1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

în general, în literatura de specialitate sînt descrise trei tipuri de autoritate:

         ierarhică („line” sau deontică);

         a expertului („staff” sau epistemică) sau a cunoştinţelor;

         funcţională.

         Autoritatea ierarhică („line”) derivă din principiul scalar (unul din principiile fundamentale ale managementului), conform căruia un superior exercită controlul direct asupra subordonatului său. Este vorba de o relaţie de autoritate directă liniară sau pas cu pas. Managerul prin excelenţă trebuie să facă apel la acest tip de autoritate, ştiut fiind că într-o organizaţie eficientă trebuie să existe o singură linie de subordonare directă.

         Autoritatea expertului aparţine acelor persoane sau grupuri dintr-o organizaţie a căror principală funcţie este de a furniza sfaturi, sugestii sau re­comandări celor cu autoritate ierarhică. Acest gen de autoritate caracterizează relaţiile în care purtătorul autorităţii poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal.

         Autoritatea funcţională se referă la autoritatea pe care un lucrător sau un departament a primit-o în legătură cu o anumită problemă, legată de acti­vităţi desfăşurate de personalul din alte departamente. în acest caz, nu se mai aplică principiul de comandă, managerii direcţi fiind privaţi de autoritatea lor pe un domeniu limitat, această autoritate fiind delegată altor persoane de către superiori.

Deţinătorii autorităţii expertizei („staff”) trebuie să adere la ierarhie, la linia autorităţii ierarhice.

Autoritatea ierarhică şi epistemică („staff”) se caracterizează după tipul de relaţii pe care deţinătorii le au în organizaţie, şi nu după ceea ce fac. Nu pot exista departamente cu autoritate epistemică pură, fără o relaţie de autoritate ierarhică atît în cadrul lor, cît şi faţă de restul organizaţiei.

Uneori se afirmă că cei care au autoritate ierarhică trebuie să acţioneze, iar cei cu autoritate epistemică trebuie să gîndească, pentru a-i sfătui pe cei dintîi. Ca atare, se pledează pentru o descriere managerială între autoritatea poziţiei (ierarhică) şi cea a ideilor („staff’).

Trebuie amintit însă că managerii nu-şi pot împărţi responsabilitatea, nu pot să delege o parte a muncii lor şi să menţină doar alta (adică ei să acţio­neze, iar de gîndit să o facă alţii - consilierii!). Deci, atunci cînd autoritatea ideilor aparţine unei persoane, este dificil ca autoritatea de a comanda (în acelaşi domeniu) să fie deţinută de altcineva.

Distincţia este însă necesară, pentru ca subordonaţii/personalul să ştie în ce calitate acţionează. Cei cu funcţii „staff” trebuie să consilieze, iar supe­riorii lor - să ia decizii pe lanţul scalar. Puterea de decizie trebuie să aparţină doar celor cu autoritate ierarhică; neînţelegerea acestui lucru duce la multe fricţiuni şi impasuri în funcţionarea organizaţiilor.

Se afirmă uneori că autoritatea epistemică este mai necesară în planifi­care şi control. Însă nu trebuie să existe departamente cu autoritate („staff’) pură, ci doar persoane cu asemenea funcţii în cadrul departamentelor, care să se supună însă relaţiilor ierarhice.

Referitor la autoritatea funcţională, este important să prezentăm succint etapele recomandate pentru dezvoltarea acestei autorităţi, tocmai datorită faptu­lui că duce la diminuarea importanţei unuia dintre principiile managementului.

La prima etapă, managerul poate permite unei persoane cu autoritate epistemică să transmită informaţiile şi propunerile direct către subordonaţii săi, fără să mai treacă pe la el (de exemplu, informaţii despre calitatea actului medical în diferite secţii). O a doua etapă poate consta în a permite experţilor să se consulte cu managerii şi să le arate cum poate fi operaţionalizată infor­maţia (să-i instruiască, deci). În acest caz, este necesar acordul prealabil al managerilor respectivi.

Autoritatea funcţională este limitată de obicei la zona cum, uneori cînd, foarte rar unde, ce sau cine. Aceasta pentru că funcţionalizarea autorităţii, dusă la extrem, contribuie la distrugerea rolului managerului, adică la pierde­rea capacităţii de a planifica, organiza, încadra personal, conduce şi controla. Din aceste motive, autoritatea funcţională trebuie folosită cît mai econom. Se recomandă ca atunci cînd nu este sigur cine să aibă conducerea, să se renunţe la autoritatea funcţională în favoarea celei ierarhice.

Pentru a menţine unitatea de comandă, se mai recomandă ca autoritatea funcţională să nu se manifeste sub primul nivel al superiorului, adică să nu se dea instrucţiuni la bază, ocolind şeful ierarhic şi scăzîndu-i astfel dramatic prestigiul şi implicit autoritatea ierarhică. În plus, natura sarcinii pentru care există autoritate funcţională trebuie să fie foarte clar definită, altfel putîndu-se ajunge la blocaj funcţional.

Toate acţiunile manageriale implică atît elemente de autoritate ierarhi­că, cît şi epistemică, trebuie însă înţeles cînd cineva acţionează ca autoritate funcţională şi cînd - ca autoritate epistemică. Se sugerează deseori şi faptul că nu este bine să existe prea mulţi experţi într-o organizaţie: ei propun doar planuri pe care alţii trebuie să le aplice, fapt ce poate duce la difuziunea răs­punderii şi - în final - la eşec. în plus, supoziţia că expertul gîndeşte „mai bine” decît managerul este deseori primejdioasă, fiindcă această „gîndire” poate fi ruptă de realitate; mai mult, managerul trebuie să aibă capacitatea de a judeca singur informaţiile furnizate de experţi.

Expertul (autoritate epistemică) trebuie să rezolve probleme, nu să cree­ze altele noi; recomandările lui trebuie să fie suficient de complete şi de clare, încît să facă posibil un răspuns simplu („Da”/„Nu”) din partea superiorului ierarhic, fără necesitatea unei activităţi suplimentare de realizare.

în final, vom menţiona că cei cu autoritate epistemică nu trebuie să-şi aroge meritul unei acţiuni bazate pe sfatul lor, nu doar pentru a reduce neînţe­legerile, ci şi pentru că managerii care le-au acceptat sfaturile poartă întreaga responsabilitate pentru succesul sau insuccesul demersului.

Loading...