1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Există numeroase tipologii culturale, una dintre cele mai cunoscute fiind cea elaborată de Handy, care distinge patru mari culturi organizaţionale: cul­tura puterii, cea a sarcinilor, cultura rolurilor (sau birocratică) şi cea per­sonală.

         Cultura puterii: organizaţia în care predomină o astfel de cultură sea­mănă cu o pînză de păianjen. Centrul acestei pînze este sursa centrală de putere de la care iradiază agenţi ai acestei puteri, de obicei, fiind vorba de specialişti. Organizaţia se bazează pe existenţa unui lider puternic, carismatic. Structurile şi regulile formale sînt considerate mai puţin impor­tante decît personalitatea conducătorului. Organizaţia se bazează pe valori precum încrederea reciprocă, iar pentru comunicare interioară sînt utilizate contactele interpersonale directe, neexistînd canale de comunicare formale prestabilite riguros.

Pentru a avea succes şi a răspunde cerinţelor mediului, organizaţia tre­buie să aibă conducători dinamici, întreprinzători.

Acest tip de cultură duce la formarea unor organizaţii puternice şi în­crezătoare în capacităţile proprii, care reacţionează rapid în medii instabile şi primejdioase. Acest comportament depinde însă exclusiv de calitatea persoa­nelor ce deţin puterea, comportamentul lor fiind esenţa succesului organiza­ţiei, de unde importanţa acordată unei selecţii directe.

Persoanele care agreează o asemenea cultură organizaţională sînt cei ce nu pun în prim-planul priorităţilor securitatea locului de muncă şi care iubesc riscul, dar şi avantajele (materiale sau morale) substanţiale şi rapide.

          Cultura sarcinilor („task culture”). Este caracteristică organizaţiilor orientate spre atingerea rezultatelor. Poate fi reprezentată ca o reţea cu multe noduri (ca o schemă matriceală), în care puterea se află în interstiţiile acestei reţele.

Filozofia de funcţionare a unei asemenea organizaţii constă în repartiza­rea oamenilor potriviţi la nivelul potrivit cu resursele necesare, avînd o mare autonomie şi libertate pentru realizarea obiectivului stabilit.

Autoritatea îi aparţine mai ales expertului şi se bazează în special pe poziţia ocupată în structura organizaţiei. Este cultura echipei în care nu exis­tă ierarhii rigide, capacitatea de lucru în echipă fiind cea mai apreciată aici. Într-o astfel de organizaţie este greu de impus disciplina, deoarece accentul se pune pe creativitate şi rezistenţa faţă de centralism; este eficace în perioade de schimbări rapide, cu suficiente resurse disponibile. După cum ne sugerează şi reprezentarea matriceală, este vorba de o cultură a echipei, în care rezultatul obţinut de ea îl eclipsează pe cel individual şi în care puterea este mult mai dispersată faţă de celelalte tipuri de culturi descrise.

Cultura sarcinilor este o cultură ce oferă multă flexibilitate, într-un me­diu instabil asigurînd o mare viteză de reacţie, necesitînd însă resurse consi­derabile pentru a funcţiona.

Puterea o dau „stîlpii de susţinere”, care întruchipează funcţiile şi depar­tamentele organizaţiei (finanţe, producţie etc.), fiecare cu mare autoritate şi autonomie intrinsecă, individuală.

Puterea şi autoritatea sînt deţinute de diferite grupuri cu funcţii specifice. Postul este mai important decît cel ce ocupă postul. Activitatea organizaţiei se bazează pe proceduri birocratice. Posturile sînt strict ierarhizate, iar pro­blemele se rezolvă prin trimiterea lor către forurile ierarhic superioare. Astfel de organizaţii obţin cele mai bune rezultate în medii stabile, cu resurse sufi­ciente, atunci cînd au de îndeplinit sarcini repetitive, chiar în volum sporit; managementul este foarte flexibil, controlul concentrîndu-se mai ales asupra rezultatelor şi mai puţin asupra mijloacelor, de aceea cultura rolului este con­siderată şi ca o cultură ce poate genera instabilitate.

Mulţi teoreticieni consideră că acest gen de cultură organizaţională este cel mai potrivit cu viaţa modernă, din punct de vedere ideologic fiind în ton cu noţiunile de libertate individuală, capacitate de adaptare, viteză de reacţie la schimbare. Dezavantajul principal, cum am arătat, constă în faptul că rareori există resurse suficiente pentru un asemenea tip de organizaţie.

          Cultura personală poate fi reprezentată ca o galaxie cu clustere ste­lare; este aceea în care individul creativ este în centrul atenţiei şi admiraţiei organizaţiei .

Dacă există o structură formală a organizaţiei, aceasta este redusă la mi­nim, ea existînd doar pentru a-i servi pe membrii săi din interior. Organizaţia se focalizează pe un cluster de persoane „stele”, iar regulile şi normele organiza­ţiei sînt dezvoltate în jurul acestor personalităţi. În acest model nu obiectivele organizaţiei primează, ci cele ale oamenilor care decid şi deţin puterea.

Individualitatea creativă este în centrul atenţiei. Structura formală este centrată în jurul „starurilor” individuale, iar acţiunile se desfăşoară numai cu acordul individualităţilor. Regulile sînt, de obicei, puţine şi permisive. În general, se consideră că profesiunile liberale pot adopta atitudini înrudite cu această cultură, creînd mici „celule” de cultură personală în interiorul culturii organizaţionale mai largi. Spre exemplu, un doctor sau un avocat consideră că-şi urmăresc cu preponderenţă interesul personal, realizările obţinute fiind pentru propria carieră şi doar indirect şi pentru organizaţia căreia îi aparţin.

Astfel, organizaţia (spitalul, baroul etc.) este doar locul unde îşi pot desfăşura activitatea în interes personal şi doar în subsidiar creînd beneficii şi pentru organizaţie în ansamblu.

Existenţa unor persoane cu asemenea criterii axiologice face foarte difi­cilă conducerea organizaţiei din care fac parte, deoarece ei, fiind specialişti, găsesc uşor alternative şi, ca atare, metodele coercitive nu sînt eficiente, aşa că, de obicei, influenţarea lor se poate face doar de către personalităţi la fel de puternice, fapt greu de obţinut pe termen lung. Asemenea organizaţii sînt caracteristice mai ales profesiunilor liberale, medicina fiind unul din mediile cele mai comune de manifestare a acestui tip de cultură, în special pînă în anii ’70-’80 ai secolului trecut.

Handy, cel care a dezvoltat această tipologie a culturilor organizaţionale, crede că există o legătură importantă între tipul cultural şi eficienţa organiza­ţiei. El nu sugerează însă că există o cultură perfectă sau că o anume cultură este mai bună decît alta per se, ci mai degrabă susţine că eficienţa provine din dezvoltarea acelei culturi care se potriveşte cel mai bine provocărilor externe şi interne ale organizaţiei. Astfel, de exemplu, dacă mediul este stabil, resur­sele relativ consistente, iar cerinţele organizaţiei se referă la cantităţi mari (de produse, de servicii etc.), obţinute însă prin operaţiuni rutiniere, atunci o cultură a rolurilor va fi cea mai nimerită. Dacă mediul se schimbă rapid şi re­sursele sînt rezonabile, atunci o cultură mai flexibilă, orientată spre rezultate va servi organizaţia mai bine, iar cultura sarcinilor va fi posibil mai indicată decît cea mai puţin dinamică a rolurilor.

Toate aceste tipologii sugerează că cultura este un ingredient important al performanţei organizaţionale. Acest lucru este cu atît mai important în or­ganizaţiile socio-medicale, unde relaţiile intersubiective sînt în centrul ac­tivităţii zilnice. în aceste condiţii, numai împărtăşirea unor valori şi norme comune poate reduce complexitatea şi incertitudinea asociată unei asemenea activităţi, facilitînd procesele de luare a deciziei, coordonare şi control.

Loading...