Retrospectiva conceptului de motivare şi a teoriilor motivaţionale

Existenţa socială şi organizaţională a omului s-a aflat întotdeauna sub in­fluenţa unor nevoi şi factori motivaţionali. Faptul că procesul motivaţiei a fost conştientizat relativ tîrziu nu-i diminuează valoarea istorică şi cea formativă în procesul devenirii umane.

Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motiva­ţiei au parcurs un drum similar managementului ştiinţific. Primele preocu­pări sînt semnalate la sfîrşitul secolului al XlX-lea. T. W. Taylor a formulat un şir de principii ale motivaţiei în muncă (preluate ulterior ca fundamente în psihologia industrială), unul dintre care este salarizarea corespunzătoare. Potrivit lui, dorinţa de a avea bani stimulează uniform oamenii şi reprezintă aproape singura explicaţie a muncii. Nuanţînd modul de acordare a banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensaţi cei ce executau un volum mai mare de muncă în comparaţie cu norma fixată. În acelaşi timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiţi prin avertismente, blam şi chiar concediere.

Ulterior, George Elton Mayo (1880-1949), manager şi psiholog, prin studiile sale în psihologia industrială din Philadelphia şi Hotorn, ajunge la concluzia că banii pot fi un stimulent eficient doar în combinaţie cu alte sti­mulente. Printre acestea el a identificat factorii relaţionali care satisfac o tre­buinţă esenţială a omului ca fiinţă socială cum ar fi cea de a fi considerat un membru important al grupului. Concepţia lui E. Mayo şi a şcolii relaţiilor umane aduce o relaxare relativă a tensiunilor, o îmbunătăţire a climatului de muncă şi a performanţelor. Lucrarea sa principală The Human Problems of an Industrial Civilization conţine concluziile teoretice ale cercetărilor întreprin­se asupra relaţiei dintre productivitatea muncii şi aspectele ergonomice ale lo­cului de muncă. Se pune accentul, în principal, pe studiul aspectelor de ordin psihosociologic, situînd tot mai insistent în centrul activităţii de organizare şi conducere omul, cu caracteristicile sale psihice, cu nevoile sale sociale şi de co­municare, cu necesităţile adaptării şi desăvîrşirii sale, astfel ca el să-şi coreleze acţiunile cu cele ale întreprinderii, pînă la aşa-zisa „contopire de interese”.

Astăzi majoritatea teoriilor manageriale atribuie importanţă factorilor sociopsihologici în procesele de organizare şi conducere. Astfel, Chester Bar­nard, în lucrarea sa intitulată Funcţiile directorului, susţine că esenţa mana­gementului nu poate fi explicată numai prin principii care se referă la o struc­tură organizatorică, deoarece atitudinea participanţilor faţă de desfăşurarea proceselor în practică se îndepărtează în multe privinţe de la cea prevăzută în momentul planificării. Referindu-se la comunicare, Barnard spunea: „Nevoia unui sistem este originea imediată a organizării directoriale. De aceea, în desfăşurarea activităţii de conducere întotdeauna trebuie să se aibă în vedere rolul factorilor psihologici”.

Analiza şi interpretarea tezelor şcolii relaţiilor umane reliefează că in­dividul uman este o fiinţă socială, că mediul social influenţează omul; acor­dă o importanţă deosebită microgrupului, aspectelor psihologice din cadrul acestuia şi încearcă să optimizeze relaţiile interumane pentru prevenirea ten­siunilor din colectivele de muncă. În acest sens, managerilor li se formează deprinderi de respectare a demnităţii umane, de comportament politicos, de manifestare a sincerităţii, receptivităţii la nevoile şi propunerile angajaţilor.

Alte orientări încep să se contureze în anii ‘50-60 ai sec. XX, apariţia lor fiind determinată de dinamica accelerată a dezvoltării, de creşterea comple­xităţii şi diversificării activităţii manageriale, de dorinţa evitării grevelor şi frustrării oamenilor.

Actualmente se încearcă corelarea şi folosirea tuturor cunoştinţelor ob­ţinute de-a lungul timpului privind managementul. Au apărut diferite curente moderne, care au ca element comun o concepţie sistemică, complexă a activi­tăţii manageriale, a problematicii organizării şi motivării, tratare ce valorifică elementele din şcolile şi curentele anterioare.

Caracteristica principalelor teorii motivaţionale

Cunoaşterea teoriilor motivaţionale este deosebit de importantă, deoa­rece printr-o mai bună motivare se îmbunătăţesc performanţele angajaţilor şi astfel cresc şansele de succes ale organizaţiei.

Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acesto­ra. Dată fiind complexitatea şi diversitatea lor, în literatura de specialitate sînt prezentate mai multe tipologii care, parţial, se suprapun şi se completează.

Întrucît motivaţia presupune, pe de o parte, nevoi-tensiuni, iar pe de altă parte acţiuni-comportamente, putem deosebi următoarele categorii de teorii motivaţionale:

1. Teorii de conţinut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizează factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivant. Aici deosebim:
2. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow)
3. Teoria bifactorială (F. Herzberg)
4. Teoria X şi Y (D. McGregor)
5. Teoria ERG (C. P. Alderfer)
6. Teoria achiziţiei succeselor (D. McClelland).
7. Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcţionează com­portamentul. Acestea sînt:
8. Teoria speranţei (V. Vroom)
9. Teoria echităţii
10. Modelul Porter-Lawler
11. Teoria atribuirii (Heider)
12. Teoria scopurilor (E. A. Locke)
13. Teoria întăririi (B. F. Skinner).

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez, în lucrarea sa Motivaţia umană (1992), delimitează, în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor perso­nalului, trei categorii de teorii:

1. Mecaniciste, care presupun că oamenii sînt motivaţi numai prin mo­tivaţii extrinseci, aşa-numite recompense externe, pe care o persoană le pri­meşte din exterior în schimbul acţiunii pe care el o realizează; în consecinţă, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.
2. Psihosociologice, ce consideră că salariaţii sînt motivaţi nu numai prin motivaţii extrinseci, ci şi intrinseci. Ultima categorie are în vedere con­secinţele generate de însăşi realizarea acţiunii, acestea satisfăcînd nevoi sau dorinţe ale persoanei în cauză. Astfel, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.

• Antropologice, care au în vedere, pe lîngă motivaţiile extrinseci şi intrinseci, pe cele transcendente. Prin motivaţii transcendente se înţeleg acele consecinţe pe care acţiunea unei persoane le generează asupra alteia sau alto­ra, consecinţe a căror obţinere este urmărită în mod special.

Înainte de a trece la descrierea principalelor teorii motivaţionale, eluci­dăm esenţa noţiunii şi tipurile de necesităţi umane, fără de care este greu de înţeles sensul acestor teorii.

Problema principală în domeniul motivării este: cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maximă eficienţă a obiectivelor organizaţiei? Răspunsul ar putea fi următorul: a antrena un om la o acţiune pe care să o ducă la bun sfîrşit înseamnă a găsi o modalitate de iden­tificare a nevoilor şi de satisfacere a lor, astfel motivînd oamenii de a atinge scopul dorit. Există mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă şi rezultatele acestei participări. Astfel, multe din studiile în domeniul motivaţiei au fost îndreptate spre cunoaşte­rea necesităţilor oamenilor, spre ierarhizarea lor şi determinarea influenţei satisfacerii acestora asupra antrenării personalului la realizarea obiectivelor propuse.

Gama nevoilor este foarte largă, ele putînd fi clasificate în funcţie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. O. Nicolescu şi I. Verboncu delimitează nevoile în trei categorii:

• nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin acorda­rea de stimulente economico-materiale ce se adresează simţurilor fie­cărei persoane. Deci, aceste nevoi implică interacţiunea dintre simţu­rile individului şi mediul fizic care-l înconjoară. În această categorie intră necesităţile de hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte etc.;
• nevoi cognitive, care se referă la dorinţa şi capacitatea noastră de a realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se referă la mediul în care ne desfăşurăm activitatea şi oferă satisfacţii oamenilor cînd aceştia constată că sînt capabili să „controleze” reali­tatea înconjurătoare şi să realizeze tot mai multe acţiuni eficiente;
• nevoi afective, ce au în vedere realizarea relaţiilor de ataşament cu persoanele cu care interacţionăm în mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Aceste relaţii au ca bază percepţia şi convingerea noastră că alţii se îngrijesc de noi, ne simpatizează, ne iubesc chiar, aşa cum şi noi, la rîndul nostru, simţim şi ne comportăm fată de aceştia.

Este important de subliniat că fiecare persoană simte concomitent ne­cesităţi din cele trei categorii, dar cu intensităţi diferite. Deşi la majoritatea salariaţilor necesităţile economice sînt primordiale, în acelaşi timp ei resimt la un nivel apreciabil şi celelalte două categorii de nevoi.

1. Scott Mayers împarte nevoile lucrătorilor în:
2. nevoi de întreţinere (fiziologice, economice, sociale, de securitate, statut social);
3. nevoi motivaţionale (respect, recunoaştere, realizare, creştere profe­sională).

Alt mod uzual de clasificare a necesităţilor este cel utilizat de M. Mes- con, care le distribuie în:

• nevoi primare - fiziologice (înnăscute), aflate la baza cerinţelor vie­ţii şi a căror satisfacere asigură supravieţuirea speciei umane (hrană, somn, adăpost);
• nevoi secundare — psihologice (dobîndite), ce ţin de aspiraţiile psi­hice şi intelectuale, de nivelul devenirii individuale (stima, simţul datoriei, autoafirmarea).

Optimizarea motivării se recomandă a fi realizată printr-o suprapunere cît mai substanţială a următoarelor trei tipuri de necesităţi: individuale, de grup şi organizaţionale (figura 7.5).

 

Expunem în continuare o scurtă caracteristică a principalelor teorii mo- tivaţionale.

1. Teorii de continut

»

1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow

În esenţă, această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a trebuinţelor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării, generat de satisfacerea următoarelor categorii de necesităţi:

• necesităţi fiziologice;
• securitate şi siguranţă, care vizează protecţia faţă de ameninţări şi pericole la adresa salariatului şi a locului de muncă;
• contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea şi primirea afecţiunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de muncă din care salariatul face parte etc.;
• statut social şi stimă, referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii şi rezultatelor proprii, la deţinerea unei po­ziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor proprii;
• autorealizare, care are în vedere obţinerea de succese ce dau satis­facţia muncii împlinite şi generează dorinţe, decizii şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.

Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apre­ciabilă valoare motivaţională numai pînă la un anumit nivel, corespunzător nevoilor potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Singura catego­rie de necesităţi care practic nu se epuizează este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acesteia are valoare motivaţională numai după ce celelalte patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (figura 7.6).

 

Fig. 7.6. Ierarhia necesităţilor după Maslow

2. Teoria bifactorială a lui F. Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nouă teorie. În viziunea sa, există două categorii principale de factori motivaţionali:

• factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organiza- ţional, în care se includ salariul, condiţiile de muncă, strategia com­paniei etc. Aceşti factori au în vedere în special primele trei categorii de necesităţi din abordarea lui Maslow;
• factorii motivaţionali ce reflectă nemijlocit conţinutul muncii reali­zate de salariat în virtutea postului deţinut. Cîţiva dintre aceşti factori sînt: natura sarcinilor de realizat, competenţele acordate, oportunită­ţile de promovare, realizările profesionale proprii etc. Factorii moti­vaţionali se referă îndeosebi la ultimele două categorii de nevoi din scara lui Maslow.

Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţe­lor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. De aici atenţia deosebită acordată de acesta „îmbogăţirii” posturilor.

Factorii contextuali de igienă sînt trataţi mai mult ca nişte condiţii ne­cesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă.

3. Teoriile X şi Y ale lui McGregor

Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale stau două abor­dări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X şi Y. Postulatele pe care se bazează acestea sînt prezentate în tabelul 7.1.

Tabelul 7.1

Postulatele teoriilorX şi Y

..	Teoria X	Teoria Y
i	In procesul muncii omul obişnuit este predispus spre delăsare, evitînd mun­ca, muncind cît mai puţin posibil.	Pentru omul mediu efectuarea de efor­turi fizice şi intelectuale în procesul muncii este tot atît de naturală ca şi odihna sau distracţia.
2	Omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, prefera să fie condus.	Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sînt singurele mijloace pentru a de­termina participarea omului obişnuit la realizarea obiectivelor firmei.
3	Omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte.	In condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să exercite sar­cini şi responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă.
4	Prin natura sa, omul obişnuit se opu­ne schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat.	Asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de re­compensele asociate lor.
5	Ca urmare, omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, contro­lat permanent etc., pentru a fi deter­minat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.	A * . . In condiţiile firmelor moderne, potenţi­alul intelectual al omului obişnuit este utilizat doar parţial.

Menţionăm că, ulterior, un cunoscut specialist în management, ameri­canul W. Ouchi, a completat cele două teorii cu o a treia, Z, care reprezintă o abordare a motivaţiei angajatului, bazată pe practicile de management ja­poneze. El a elucidat în această teorie încercările de adaptare a practicilor japoneze la organizaţiile occidentale.

4. Teoria ERG a lui Alderfer

Pornind le la modelul ierarhiei nevoilor, C. P. Alderfer comprimă cele cinci trepte în trei niveluri, descriind următoarele tipuri de nevoi:

1. Nevoi de existenţă - ce se referă la susţinerea existenţei (necesităţi de natură materială, de siguranţă, fiziologice).
2. Nevoi de relaţionare - privesc legăturile cu mediul social (de aparte­nenţă, de stimă), satisfăcute prin relaţii interpersonale.
3. Nevoi de dezvoltare - se referă la amplificarea potenţialului indivi­dual şi cuprind autoaprecierea, autoactualizarea.

Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu două idei:

• la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a

două sau a mai multor nevoi, cum ar fi salariul, locuinţa, stima etc.;

• dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel in­ferior.

Teoria descrisă oferă managerilor o sugestie importantă privind compor­tamentul angajaţilor. Cînd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi, aparţinînd unui nivel diferit.

5. Teoria achiziţiei succeselor a lui McClelland

In teoria lui McClelland sînt evidenţiate trei tipuri de necesităţi:

1. Putere: stimă, respect, autoconfirmare.
2. Succes: promovarea pe scara ierarhică, stima colegilor, aprecierea şe­fului.
3. Participare-complicitate: apartenenţă la grup, relaţii informale, acti­vitate în grup, cooperare.

 

Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor si­tuaţii este principala forţă motivaţională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. Mai concret, teoria lui V Vroom conside­ră că sînt trei elemente motivaţionale de bază în orice proces de management:

• V — valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei. Acest obiectiv se poate referi, de exemplu, la obţinerea unei anumite creşteri salaria- le, a unei prime.
• E - aşteptarea salariatului, care reflectă convingerea sa referitoa­re la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei, în cazul manifestării de către el a unui comportament special.
• I - instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei per­soane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociată cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate se va reflecta în acordarea ulterioară a unei prime substanţiale.

Cele trei elemente servesc ca bază pentru manager de a promova la sa­lariaţi comportamente motivaţionale, valorificînd marele efect energizant pe care îl au dorinţele, aşteptările personalului atunci cînd este adecvat.

2. Teoria echităţii (dreptăţii)

Această teorie susţine că oamenii determină subiectiv relaţia dintre remu­nerare şi eforturile depuse şi apoi o compară cu remunerarea altor persoane ce îndeplinesc o muncă analogică. Dacă în timpul comparării se observă un dez­echilibru, atunci la persoana dată apare o stare de încordare psihică. Concluzia de bază pe care o dă teoria dreptăţii pentru practica de conducere constă în fap­tul că, pînă cînd oamenii nu vor începe să considere că ei primesc o recompensă corespunzătoare, ei se vor strădui să micşoreze intensivitatea muncii.

3. Modelul Porter-Lawler
4. Porter şi E. Lawler au elaborat o teorie complexă a motivaţiei, inclu- zînd elemente ale teoriei aşteptării şi teoriei dreptăţii. Potrivit acestui model, rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de capacităţile sale şi particularităţile individuale, de conştienizarea de către angajat a rolului său în procesul muncii.

Eforturile depuse la rîndul lor depind de valoarea recompensei şi de faptul dacă persoana crede în existenţa unei legături între eforturi şi recom­pense (figura 7.8).

Fig. 7.8. Modelul Porter-Lawler

 

Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense externe cum ar fi: lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense interne: satisfacţia de la munca îndeplinită, sentimentul respectului de sine şi competenţa personală etc.

Satisfacţia, deci, este rezultatul acţiunii recompenselor interne şi externe, ţinîndu-se cont de echitatea acordării lor. Aceasta, la rîndul său, influenţează gradul de motivare a angajatului.

4. Teoria atribuirii a lui Heider

Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit lui Heider, comportamentul uman este de­terminat de o combinaţie a forţelor interne şi externe, în care cele dintîi se referă la atributele personale, iar cele din urmă includ factorii de mediu. Din combinaţia atribuirilor interne şi externe cu factorii stabili şi instabili ai com­portamentului rezultă patru posibile interpretări ale performanţelor individua­le.

Teoria atribuirii este mai mult o problemă de percepţie între indivizi decît o teorie a motivaţiei. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra comportamentului uman, a contribuit la înţelegerea procesului motivaţional.

5. Teoria scopurilor

A fost elaborată de americanul E. A. Locke în 1968. Esenţa teoriei constă în faptul că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în de­terminarea comportamentului lor. Autorul sugerează că valenţele descrise de Vroom îşi au rădăcinile în experienţe, emoţii şi dorinţe. Oamenii încearcă să-

 

şi atingă scopurile în vederea satisfacerii emoţiilor şi dorinţelor lor. Scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducînd la anumite consecinţe.

Pentru manageri pot fi utile următoarele recomandări:

• scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist;
• scopurile pot fi stabilite de individ sau de superiorii lui, de dorit cu participarea individului;
• performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi co­relate în vederea dirijării comportamentelor şi menţinerii motivaţiei.

6. Teoria întăririi

Este foarte important să se armonizeze scopurile individului cu cele ale organizaţiei.

Conceptul de bază în această teorie este simplu: lucrătorul va obţine per­formanţe dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de în­tărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influenţeze munca prin recompensă. Totuşi încercările lor au fost deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între cîştig şi performanţă, ceea ce determină utilizarea cîştigurilor ca motivaţie eficientă. În aceste condiţii, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

Stimulente ^ Comportament ^ Consecinţe ^ Comportament viitor

Modul în care managerii reacţionează sau nu reacţionează la comporta­mentele altora influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau lipsa reacţiei unei persoane influenţează comportamentul nostru.

Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipo­teze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţe­le comportamentului trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive, iar rezultatele proaste să determine consecinţe negative.