construcţie ierarhică, unde în calitate de elemente (subsisteme) este inclus sistemul asistenţei medicale la nivel de stat, la nivel municipal, raional etc. Indiferent de nivelul organizaţional, acesta trebuie să fie un sistem unic, complex şi dinamic cu o mulţime de elemente ce îl alcă­tuiesc.

Pentru asigurarea dezvoltării de mai departe a sistemului, sporirea efi­cienţei funcţionării lui, mai cu seamă în condiţiile diversităţii de organizare, sistemul de asistenţă medicală are nevoie de un proces de reorganizare, mai întîi de toate de pe poziţii de dirijare. Însă acest proces nu trebuie să respingă, ci să asimileze tot ce este pozitiv şi progresist în momentul concret al exis­tenţei sistemului.

Fiecare sistem de acordare a asistenţei medicale îşi are specificul său. Totodată, ele au şi ceva general, propriu fiecărui sistem, inclusiv celui ges- tionabil, cum ar fi obiectul dirijării. Activitatea lor, care se deosebeşte prin complexitate şi modalităţi multiple, poate avea succes numai atunci cînd ele vor utiliza abordări metodologice şi metodice contemporane în soluţionarea problemelor organizării asistenţei medicale, în planificare, dirijare, utilizare a resurselor materiale şi de cadre, în implementarea performanţelor ştiinţei, experienţei avansate etc.

Serviciul de asigurare informaţional-analitică

O componentă a sistemului gestionabil este blocul reglementării ştiin­ţifice sau serviciul de asigurare informaţional-analitică (SAIA). Obiectul acestui serviciu este informaţia, iar sarcina constă în culegerea, prelucrarea, analiza, transmiterea şi păstrarea informaţiei de conducere.

În aceste scopuri, SAIA utilizează mijloace şi canale de legătură între SD şi OD; realizează schimbul de informaţii dintre persoanele cu funcţii de răspun­dere, alte persoane, comunităţile sociale, sistemele şi organizaţiile din exterior.

Prin informaţie înţelegem cunoştinţele noi ce caracterizează situaţia de conducere, care reduc nivelul de incertitudine, cunoştinţe recepţionate, înţelese şi evaluate ca fiind utile pentru soluţionarea anumitor sarcini ale conducerii. Actualmente, noţiunea de informaţie este aplicabilă oricărui flux de cifre, cu­vinte şi propoziţii. În consecinţă, cele mai perfecte baze de date sînt sufocate de date de prisos sau care se repetă. Toate comunicaţiile în organizaţie se bazează pe recepţionarea, prelucrarea, transmiterea şi păstrarea unor sau altor date.

Comunicarea are loc la toate etapele ciclului de conducere între purtătorii relaţiilor de conducere. Fiecare subiect al dirijării reprezintă un nod al reţelei de comunicare, în care se realizează schimbul de informaţie ce parvine din diverse surse şi este repartizată pe adrese diferite ale destinatarilor. Distingem comunicaţiile interne: pe orizontală (dintre diverse subdiviziuni) şi verticale (de ascensiune şi de coborîre), adică între diferite niveluri ierarhice. O va­rietate specială a comunicaţiilor interne sînt comunicaţiile dintre conducător (manager) şi echipa sa. Un tip specific de comunicaţii interne îl constituie co­municaţiile neformale (canalul „bîrfelor şi al exagerărilor”). Probabil, cel mai important component al comunicaţiilor în organizaţie sînt relaţiile personale conducător-subaltern. Sînt evidenţiate comunicaţii între sisteme, cu mediul extern, pe parcursul cărora sînt satisfăcute necesităţile informaţionale proprii, sînt asigurate legăturile cu consumatorii şi publicul, se creează imaginea or­ganizaţiei, sînt soluţionate problemele de marketing etc.

Procesul de comunicare nu se reduce doar la schimbul de informaţii. În comunicaţii se transmite nu numai conţinutul raţional, ci şi cel emoţional, se manifestă într-o măsură sau alta calităţile personale, orientările valorice ale par­ticipanţilor la procesul de comunicare, felul cum se apreciază ei reciproc. În procesul schimbului de informaţii pot fi evidenţiate patru componente de bază:

• expeditorul - persoana care generează idei, care caută şi transmite informaţii;
• mesajul codificat cu ajutorul simbolurilor; 3) canalul - mijlocul de transmi­tere a informaţiei; 4) destinatarul - persoana căreia îi este adresată informaţia.

Procesul de comunicare este divizat, de obicei, în patru etape: 1) apariţia ideii; 2) codificarea şi selectarea canalului; 3) transmiterea; 4) decodificarea. Denaturarea sensului sau chiar pierderea lui completă poate avea loc practic la fiecare dintre etape. Pentru a nu se admite acest lucru, se utilizează princi­piul de legătură inversă, atunci cînd expeditorul şi destinatarul face schimb de roluri. Primul destinatar al mesajului devine expeditor şi informaţia trece toate procesele de schimb, pentru ca în cele din urmă primul expeditor să fie în postura de destinatar. Legătura inversă, după cum remarcă specialistul în comunicaţii Filippe Luis, este reacţia de reper la cele auzite, citite sau văzute. Conducătorul care nu va stabili o legătură inversă cu destinatarul informaţiei va descoperi că eficienţa acţiunilor sale de dirijare scade brusc. În mod ana­logic, dacă legătura inversă cu lucrătorii este blocată, conducătorul, într-un final, se va pomeni izolat sau minţit.

Modelul sistemic comunicaţional modern al procesului de gestiune pre­supune înţelegerea şi receptarea lui nu ca o influenţă unilaterală din partea conducătorului (sau a organului de conducere) asupra subalternului (sau obi­ectului dirijat), ci ca o interacţiune comunicativă, ca proces de influenţare re­ciprocă a membrilor unui colectiv unic (respectiv - a subiectului şi obiectului conducerii în limitele sistemului).

Trebuie percepute corect şi diferenţiate noţiunile de date şi informaţie, care în practica conducerii adesea sînt utilizate ca sinonime. Datele sînt co­municări, rezultate ale activităţii de gîndire, cunoştinţe de orice origine, tip şi destinaţie. De exemplu, 17,0% şi 19,0 % în structura afecţiunilor sau răs- pîndirea (17,0% şi 19,0%) unei patologii pe mulţimi comparabile (regiuni, raioane, grupe de vîrstă etc.) sînt date. Conţinutul lor informaţional de dirijare (valoarea lor) este extrem de scăzută din cauza exactităţii lor relative.

Astfel, datele sînt un material informaţional brut, o înşiruire care nu este legată de fapte, numere, date, nume etc. Prin urmare, aceste date trebuie pre­lucrate. Pe parcursul procesului de prelucrare materialul se transformă într-un mesaj semnificativ pentru managerul-destinatar, organul de conducere, prin intermediul căruia din aceste date se pot extrage cunoştinţe, informaţii. Ade­seori colectarea datelor corespunde cu prelucrarea lor primară (preventivă) şi clasificarea lor.

Datele pot fi împărţite în două clase deosebit de importante: date de bază (convenţional permanente, adică acele date care nu se schimbă într-un anumit interval de timp) şi curente (variabile). Datele de bază reprezintă cele mai diverse normative, norme, iar cele variabile - cunoştinţele despre activitatea subunităţilor structurale (pat-zile, numărul de spitalizări, consultări), a per­sonalului (funcţia postului de medic, numărul de operaţii per medic-chirurg) etc. Datele de bază se utilizează pentru compararea cu rezultatele de facto şi evaluarea acestora din urmă, ceea ce oferă posibilitatea de a trage concluzii despre nivelul eficienţei muncii unei sau altei subunităţi structurale şi (sau) a sistemului în general. Datele, de regulă, se acumulează şi se sistematizează, iar în caz de necesitate se pregătesc în mod corespunzător pentru păstrare (operativă sau de lungă durată) şi se stochează în formă comodă pentru utili­zator, formînd aşa-numita bază de date.

Baza de date este totalitatea datelor păstrate în memoria calculatorului, date ce se referă la un anumit obiect sau tip de activitate, organizate în mod special, care se înnoiesc şi sînt logic legate între ele. Există baza de date lo­cală, stocată în memoria unui calculator, şi baza de date distribuită în cîteva calculatoare, legate între ele. Baza de date este structura de bază - parte a băncii de date, care poate include una sau mai multe baze de date, precum şi sistemul de dirijare a bazelor de date.

Informaţia reprezintă datele supuse unei prelucrări (statistice, matemati­ce, logice etc.), care comportă o noutate, o legitate depistată sau confirmată, fiind utile pentru lucrătorul care ia o anumită decizie. De exemplu, veridicita­tea confirmată statistic prin coeficientul Student (t) în indicii morbidităţii între raioanele comparate (17,0% şi 19,0%), cînd t este mai mare de 2 sau p=0,05, deja este informaţie. În mod analogic, indicii extensivi 17,0±0,5 şi 19,0±0,4, unde 0,5 şi 0,4 sînt erori statistice ale indicelui, reprezintă o informaţie.

Informaţia utilizată în conducere este destul de variată şi poate fi clasifi­cată după:

• tipul relaţiilor oglindite - tehnico-tehnologice, economice, sociale, politice, ideologice;
• importanţa obiectului reflectat - generală statală, raională, municipa­lă, departamentală, locală, sistemică (instituţii, servicii, subdiviziuni structurale);
• ramurile economiei naţionale - industrie, agricultură, transporturi, comerţ, cu aspect umanitar (ştiinţă, învăţămînt, medicină, asistenţă socială);
• structuralitate: sistematizată (după componenţa indicilor, adrese, pe­riodicitate, termene de transmitere, forma de prezentare), nesistema­tizată;
• raportul faţă de sistemul concret şi organul de conducere - informaţie externă, internă, organizatorică-dispoziţională (de comandă); de sta­re; informaţie coordonată, de dare de seamă;
• caracterul suportului (purtătorului) informaţional - documentată pen­tru mijloace de telecomunicaţii şi pentru presă; orală;
• importanţa de conducere - operativă, tactică, strategică;
• obiectivul determinant şi importanţa de conducere - descriptivă (de înştiinţare) şi prescriptivă (de directivă);
• tip - informaţie directivă-departamentală, ştiinţifică, despre experi­enţa avansată şi din surse proprii.

Acestea sînt variante convenţionale de clasificare a informaţiei. În limi­tele uneia din ele pot exista şi alte variante. De exemplu, cea directivă-depar- tamentală (ca tip) poate avea o însemnătate operativă, tactică şi strategică. Indiferent de varianta de clasificare, cerinţele faţă de informaţie sînt unice. Informaţia trebuie să fie furnizată la timp (operativă), să fie fiabilă, optimă, accesibilă, logică şi laconică, complexă, să corespundă împuternicirilor şi competenţei subiectului de dirijare sau a persoanei cu funcţie de răspundere.

Informaţia se concretizează nu numai prin cerinţe, dar şi prin proprietăţi, prin destinaţie: este purtătorul unei acţiuni de conducere bine orientate; a sub­iectivităţii şi obiectivităţii; prezenţa informatorului (sursei) şi a informatului (destinatarului); o legătură informaţională directă şi inversă; volum; veridici­tate; valoare; amploare; caracter deschis. Proprietăţile şi destinaţia informa­ţiei în activitatea de conducere sînt prezente în caracteristica ei. La rîndul lor, caracteristicile informaţiei descriu particularităţile distincte, indicii cantitativi şi cei calitativi ai evaluării ei.

În munca de conducere, tipurile tradiţionale de operaţiuni, cu ajutorul cărora conducătorul - de unul singur sau cu ajutorul specialiştilor - elaborea­ză şi realizează, de exemplu, o decizie de dirijare, sînt munca cu informaţia (documente, dări de seamă, prognoze etc.); munca cu omul, cu colectivul, cu sistemul de conducere, precum şi oferirea consultaţiilor privind dirijarea.

Prin urmare, elementul de legătură pentru toate tipurile de activităţi este informaţia ca purtător de acţiune în conducerea bine orientată. Informaţia de­vine obiectul de bază şi produsul deciziei de conducere: ea trece treptat în categoria de marfă, căpătînd o valoare de consum.

Informaţia posedă proprietăţi de subiectivitate şi obiectivitate, prioritară fiind cea subiectivă. Coraportul dintre subiectiv şi obiectiv în informaţia re­flectată depinde de mulţi factori, inclusiv de nivelul de pregătire profesională şi de nivelul de cultură al persoanei, de necesităţi şi interese, de complexitatea procesului şi timpului rezervat pentru conducere, de nivelul şi mijloacele teh­nice de dirijare. Astfel, deşi sursa de informaţie poartă un caracter obiectiv, informaţia din această sursă este subiectivă, deoarece la reflectarea ei are loc receptarea, transformarea şi transmiterea ei de către om, care poate de unul singur organiza o informaţie (alcătui instrucţiuni, ordine, dispoziţii etc.). În acest caz, subiectivitatea informaţiei este prezentă chiar de la început. Nu se poate confunda informaţia subiectivă cu informaţia eronată, neautentică. Acestea sînt categorii diferite. Informaţia subiectivă poate avea un grad înalt de obiectivitate şi de veridicitate.

Informaţia poate avea sens doar atunci cînd există o sursă (informatorul) şi destinatarul (informatul). O persoană poate fi în acelaşi timp şi informator, şi informat. Astfel, realizînd acţiunea de dirijare (legătură informaţională di­rectă) asupra obiectivului dirijării, conducătorul primeşte informaţie despre activitatea OD (legătura informaţională inversă). În conducere sînt evidenţia­te şi alte caracteristici informaţionale (volum, veridicitate, valoare, amploare şi caracter deschis).

Volumul informaţiei trebuie examinat din două părţi: volumul infor­maţiei simbolice şi al celei recepţionate. Volumul informaţiei simbolice este determinat de numărul de litere, semne şi de obicei este exprimat în simbo­luri sau biţi (de exemplu, documentul conţine 900 de simboluri). Volumul informaţiei recepţionate caracterizează complexitatea informaţiei despre un obiect oarecare pentru luarea unei decizii fondate. Acest volum depinde de volumul de simboluri, de forma de prezentare (text, grafic, formulă, sunet), de intervalul de timp necesar pentru prelucrarea informaţiei, de complexitatea informaţiei, de caracteristicile individuale ale informatului, de starea curentă a obiectului de dirijare.

Participanţii la o discuţie, consfătuire, instructaj sau la altă activitate de acest fel nu receptează informaţia în acelaşi mod, iar unii dintre ei o înţeleg chiar în sens opus. În afară de aceasta, unii participanţi pot să redea întregul conţinut al consfătuirilor, iar alţii - doar să enumere unele fragmente.

Volumul informaţiei receptate are trei niveluri: de redundanţă, exces in­formaţional; de informaţie cu nivel subminimal şi de insuficienţă (foame in­formaţională).

Redundanţa informaţională despre obiectul de dirijare oferă posibilitatea de a spori calitatea deciziei adoptate, însă adoptarea ei se tărăgănează şi cresc costurile informaţiei. Pentru adoptarea unor decizii importante uneori este ne­voie de dublarea informaţiei, adică de a se crea o redundanţă informaţională.

Nivelul subminimal al informaţiei reprezintă volumul minim de informa­ţie destinat unei persoane concrete, în baza căreia persoana dată poate adopta o decizie de conducere. Evident, acest nivel este o mărime subiectivă şi ea trebuie ajustată la persoana concretă. Tehnologia determinării acestui nivel minim trebuie să ţină cont de individualitatea persoanei. În legătură cu aceas­ta concepţia respectivă de construire a locului de muncă automatizat poate realiza bine oferirea volumului necesar de informaţie unei persoane cu funcţii de răspundere concrete.

Insuficienţa (foamea) de informaţie face dificilă elaborarea unei decizii corecte, sporeşte gradul de risc şi atunci apare nevoia de metode economi- co-matematice moderne pentru sporirea probabilităţii deciziei corecte. Insufi­cienţa de informaţie adeseori apare în mod artificial din cauza monopolizării diferitelor cunoştinţe. Monopolizarea se manifestă în două direcţii: ţinerea în secret (fondată sau nefondată) a unei părţi de cunoştinţe necesare; monopoli­zarea (tendinţa unor persoane sau organizaţii de a poseda în chip monopolist informaţia în scopul sporirii statutului său social şi economic). Ieşirea din această stare trebuie făcută prin democratizarea proceselor informaţionale, adică prin asigurarea unui acces larg la informaţia necesară a mai multor per­soane prin mai multe canale.

Metodica evaluării nivelului volumului informaţiei receptate se bazează pe metode de expertiză.

Veridicitatea informaţiei reprezintă raportul cunoştinţelor reale faţă de volumul general al informaţiei, adică volumul informaţiei receptate. Veridici­tatea are trei niveluri: absolut (100,0%), de încredere (mai mult de 80,0%) şi negativ (mai puţin de 80,0%).

Veridicitatea în mare parte depinde de metodica prelucrării documentu­lui. Cu cît mai puţine persoane participă la colectarea, transmiterea şi prelu­crarea informaţiei, cu atît e mai mare veridicitatea ei. Despre unul şi acelaşi eveniment se poate obţine diferită informaţie în funcţie de metodica aplicată la colectarea şi prelucrarea ei. Veridicitatea depinde de sursa de informaţie, de algoritmul şi timpul de parcurgere şi prelucrare a ei. Chiar şi informaţia absolut veridică, dar care a venit la persoana informată prea tîrziu, se poate dovedi a fi falsă, de exemplu, informaţia despre valoarea acţiunilor la bursă. Veridicitatea poate fi sporită artificial în urma prelucrării unui volum de in­formaţie, mai mare ca de obicei, după metodici sau algoritmi mai eficienţi. Astfel, se poate căpăta nivelul absolut de veridicitate a informaţiei, prelucrînd informaţia de nivel de încredere sau chiar de nivel negativ de veridicitate.

Valoarea informaţiei se caracterizează prin reducerea nivelului de chel­tuieli de resurse (materiale, timp, bani) pentru adoptarea unei decizii corecte. Ea are patru niveluri: nivelul zero; mediu (reducerea nivelului de cheltuieli sau sporirea profitului mai mult de 10,0 la sută); înalt (reducerea nivelului de cheltuieli de peste două ori); supraînalt (reducerea nivelului de cheltuieli mai mult de 10 ori).

Valoarea caracterizează informaţia ca marfă, care are valoare de consum. O valoare zero are informaţia care repetă caracteristici nefolositoare pentru adoptarea deciziei. Nivelul mediu al valorii îl are informaţia ce este creată de specialişti buni, dar care au pierdut interesul faţă de muncă. O valoare mare reprezintă modelele imitatoare ale organizaţiei, care oferă conducătorului po­sibilitatea de a anticipa corect posibilele consecinţe ale realizării diverselor variante de decizie. O valoare supraînaltă are informaţia legată de tehnologii­le inovaţionale, de cercetările de marketing.

Saturaţia informaţiei este raportul dintre informaţia utilă şi cea de fond. Informaţia de fond serveşte pentru o mai bună receptare a informaţiei utile (profesionale) datorită îmbunătăţirii dispoziţiei, sporirii nivelului emoţional, orientării prealabile a atenţiei asupra temei date. Informaţia de fond poate include glume, anecdote, stimulente morale şi materiale, informaţia de ini­ţiere.

În lipsa informaţiei de fond, informaţia utilă este apreciată ca fiind „sea­că” şi este prost receptată. În cazul abundenţei informaţiei de fond se poate recepta doar o parte din informaţia utilă. În asemenea cazuri se spune că în comunicare, în raport este multă „apă”.

Elaborarea unui raport optim între informaţia utilă şi cea de fond încă nu se referă la arta de a conduce. Sporirea saturaţiei informaţiei (prezenţa unui volum mare de texte, a unui număr mare de tabele şi cifre) este o tendinţă modernă de asigurare informaţională a procesului de conducere.

Caracterul deschis al informaţiei constă în posibilitatea de a fi prezenta­tă diverselor grupuri de oameni. Există trei niveluri de deschidere:

• informaţia secretă reflectă necesităţile globale ale societăţii şi are li­mitări în utilizare; de exemplu, informaţia despre apărarea ţării, des­pre potenţialul de cadre, elaborările ştiinţifice etc.;
• informaţia confidenţială (pentru uz de serviciu) reflectă necesităţile societăţii, ale unui grup sau colectiv de oameni. Această informaţie are limitări în utilizare. De exemplu, rezultatele investigaţiei pacien­tului şi argumentarea diagnosticului nu întotdeauna este bine să fie discutate cu pacientul sau cu rudele sale. La categoria de informaţie confidenţială se referă: informaţia despre starea sănătăţii unor pa­cienţi, datele despre potenţialul organizaţiei (în ce priveşte cadrele, tehnologiile, nivelul ştiinţific etc.), de exemplu, despre programele investiţionale şi planurile investiţionale; starea economică a organi­zaţiei; informaţia despre parteneri şi clienţi; stipulările din contracte­le de afaceri etc.;
• publică (deschisă) este informaţia care reflectă interesele societăţii, necesităţile şi interesele oamenilor şi nu are limitări în utilizare. Ast­fel, în organizaţia care nu are încheiate contracte militare de stat nu trebuie să existe informaţie secretă.

Informaţia acumulată urmează a trece prelucrarea primară (vezi meto­dica Statistica sanitară), analiza, transmiterea şi ordinea prescrisă. Astfel, asigurarea informaţional-analitică este totalitatea generalizată a cunoştinţelor despre starea internă şi cea externă a sistemului dirijat, utilizate pentru eva­luarea situaţiei şi elaborarea deciziilor de conducere. Prezenţa şi posibilitatea transmiterii informaţiei este o condiţie necesară a conducerii.

Ca orice altă structură a sistemului, blocul de decizii necesare (BDN) trebuie să fie organizat pe principii sistemice. În calitate de bază metodică se utilizează abordarea sistemică, despre care s-a mai vorbit. O unitate orga- nizaţională a BDN pot fi secţiile organizatorico-metodice (SOM) şi centrele informaţional-analitice (CIA). În unele regiuni din Rusia au fost organizate Medstat. În opinia noastră, această abreviere nu este întru totul corectă, deoa­rece limitează interesul departamental la dările de seamă statistice.

Cele mai acceptabile pentru perfecţionarea activităţii de conducere sînt centrele informaţional-analitice. În aspect structural, CIA pot include pînă la 10 sectoare funcţionale (de asigurare informaţională, analitico-metodică, de investigaţii de marketing, de tehnologii computerizate, de investigaţii socio- psihologice, de planificare şi finanţe, juridic, de formare a preţurilor, relaţii externe şi serviciul specialiştilor principali). Organizarea CIA se recomandă a fi realizată (fără a se majora listele de încadrare pe sistem) în baza redistribui­rii personalului şi a funcţiilor secţiilor organizatorico-metodice sau ale secţii­lor de statistică ale instituţiilor medicale de nivel ierarhic corespunzător, adică în urma lichidării acestora şi transmiterii funcţiilor ce le-au fost atribuite în centrele informaţional-analitice.

Teoria sistemelor are o importanţă hotărîtoare pentru management, pen­tru procesul de conducere şi munca de dirijare. Totodată, luată aparte, ea nu le spune conducătorilor care anume elemente ale organizaţiei ca sistem sînt deosebit de importante. Teoria sistemelor vorbeşte numai că organizaţia este alcătuită din multiple subsisteme interdependente şi fiecare dintre ele inter- acţionează cu mediul extern. Această teorie nu determină concret variabilele de bază care influenţează funcţia dirijării. Ea nu determină nici modul în care mediul extern influenţează asupra managementului şi asupra rezultatelor ac­tivităţii organizaţiei.

Deşi apar unele lucrări consacrate analizei şi caracterizării sistemului tradiţional de ocrotire a sănătăţii şi sistemului de asistenţă medicală, care eva­luează succesele şi performanţele lor, chestiunea despre necesitatea şi impor­tanţa practică a aplicării teoriei sistemelor, principiilor sistemice în domeniul ocrotirii sănătăţii şi asistenţei medicale rămîne încă nestudiată pînă la capăt. Este nevoie de o muncă mai asiduă de cercetare ştiinţifică şi o reorientare profesional-psihologică, de o restructurare şi dărâmare a stereotipurilor, mai întîi de toate, la persoanele cu funcţii de răspundere. Perfecţionarea structurii organizaţionale şi a funcţiei sistemului, precum şi a mecanismelor de dirijare este imposibilă fără o reinstruire a tuturor lucrătorilor şi a personalului de conducere.