Pin It

Particularităţile muncii de dirijare în condiţiile actuale sînt determinate de utilizarea principiilor moderne de management, a mijloacelor tehnice şi a tehnologiilor informaţionale, ceea ce conduce la modificări în activitatea de dirijare. Aceste modificări se manifestă în felul următor:

  1. Obiectul şi produsul de bază al activităţii de dirijare îl constituie infor­maţia, caracterul căreia s-a schimbat esenţial în ultimii ani, iar posibilităţile de a o obţine s-au lărgit. Datele din sursele de specialitate denotă faptul că volumul de informaţii, începînd cu anul 1994, se dublează pe parcursul unui an, datorită utilizării sistemelor computerizate Internet şi Intranet, a reţelelor locale (statale, regionale, departamentale, instituţionale etc.). În Ucraina, de exemplu, la aceasta a contribuit emiterea decretului prezidenţial privind crea­rea spaţiului informaţional unic.

În Republica Moldova în prezent, de asemenea, se realizează un program special de computerizare şi creare a unui sistem informaţional integru.

  1. Se reduce timpul de lucru, datorită implementării sistemelor informa­ţionale de dirijare, care contribuie la lărgirea relaţiilor personale cu colabora­torii şi sistemul de dirijare (structura şi mecanismul dirijării).
  2. Creşte gradul de confort în munca administrativă pe baza obţinerii unei informaţii de calitate şi a lucrului cu pachetele de programe aplicative, care imită contribuţia intelectuală a lucrătorilor la potenţialul general al orga­nizaţiei sau al subdiviziunii.
  3. Conducătorul selectează din mai multe variante de decizii pe cele care le consideră mai corecte, după care dintre acestea o alege pe cea mai bună.
  4. Creşte costul rezultatelor deciziei adoptate. Informaţia şi decizia de dirijare îşi sporesc de cîteva ori costurile la realizarea lor în elemente mate­riale şi obiectuale ale producţiei. O decizie incorectă adoptată în cadrul unei ramuri poate duce la mari pierderi materiale şi sociale.
  5. Se reduce esenţial caracterul de dublare sau chiar triplare a muncii conducătorului. Conducătorii actuali adesea comasează funcţia de specialişti de înaltă calificare (medici, jurişti, metodişti, psihologi, ingineri, economişti etc.) cu cea de organizatori nemijlociţi ai procesului de producţie (manageri) şi cea de conducători-manageri.
  6. Se reduce esenţial mobilitatea muncii administrative. Conducătorul poate să plece mai rar în delegaţie, să se deplaseze mai rar la filialele şi sub­diviziunile din subordine. Sistemul informaţional de dirijare îi asigură pe con­ducători cu o informaţie deplină şi veridică privind starea obiectului gestionat, lucru care oferă posibilitatea de a adopta decizia şi de a verifica, în continuare, executarea ei. În prezent se manifestă tendinţa unei treceri treptate cu precă­dere la stilul muncii de birou. Utilizarea sistemelor informaţionale de diri­jare permite lărgirea formelor de realizare a muncii de administrare. Forme noi pot fi numite trainingurile (jocurile de afaceri) şi modelarea cu ajutorul calculatoarelor; agendele electronice; acţiunile de masă (şedinţe, consfătuiri) realizate cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne care permit ca participanţii să nu părăsească locul de muncă; deciziile de lucru bazate pe calcule şi anali­ze asistate de calculatoare.
  7. Realizarea în practică a principiilor şi recomandărilor managemen­tului modern (de exemplu, delegarea împuternicirilor) permite renunţarea la problemele de producţie şi dirijare de rutină, la tutelarea excesivă şi concen­trarea eforturilor asupra problemelor de importanţă majoră pentru sistem (în corespundere cu principiul Parreto).

Pentru o activitate fructuoasă are importanţă delegarea împuternicirilor, cînd o parte din drepturile persoanei juridice este transmisă alteia (de regulă, de la nivelul superior la cel inferior), care îşi asumă responsabilitatea pen­tru ele. Delegînd colaboratorului său un şir de împuterniciri, conducătorul trebuie să aibă siguranţa că subalternul va fi în stare să le realizeze, să simtă responsabilitatea ce-i revine.

Cînd deciziile sînt adoptate doar de o singură persoană (chiar dacă are capacităţi excepţionale), care îşi asumă responsabilitatea pentru executarea programului de acţiuni şi dă dispoziţii executanţilor, serviciilor şi subdivi­ziunilor, atunci apare pericolul ca formele rigide de administrare - conform cărora o persoană nu poate să dirijeze cu succes de una singură activitatea mai multor oameni - să se transforme într-o structură rigidă birocratizată. Lucrătorii unui asemenea sistem vor aştepta întotdeauna dispoziţii de sus, iar conducătorul din această cauză nu va putea face faţă problemelor majore care cer participarea lui personală. Dacă conducătorul se va îmbolnăvi, nu va avea cine să-l înlocuiască, iar în aparatul de dirijare, în cazul unui asemenea stil de administrare, nu va fi creat un potenţial inovator şi creativ, o reală rezervă de cadre.

Delegarea constă nu numai în transmiterea unei părţi din împuterniciri unei alte persoane, dar şi învestirea cu drepturi şi responsabilităţi a tuturor persoanelor care au de a face cu procesul de dirijare. Totodată, este necesar a se ţine cont de faptul că împuternicirile pot fi transmise pentru un termen lung, cînd conducătorul încredinţează colaboratorului executarea de sine stă­tătoare a sarcinii, dar pot fi şi împuterniciri de o singură dată. Totodată, pro­blema însăşi rămîne în sfera funcţională a conducătorului.

Avantajele delegării constau, mai întîi de toate, în faptul că ele: 1) permit a se elibera timp pentru probleme importante (de exemplu, pentru îndepli­nirea propriilor funcţii de dirijare); 2) contribuie la utilizarea cunoştinţelor profesionale şi a experienţei colaboratorilor respectivi; 3) stimulează mani­festarea capacităţilor, iniţiativei, independenţei şi competenţei subalternilor;

  • influenţează pozitiv motivarea muncii colaboratorilor, le oferă satisfacţii;
  • este avantajoasă atît pentru conducător, cît şi pentru subordonat.

Există anumite reguli ale tehnologiei delegării împuternicirilor şi 20 de criterii ale acesteia. Regulile pentru conducători constau în selectarea colabo­ratorilor potriviţi; distribuirea sferei de responsabilitate; coordonarea execu­tării problemelor; stimularea şi consultarea subalternilor; aprecierea colabo­ratorilor (în primul rînd a-i lăuda, dar şi a-i supune unei critici constructive); curmarea încercărilor de delegare a împuternicirilor în sens invers sau con­secutiv.

Subalternii trebuie să execute de sine stătător activitatea delegată lor şi să adopte decizii pentru care poartă întreaga responsabilitate; să-l informeze la timp şi amănunţit pe conducător, mai ales despre situaţiile extraordinare; să-şi coordoneze activitatea cu cea a colegilor şi să aibă grijă de schimbul de informaţii; să-şi sporească nivelul de calificare pentru a corespunde cerinţelor înaintate lor.

Cele 20 de criterii de delegare corectă a împuternicirilor sînt următoarele:

  1. Delegarea din timp a împuternicirilor.
  2. Acţionarea în concordanţă cu capacităţile şi posibilităţile colaborato­rilor.
  3. Motivarea acţiunilor proprii şi stimularea colaboratorilor.
  4. Determinarea sarcinii sau activităţii, după posibilităţi, în totalitatea ei, dar nu sub formă de misiuni parţiale izolate.
  5. Explicarea sensului lucrării, la delegarea împuternicirilor de lungă durată şi în cazuri separate, fiecărui colaborator.
  6. Stabilirea sarcinilor de acelaşi gen în faţa unuia şi aceluiaşi lucrător.
  7. Interzicerea de a încredinţa una şi aceeaşi activitate la doi subalterni, dacă ei nu ştiu despre acest lucru.
  8. Convingerea că un colaborator concret poate şi vrea să se ocupe de misiune.
  9. Transmiterea către angajat, o dată cu sarcina, a împuternicirilor şi competenţei necesare pentru executarea ei.
  10. Explicarea sensului şi scopului misiunii (motivarea şi orientarea).
  11. Darea celor mai depline şi exacte instrucţiuni şi informaţii colabora­torului şi încredinţarea de faptul că sarcina a fost înţeleasă corect.
  12. Încredinţarea executării sarcinilor mari şi importante prin decizii co­respunzătoare; dacă e necesar - în formă scrisă.
  13. Misiunile noi şi complexe se transmit conform metodei de cinci trep­te: a) pregătirea colaboratorului; b) explicarea sarcinii; c) demonstra­rea executării; d) încredinţarea executării de mai departe a misiunii sub supraveghere cu corectările necesare; e) transmiterea lucrării integrale şi realizarea controlului doar asupra îndeplinirii.
  14. Oferirea posibilităţii unei instruiri profesionale suplimentare colabo­ratorului pentru o mai bună executare a sarcinilor încredinţate lui.
  15. Asigurarea accesului la orice informaţie necesară.
  16. Evitarea intervenţiei nemotivate în desfăşurarea procesului de execu­tare.
  17. Convingerea subalternului de faptul că, în cazul apariţiei dificultăţi­lor şi problemelor, el va putea apela la sfatul şi susţinerea conducăto­rului.
  18. Prezentarea dărilor de seamă privind executarea la intervale de timp stabilite.
  19. Controlul rezultatelor finale ale realizării misiunii şi informarea ime­diată a colaboratorului despre aceste rezultate.
  20. Menţionarea constructivă a succeselor sau criticarea neajunsurilor muncii efectuate.

La raţionalizarea muncii de dirijare contribuie şi democratizarea rela­ţiilor din procesul dirijării. Acestea sînt o formă deosebită a legăturii dintre sistemul de dirijare şi obiectul de dirijare, dintre sistemele de gestionare în procesul realizării muncii administrative pe baza cunoaşterii şi utilizării ten­dinţelor obiective şi a principiilor de funcţionare şi dezvoltare a sistemelor sociale.

În primul rînd, relaţiile de gestionare sînt condiţionate obiectiv. Ele se formează între oameni, indiferent de care parte a acestor relaţii ţin ei - de partea activă sau de cea pasivă - în ce priveşte reglementarea, organizarea activităţii vitale comune. Purtători ai legăturilor de dirijare sînt, într-o măsură sau alta, coparticipanţii la activitatea de dirijare. Este important a face deose­bire între măsura şi nivelul de participare a oamenilor la realizarea funcţiilor ciclului de dirijare.

În al doilea rînd, relaţiile de dirijare sînt nişte legături conştiente, voliti­ve şi subiective. Realizînd funcţiile de dirijare, oamenii se conduc de scopul propus de la bun început, tind să reglementeze în mod raţional acţiunile şi comportamentul lor, procesele vieţii obşteşti. De aceea relaţiile de dirijare dintre oameni au un caracter bine orientat.

Constituind un sistem, relaţiile de dirijare în sisteme de nivel mai înalt se manifestă ca nişte subsisteme. Ele au o legătură reciprocă cu subsistemele de producţie, cele politice, social-psihologice şi altele, care sînt elemente ale structurii relaţiilor sociale.

Relaţiile de dirijare pot fi împărţite în relaţii formale (oficiale) şi nefor­male (neoficiale).

Relaţiile formale sînt un sistem de legături între subiectul de dirijare şi obiectul dirijării, între conducători şi cei conduşi, reglementate prin legi, acte normative şi instrucţiuni departamentale. Acestea sînt relaţii, în cadrul cărora funcţiile de roluri ale oamenilor antrenaţi în procesul de dirijare se determină în prealabil, fără a se ţine cont de calităţile persoanei.

Relaţiile neformale constituie legături între oameni în desfăşurarea mun­cii administrative care apar, de regulă, în baza compatibilităţii psihologice a calităţilor personale, a coincidenţei de interese, a simpatiei reciproce. Aceste relaţii ies din cadrul prescripţiilor oficiale şi pot apărea în mod spontan.

În structura relaţiilor de dirijare sînt evidenţiate relaţiile de subordonare şi cele de coordonare. Relaţiile de subordonare sînt legăturile de dispunere şi administrare, pe de o parte, şi de executare, subordonare, pe de altă parte. Re­laţii de subordonare se stabilesc atît între conducători şi executanţi, cît şi între conducătorii de nivel diferit şi apar în cadrul structurilor formale (oficiale). Esenţa acestor legături constă în faptul că conducătorul, în baza statutului ju­ridic şi a actelor normative, îl obligă pe executant să îndeplinească cu stricteţe prescripţiile.

Relaţiile de subordonare pot fi liniare şi funcţionale. Esenţa raporturilor liniare constă în aceea că conducătorul are mulţi subalterni, iar subalternii au numai un singur conducător. Este o relaţie pe verticală. În cadrul acestui sistem relaţiile de dirijare au un caracter treptat; ele parcă ar constitui un lanţ. Pentru soluţionarea problemelor subalternii se adresează conducătorului din veriga inferioară, iar acesta - conducătorului ierarhic superior. Relaţiile de ordin liniar sînt eficiente, de regulă, în colective şi organizaţii nu prea mari şi rezolvă probleme comparativ simple. În organizaţii mai complexe acest tip de legături are o eficienţă mică, deoarece conducătorul de cel mai înalt nivel trebuie să soluţioneze toate problemele, să fie „universal”. Aceasta limitează manifestarea iniţiativei şi creativităţii din partea angajaţilor şi poate duce la voluntarism şi birocratism.

Asemenea fenomene negative pot fi depăşite prin implementarea rela­ţiilor funcţionale. Ele se constituie pe baza specializării funcţiilor de dirijare între persoane aflate în diverse subdiviziuni. Esenţa constă în neamestecul administraţiei în treburile conducătorilor funcţionali, cînd este vorba de solu­ţionarea problemelor care necesită cunoştinţe speciale. În acelaşi timp, con­ducătorii funcţionali nu-l pot ocoli pe reprezentantul administraţiei superioa­re, dacă este vorba de rezolvarea problemelor care privesc interesele esenţiale ale întregii organizaţii. Deciziile sînt adoptate de organele superioare în baza recomandărilor oferite de conducătorii funcţionali şi de alţi specialişti.

Avantajul tipului funcţional de relaţii constă într-un nivel superior de competenţă şi profesionalism. Cu toate acestea, sînt nişte raporturi mai com­plexe şi necesită un grad sporit de concordanţă a activităţii. În practică de cele mai dese ori se întîlnesc relaţii de tip mixt, cînd tipul liniar este combinat cu cel funcţional.

Pe lîngă relaţiile de subordonare, în structura relaţiilor de dirijare un loc important îl ocupă coordonarea lor, care se stabileşte între persoanele ocupa­te în diverse verigi ale aparatului administrativ (în cazul legăturilor pe ori­zontală între secţii, servicii, departamente de ramură, subiecţi). Relaţiile de coordonare presupun corelarea acţiunilor organelor de dirijare, compararea obiectivelor, resurselor, formelor şi metodelor de activitate în scopul obţinerii rezultatelor pozitive generale.

Din structura relaţiilor de dirijare este raţional de evidenţiat elementul de alternativă şi concurenţă. El apare între subiecţii de dirijare la selectarea din multitudinea de decizii posibile, metode şi mijloace de realizare a variantei optime, care permite obţinerea celor mai bune rezultate; la alegerea celui mai competent candidat pentru postul vacant etc. Acţionînd asupra cadrelor de di­rijare, aceste legături de alternativă şi concurenţă le motivează spre o sporire a iniţiativei, creează stimuluri pentru o mai deplină manifestare a capacităţilor profesionale şi organizaţionale.

În condiţiile existenţei mai multor forme de proprietate, a pluralismului politic şi social se manifestă mai pregnant aspectele de alternativă şi concre­teţe între diverse sisteme de gestionare de sine stătătoare. Aceasta permite a slăbi monopolul unor ramuri separate, unor întreprinderi şi organizaţii. Un asemenea tip de relaţii nu există în mod automat, ci presupune crearea unui mecanism ce ar garanta independenţa economică, socială şi juridică a sub­iecţilor care interacţionează în mediul administrativ. Totodată, este necesar ca subiecţii aflaţi în concurenţă să se conducă de normele de drept, de principiile de respectare a intereselor naţionale, ale toleranţei faţă de opiniile şi interese­le altora, ale stimei şi respectului reciproc.

Aşadar, relaţiile de dirijare au un caracter independent şi o structură des­tul de complexă. Ele se manifestă ca un factor integrant al multiplelor intere­se sociale şi economice, care acţionează reciproc în procesul activităţii unor persoane separate, a unor colective, organizaţii etc.

La particularităţile managementului modern poate fi referită şi sporirea maniabilităţii, ceea ce se explică prin sporirea nivelului de instruire a oame­nilor, prin profesionalismul factorilor de decizie proprii economiei de piaţă, prin mecanismele de remunerare a muncii şi de selectare a cadrelor, con­curenţă etc. Maniabilitatea este: 1) reacţia sistemului manipulat la acţiunea sistemului de dirijare; 2) caracterul şi măsura de receptare de către un colectiv a deciziilor adoptate de manager.

Practica de dirijare demonstrează destul de convingător că nu orice ac­ţiune realizată de manager sau de sistemul de dirijare este receptată în depli­nătatea conceperii şi sarcinilor ei, provoacă o activitate intensă şi corespunde adecvat rezultatului preconizat. Există diferite tipuri de reacţie la acţiunea de manipulare, de dirijare: lipsa de activitate; o activitate formală, dar fără de iniţiativă; împotrivire. Este posibilă însă şi o altă reacţie - activitate inten­să, activitate suplimentară, receptivitate faţă de concept şi sarcini, entuziasm, mobilizare (poate fi şi neformală), responsabilitate. Toate acestea sînt ma­nifestări ale maniabilităţii. Prima variantă de reacţii vădeşte o maniabilitate redusă, cea de a doua - o maniabilitate sporită, care depinde de mai mulţi factori: de motivare, organizarea dirijării, de munca cu personalul, calitatea obiectivului, misiunii şi strategiei, de calitatea deciziilor de dirijare, de parti­ciparea colaboratorilor la dirijare.

Managerul trebuie să tindă spre sporirea maniabilităţii, pe care el o simte intuitiv sau o evaluează pe cale analitică. În cel de al doilea caz este necesar un sistem special de monitorizare a maniabilităţii, adică de evaluare a oportu­nităţii şi calităţii executării deciziilor, de atitudinea colectivului faţă de hotă- rîrile de un tip sau altul, de eficienţa sistemelor de motivare şi de participare a colaboratorilor la dirijare, de tendinţa neformală spre calitatea de lider, de piedicile organizaţionale. Asigurarea maniabilităţii necesită o perfecţionare sistematică a dirijării. De regulă, maniabilitatea este mai mare acolo unde dirijarea poartă un caracter inovator şi strategic, unde ea este democratică şi profesionistă.

Cooperarea în muncă, de asemenea, este o caracteristică a muncii de dirijare. Cooperarea este o formă de organizare a muncii în cadrul căreia lu­crătorii se unesc pentru participarea planificată comună la unul sau la diverse procese de muncă legate reciproc. Munca colectivă nu este pur şi simplu o sumă a proceselor de muncă. Doar o corelare corectă între procesele parţiale şi distribuirea corectă a lucrătorilor asigură ocuparea lor raţională, conduce la o productivitate înaltă a muncii de dirijare.

Există diverse forme concrete de cooperare a muncii la o întreprindere, fiind legate de particularităţile organizaţionale şi tehnologice ale sistemului gestionat. Ele sînt condiţionate de caracterul şi specializarea sistemului în întregime şi a părţilor sale, de nivelul tehnico-tehnologic, de principiile de formare a subunităţilor sale structurale, de metodele de organizare a procese­lor tehnologice.

În instituţiile medicale, în condiţiile relaţiilor de piaţă, pot fi evidenţiate patru forme de cooperare a muncii: între secţii, între sectoare, în interiorul sectoarelor şi în interiorul brigăzilor/echipelor.

Forma de cooperare între secţii poate fi tehnologică sau pe obiecte, în funcţie de principiul - tehnologic sau pe obiect - după care sînt organiza­te secţiile. În cazul formei de cooperare tehnologice, legătura dintre secţii se realizează prin subunităţi funcţionale intermediare, servicii care asigură activitatea de dirijare sau cea curativă. De exemplu, proiectul unei note in­formative, al unei decizii pregătit de un specialist este transmis pentru a se lucra asupra lui altor specialişti şi conducătorului funcţional. În mod similar procedează medicii secţiilor la examinarea şi tratamentul pacienţilor: pentru investigaţii suplimentare sînt îndreptaţi la serviciile paraclinice (cabinetul de gimnastică curativă, fizioterapie, diagnosticare funcţională) sau la consulta­rea altor specialişti (chirurg, cardiolog, oftalmolog etc.).

În condiţiile cooperării muncii pe obiect, varianta aprobată a notei infor­mative sau a deciziei este expediată conform destinaţiei (de exemplu, nota in­formativă este transmisă sistemului de dirijare superior) sau pentru executare (ordin). În practica medicală, după tratamentul în secţia de staţionar pacientul este externat sub supravegherea medicilor de la policlinică sau pentru reabilitare într-un sanatoriu. Legătura reciprocă dintre secţii se manifestă la etapa finală.

Sectoarele specializate de producţie sînt formate în secţii la fel ca şi cele tehnologice şi pe obiect. De aceea cooperarea muncii între sectoare este ana- loagă celei dintre secţii şi se deosebeşte de ea numai prin anvergură. Co­nexiunea dintre executanţi o realizează secretarul, şeful secţiei, inspectorul (medicul) superior, metodistul sau şeful de secţie.

Cooperarea muncii între sectoare este determinată de particularităţile şi tipul de organizare, de exemplu, a aparatului de dirijare (existenţa sau lipsa diferenţierii în grupuri de funcţiune) sau a subdiviziunii structurale, de nivelul de specializare etc. Aici se pot realiza concomitent consecutivitatea prelu­crării informaţiei (de la prima pînă la a treia grupă de factori de decizie) şi succesiunea în tratamentul pacientului (personalul medical inferior şi mediu, medicii).

Cooperarea muncii în interiorul brigăzii/echipei are particularităţi con­diţionate de principiile de organizare a muncii şi legăturile strînse dintre membrii colectivelor de producţie inferioare. Ea poate uni specialiştii şi func­ţionarii separaţi din componenţa brigăzilor, de exemplu, la organizarea mun­cii după metoda de brigadă - ambulatorii medicale teritoriale, organizaţii ale medicilor în medicina de familie etc. Cea mai strînsă cooperare a lucrătorilor se obţine anume în interiorul brigăzii.

Cooperarea muncii înaintează cerinţe mari faţă de organizarea unor le­gături reciproce atît între executanţi separaţi, cît şi între subdiviziunile de producţie. O mare atenţie se acordă proporţionalităţii cheltuielilor de muncă, ritmului de lucru, sincronizării tuturor locurilor de muncă ale acestui lanţ de producţie.

Cooperarea muncii este limitată, în temei, de frontiere organizatorice şi economice. Frontiera organizaţională a cooperării muncii este determinată de faptul că, pe de o parte, nu pot fi uniţi pentru executarea oricărei munci mai puţin de doi oameni, iar pe de alta, de faptul că există o normă a maniabilităţii, depăşirea căreia duce la acţiuni necoordonate şi pierderi esenţiale ale timpului de lucru. Frontiera economică constituie posibilitatea micşorării cheltuielilor de muncă vie şi socială pentru o unitate concretă de producţie tehnologică (decizie, document de serviciu, examinarea pacientului, prelucrarea şi trans­miterea informaţiei).

Formele de cooperare a muncii nu rămîn neschimbate; ele depind în pri­mul rînd de cunoştinţe, experienţă, instrumente de muncă, tehnologii, echipa­ment. Un rol important aici trebuie să-l aibă organizarea muncii după metoda de brigadă şi sporirea eficienţei ei. În condiţiile mecanizării şi automatizării muncii de dirijare şi de producţie, măririi părţii ce-i revine echipamentului tehnologic modern, biroticii, mijloacelor de telecomunicaţii se eliberează timp pentru executarea lucrărilor manuale şi cu ajutorul maşinilor la alte apa­rate, dispozitive şi altă tehnică. De aceea, în sistemul de asistenţă medicală este larg răspîndită cumularea de profesiuni şi de funcţii ale specialiştilor (ac­tivitatea medicului de familie), extinderea zonelor de deservire, antrenarea conducătorilor subdiviziunilor structurale la activitatea de dirijare a întregului sistem etc.

O varietate a cooperării muncii în activitatea de conducere o constituie şi sistemul de dirijare care conţine totalitatea de acţiuni necesare pentru coor­donarea activităţii în comun a oamenilor, verigilor ce realizează dirijarea şi a legăturii dintre ele.

În măsură mai mică sistemul de dirijare se caracterizează printr-un set de acţiuni din care rezultă impactul direct asupra obiectului gestionat. Aceste acţiuni alcătuiesc baza statică a activităţii managerului, lucru în care îşi află expresia formarea sistemului de dirijare. O asemenea concepere a sistemu­lui de conducere se manifestă cel mai pregnant în antreprenoriatul mic, în gestionarea unei întreprinderi mici, unde există numai managerul şi un grup restrîns de subalterni. Dar ea se potriveşte şi pentru examinarea activităţii oricărei subdiviziuni din cadrul unui sistem de dirijare mare, de exemplu, al unei secţii, grupe etc.

Dacă dirijarea se realizează pe scară destul de mare, unde există împărţi­rea activităţii de dirijare între factori de decizie sau subdiviziuni specializate, sistemul de dirijare se manifestă în forma unei totalităţi a diferitelor verigi legate între ele. Verigile sistemului de dirijare se deosebesc după funcţiile de conducere, volumul şi anvergura împuternicirilor, volumul de muncă, uni­formitatea distribuirii sarcinii, după cerinţele de calificare faţă de personal, după asigurarea informaţională şi posibilităţile de amplasare teritorială, astfel sistemul de dirijare căpătînd o formă ierarhică.

Verigile pot fi liniare, funcţionale, liniar-funcţionale, funcţional-liniare. Combinaţia dintre ele în ierarhia sistemului de dirijare determină diversitatea tipurilor lui. În funcţie de faptul din care verigi este construit sistemul şi cum sînt plasate aceste verigi în ierarhia sistemului, se pot evidenţia sisteme de dirijare de tip liniar, funcţional, liniar-funcţional, funcţional-liniar. O formă deosebită de îmbinare a funcţiilor şi împuternicirilor în activitatea unei verigi a sistemului de conducere, care admite o subordonare dublă, dar separată a verigii, o constituie sistemele de dirijare de matrice. Ele se dovedesc a fi cele mai eficiente în condiţiile diversificării procesului de producţie. Printre calităţile lor se numără flexibilitatea şi adaptabilitatea, îmbinarea specializării înguste sau largi a personalului funcţional, eficienţa implicării specialiştilor de înaltă calificare.

Sistemul de dirijare trebuie să constituie obiectul unui proiect special, realizat pe o bază analitică serioasă. La analiza sistemului de dirijare urmează să fie utilizaţi indicatorii stării şi funcţionării lui. Nu toţi indicatorii sistemu­lui pot fi strict calculabili. În practică se recurge şi la folosirea indicatorilor obţinuţi pe cale experimentală. Indicatorii după care poate fi evaluat sistemul de dirijare sau proiectată modificarea lui sînt: conţinutul şi structura funcţii­lor; diferenţierea activităţii de dirijare; verigile sistemului de dirijare şi distri­buirea lor pe trepte ierarhice; mărimea verigilor; distribuirea împuternicirilor; asigurarea informaţională a dirijării; legăturile şi şarja lor informaţională; ce­rinţele de calificare.

Unul dintre indicatorii de evaluare a muncii de dirijare, a procesului de dirijare şi a sistemului lui este eficienţa, în particular eficienţa dirijării, care constituie un indicator de bază şi un obiectiv al perfecţionării dirijării. Ea poa­te fi evaluată prin compararea profitului obţinut, a rezultatelor activităţii cu cheltuielile de dirijare. Însă o asemenea evaluare elementară nu întotdeauna este corectă, deoarece, în primul rînd, rezultatul dirijării nu întotdeauna constă în profit; în al doilea rînd, ea duce la un rezultat direct şi unul indirect. Acesta din urmă ascunde rolul dirijării în obţinerea rezultatelor concrete. Profitul adeseori se manifestă ca un rezultat intermediar, indirect. În al treilea rînd, rezultatul dirijării poate fi nu numai de ordin economic, ci şi social, social- economic, social-psihologic. În al patrulea rînd, cheltuielile pentru dirijare nu pot fi întotdeauna strict definite. De aceea, în practică eficienţa gestionării este determinată, de cele mai multe ori, pe cale analitică sau prin expertiză, prin compararea multor elemente (productivitatea, nivelul realizării obiectivelor, gestionarea, ritmicitatea muncii, sporirea calităţii, satisfacţia pe care o pro­voacă munca, economisirea timpului în procesul de dirijare, formarea culturii corporative).

Pe lîngă eficienţă, dirijarea mai are ca scop sporirea competenţei cadrelor de conducere şi a operativităţii muncii aparatului gestionar, a tuturor celor implicaţi în activitatea de dirijare. Prin urmare, munca de dirijare incorect or­ganizată în aparatul administrativ şi la nivelul factorilor de decizie constituie unul din indicatorii esenţiali care reduc eficienţa procesului de conducere, a fazelor lui tehnologico-funcţionale. Faptul este confirmat de datele din tabe­lul 10.2.

Tabelul 10.2

Eficienţa muncii de dirijare a conducătorilor în funcţie de postul ocupat

Funcţia

Coeficientul

gradului de ocupare generală

gradului de ocupare utilă

timpului

utilizat

eficient

Şef al direcţiei

1,38

0,56

0,58

Şef adjunct al direcţiei

1,29

0,52

0,54

Medic-şef al spitalului orăşenesc

1,27

0,64

0,71

Medic-şef adjuncţi al spital.

     

orăşenesc

1,24

0,60

0,61

Medic-şef al policlinicii

1,26

0,66

0,61

Medici-şefi adjuncţi ai policlinicii

1,17

0,55

0,50

Astfel, conform tabelului 10.2, la o ocupare generală de 1,38 (la o normă de 1,0) a şefului de direcţie randamentul şi eficienţa alcătuiesc 0,56 şi, res­pectiv, 0,58. Aceasta este o dovadă a faptului că depăşirea timpului de muncă, supraîncărcarea generală nu sînt indicatori direct proporţionali ai caracterului raţional al timpului de lucru al conducătorului, adică, practic, timpul de lucru este irosit aproape pentru o unitate întreagă (0,9 şi 0,8), deoarece conducătorii execută funcţii de dirijare improprii lor.

Cauzele organizării neraţionale a muncii conducătorului sînt următoarele:

  1. Executarea muncii a cărei complexitate sistemică este foarte mare (coordonarea sistematică a rezultatelor activităţii, soluţionarea pro­blemelor de organizare şi de producţie, a celor economice, de cadre, medicale, tehnice etc.).
  2. Sporirea numărului factorilor de decizie şi a serviciilor aflate în sub­ordonare directă, lucru care contrazice recomandările managementu­lui modern (numărul lui Muller).
  3. Incapacitatea de a folosi raţional timpul său şi timpul de lucru al sub­alternilor.
  4. Lipsa unei organizări stricte a muncii aparatelor de administrare, a cooperării muncii, neutilizarea mecanismului de delegare a drepturi­lor, obligaţiilor şi împuternicirilor.
  5. Profesionism şi competenţă insuficiente ale colaboratorilor aparatu­lui de dirijare în chestiuni de bază privind dirijarea ştiinţifică, econo­mică, de drept şi psihologică.
  6. Lipsa de iniţiativă, nesiguranţa în ziua de mîine, incapacitatea, iar uneori şi nedorinţa de a lucra de sine stătător şi creativ.
  7. Acţiunile stînjenitoare ale structurilor de dirijare superioare, interme­diare, de infrastructură.
  8. Predominarea stilului administrativ de conducere.
  9. Lipsa unei informaţii sigure şi de valoare reală.
  10. Orientarea în activitate spre interese înguste departamentale, şi nu spre cele de stat.

O muncă de dirijare organizată corect în aparatul administrativ şi la ni­velul factorilor de decizie constituie unul din indicatorii esenţiali şi chezăşia realizării cu succes a procesului de conducere, a fazelor lui tehnologico-func- ţionale.