1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

 

Introducere

Conceptul de structură socială porneşte de la faptul că ansamblul social al vieţii noastre nu constă doar din însuşiri întâmplătoare, ci din evenimente şi acţiuni structurate. În studiul acţiunii umane se face o distincţie între scopul comportamentului – ceea ce intenţionăm să facem, să se întâmple - şi consecinţele neintenţionale. Uneori acţiunile întreprinse cu un anumit scop au consecinţe fără legătură sau care chiar împiedică îndeplinirea acelui scop. Sarcina sociologiei e de a studia echilibrul rezultat dintre reproducerea socială şi transformarea socială la schimbările prin care trece aceasta.

Fundalul pe care şi-au făcut apariţia originile sociologiei îl reprezintă seria de schimbări radicale produse de Revoluţia Franceză în 1879 şiRevoluţia industrială în Europa. Factorul cheie a fost folosirea ştiinţei în locul religiei. În constituirea gândirii sociologice un rol important l-a avut autorul francez Auguste Comte, cel care a inventat cuvântul sociologie (el a folosit de fapt „fizică socială”). Credea că poate cunoşte societatea cu ajutorul ştiintei, şi o considera ultima ştiinţă care devia din fizicăchimie şi biologie.

 

 

 

  1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Definiţie: ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă care conferă protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specializaţi (ca urmare a diviziunii muncii), constituie o structură organizaţională.

De obicei, aceste reguli sunt codificate în statute, regulamente sau instrucţiuni, care orientează disponibilităţile funcţional-sistemice ale domeniului de activitate considerat. Disponibilităţile funcţionale particularizează scopuri specifice şi obiectiv resimţite la nivel grupal sau individual. În acest sens, în literatura de specialitate structurarea organizaţiilor este raportată fie la realizarea scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresivă a relaţiilor interne în vederea creşterii gradului de eficienţă, fie la asigurarea solidarităţii faţă de un sistem de valori comune.

Diversitatea concepţiilor polarizează, în prezent, în raport cu două tipuri de demersuri referitoare la structurile organizaţionale:

  1. metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile structurale ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi funcţional. Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerarea rolului dependenţelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;
  2. cercetările acţionaliste contemporane care consideră structurile organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficienţă ale activităţii oamenilor.

Identificând în scop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un expert român al problemei (88) atrage atenţia asupra faptului că, uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o "schemă", menită să orienteze deciziile şi activitatea membrilor, dar care aproximează, prin simplificare, situaţia reală. "Schema" fiind o construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de cunoaştere prin care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în situaţii de criză (91).

Scopurile organizaţiilor pot fi:

  1. a) temporare: generate de dinamica universului
    profesional (ex.: echipe operative, comisii de expertiză);
  2. b) permanente: care integrează structural activitatea
    mai multor generaţii, obiectivând încărcătura valorică a
    mentalului colectiv (ex.: şcoala, biserica, armata). Formulând
    obiective strategice, această categorie de scopuri este
    reeşalonată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe
    termen scurt.

Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare în extensiune a scopurilor (11) prin scopuri adiţionale. Armata, de exemplu, îşi propune în orice condiţii, să desfăşoare activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi obiective moral-educative, cu opţiunile valorice etnico-sociale concret-determinate.

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple. Şcoala, de exemplu, cumulează la obiectivele educative, care-i conferă raţiunea existenţei sale, şi obiective de cercetare ştiinţifică, de editare de cursuri, tratate, cărţi ş.a.

Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de adecvarea mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate influenţează benefic participarea performantă a membrilor.

Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în structura scopului, pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie factorii exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor.

În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici :

  • existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei (diviziunea internă a muncii);
  • diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare participant;
  • o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
  • existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii activităţi.

Pentru ca să existe o organizaţie, esenţială este diferenţierea internă a activităţii. Când toţi membrii execută acelaşi tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizaţie.

 

  1. NIVELURI ORGANIZAŢIONALE

 

Societăţile moderne sunt reduse, de cele mai multe ori, la semnificaţia unui complex instituţional.

Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri organizaţionale dispuse pe trei mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională :

1) Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel calitatea de membri nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de tineret etc.

În replică, organizaţia presupune o structură mai fiabilă şi solicitări interogative mai riguroase în raport cu membrii, recrutaţi, de obicei, în urma trecerii unor probe. În acest sens, societatea modernă, înalt profesionalizată, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul. Un rol hotărâtor l-au avut W. Fr. Taylor (S.U.A.) şi H. Fayol (Franţa), care constituie puncte de referinţă în controversata istorie a organizării şi conducerii.

2)   Organizaţiile reprezintă forme concrete de
raţionalizare a acţiunii colective. Ele cumulează competenţe
comunitare, codificate în modele de comportament
participativ. La nivelul membrilor, acestea se particularizează
în răspunderi aferente fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii
de cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la
organizaţie.

3) Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile
tradiţiei, cumulate în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori
deliberat elaborate de un grup sau o comunitate. Caracteristica
de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările
membrilor, scopul propus şi condiţiile de mediu aferente acţiunii
umane. Ele asigură maximum de eficienţă acţiunii în condiţiile
date, fiind deservite de specialişti profesionalizaţi, cuprinşi într-un
aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.

Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitare, instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie.

În funcţie de natura acţiunii sociale, pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii: politico-adminis­trative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură, de cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate, instituţii bancare, financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională. În contextul accentuării interdependenţelor la nivel planetar, integrarea instituţională la nivel zonal defineşte o serie de preocupări aflate în curs.

Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organiza-ţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţă funcţională tuturorcorpurilor profesionale în spaţiul social global.

Într-o viziune sistemică, au fost stabilite următoarele niveluri organizaţionale; 1) subsistemul de producţie; 2) subsistemul de susţinere; 3) subsistemul adaptiv; 4) subsistemul de menţinere; 5) subsistemul managerial.

O organizaţie eficientă se caracterizează printr-o completitudine funcţională a tuturor nivelurilor organizaţionale existente, ca şi a noilor niveluri ce apar ca urmare a unor noi cerinţe funcţionale în interiorul organizaţiei sau al contextului social general.

Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, ea grupează calitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea individului la întreprindere este nu numai o formă de exprimare a libertăţii lui de opţiune, ci o formă de exprimare profesională, care-i legitimează participarea la repartiţia rezultatelor producţiei. "Angajarea în sistemul organizaţional al muncii specifice întreprinderii devine o condiţie acţională şi existenţială pentru individul specializat" (81).

Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea contemporană reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social.

 

  1. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE

 

Structurile organizaţionale reprezintă fundamentul pe care se înalţă şi se dezvoltă organizaţiile, în calitatea lor de instanţe praxiologice ale spaţiului social.

Diversitatea lor - care reproduce diversitatea reală a tipurilor posibile de acţiune - permite, totuşi, din raţiuni didactice, o clasificare după următoarele criterii: natura scopului urmărit, modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii, modul de conducere (11), modalităţile de legitimare a autorităţii

În literatura de profil, cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere scopul constituirii acestora. Pe baza acestui criteriu, organizaţiile sunt grupate în următoarele categorii:

Organizaţii utilitare: produc bunuri materiale, realizează servicii către populaţie, asigură circulaţia mărfurilor. Aceste scopuri, explicite, se impun prin cointeresarea materială a membrilor, motivarea acestora fiind preponderent financiară. Ex: întreprinderile industriale, unităţile comerciale, agenţiile de prestări de servicii.

Organizaţii coercitive: au ca scop corectarea deficitelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face în conformitate cu prevederile legale şi cu sprijinul unui personal specializat în a oferi asistenţa educativă corespunzătoare, dar şi în a utiliza mijloacele coercitive prevăzute de regulamente (şcoli speciale, penitenciare).

Organizaţiile normative: au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate în modele de comportament şi prescripţii de conduită care orientează mişcarea indivizilor în spaţiul social. Ex.: mediul şcolar şi Universitatea îşi întemeiază raţiunea de a fi pe propagarea valorilor specifice unei comunităţi sociale în rândul membrilor acesteia. Unităţile de învăţământ profesional adaugă acestor valori social-umaniste şi valorile reprezentative pentru fiecare profesie în parte. Ca urmare, membrii lor îşi însuşesc şi un sistem de tehnici de acţiune eficientă, compatibile cu viitoarele solicitări integrative. Organizaţiile politice fac parte tot din această categorie, întrucât au ca scop educarea lor, adică de pe poziţii partizane.

După modul de recrutare, organizaţiile sunt: a) voluntare: presupun aderarea liberă a indivizilor, care-şi recunosc opţiunile de viaţa şi profesionale, în scopul declarat al organizaţiilor. Dacă aderarea este liberă, respectarea regulamentelor de ordine interioară nu e facultativă : abaterea de la regulile de funcţionare atrage sancţionarea individului sau chiar excluderea lui ;

  1. b) non-voluntare: se constituie prin opţiune individuală, dar implică obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei (ex.: unităţile şcolare, unităţile din domeniul sănătăţii, armata).

Dat fiind specificul preponderent utilitar al întreprinderilor, acestea sunt considerate indirect nonvoluntare.

Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor. Astfel, acele organizaţii care se formează prin recrutarea membrilor pe baza promovării unor examene de verificare a abilităţilor sunt considerate de înalt selective. Ex.: învăţământul superior, unităţile de profil artistic, medical etc. Cercetările concrete, de teren, au demonstrat că în funcţie de structura ierarhică selectivitatea cunoaşte grade diferite şi operează cu criterii diferenţiale: la vârful ierarhiei sunt mai selective, urmând ca spre baza organigramei să scadă, progresiv, selectivitatea. În general, pentru personalul angajat în sfera deciziilor se manifestă o selectivitate ridicată, ea scăzând ca intensitate pentru personalul din sfera execuţiei.

În legătură cu acest aspect, cercetările concrete furnizează banca de date în susţinerea a cel puţin două concluzii:

  • cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai mare eficienţa în atingerea scopului (11) ;
  • o selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă de lungă durată şi performantă, prin raportare la scop.

Aceste aspecte sunt dependente şi de tipurile sau formele de organizare managerială. După cum se ştie, organizarea managerială poate fi procesuală ori structurală, după cum accentul cade pe finalitatea activităţii sau pe obiectivul strategic al organizaţiei.

În cazul organizării procesuale, plecând de la gruparea activităţilor pe funcţii, potrivit criteriului identităţii, complementarităţii şi convergenţei, literatura de specialitate distinge următoarele secvenţe: a) identificarea şi clasificarea activităţilor; b) diviziunea muncii de ansamblu în activităţi conform cu obiectivul ce trebuie atins; c) gruparea activităţilor în aşa fel încât să se realizeze în condiţii de eficienţă maximă obiectivul; d) stabilirea de norme şi reguli de acţiune, în aşa fel încât să se menţină ordinea şi eficienţa să fie maximă; e) determinarea pentru fiecare colectiv de muncă a managerului sau a celui delegat cu atribuţii de manager; f) stabilirea comunicaţiilor pe orizontală şi verticală; g) orientarea tuturor eforturilor către obiectivul stabilit. Organizarea procesuală contribuie la relevarea dinamicii funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor existente în spaţiul organizaţional considerat.

În cazul organizării structurale accentul cade pe gruparea funcţiilor, activităţilor şi sarcinilor pe niveluri de generalitate şi pe tipuri de funcţii care capacitează toate categoriile de angajaţi. Dacă, în primul caz, accentul cădea pe proces, acum are loc o deplasare pe rangul de semnificaţie al structurilor în compatibilitate cu obiectivul general al structurii organizaţionale.

În funcţie de designul managerial, mecanismele de constrângere utilizate şi modurile specifice de legitimare a autorităţii, organizaţiile au mai fost clasificate în:

1)        Organizaţiile liniare caracterizate prin relaţii
verticale care conectează poziţiile de pe fiecare nivel cu cele
de nivel superior. Prin aceste relaţii se transmite autoritatea,
de la sursă-conducere către punctele de realizare efectivă a
activităţilor; din această cauză se considerată ca structură de
bază a spaţiului social. Relaţiile liniare mai sunt cunoscute şi
sub numele de relaţii directe sau executive şi se exemplifică
prin relaţiile dintre superior şi subordonaţi, instrucţiunile
superiorului fiind îndeplinite în virtutea autorităţii sale directe.

2) Organizaţiile bazate pe conducere (staff organi-zation). Acest tip apare la un nivel social superior, anume, în condiţiile în care complexitatea activităţilor face posibilă controlarea acestora printr-o structură liniară. De obicei, în funcţie de diviziunea socială a muncii din organizaţie, la decizie sunt asociaţi şi specialişti, care acţionează fie ca asistenţi, lipsiţi de autoritate formală, fie ca titulari de departament, care managerizează un departament specializat pe o anume secvenţă a autorităţii pe care este profilată organizaţia respectivă. În acest context există manageri de linie, care au acelaşi rang de autoritate şi care se subordonează celui care se află la un nivel superior în structura organizaţională în speţă.

  • Organizaţiile funcţionale constituie atunci când anumite servicii sunt preluate de specialişti a căror responsabilitate constă în aplicarea competenţei lor „tehnice" cu ajutorul structurii organizatorice şi care cumulează şi atribuţii în ceea ce priveşte consilierea managerilor de linie. Fără să fie propriu-zis o structură distinctă, acest tip de organizaţie s-a remarcat prin modalitatea de realizare a cooperării între nivelurile legal constituite ale instituţiei în cauză. Problematica acestui tip de organizaţie a fost pentru prima dată exploatată la nivel epistemic de către H. Foyol, în „teoria punţii", conform căreia există două tipuri de relaţii: relaţii colaterale, între manageri ai unor departamente diferite, în scopul optimizării activităţii comune la nivelul organizaţiei, şi relaţii de performare a structurii în raport cu mediul social global.
  • Organizaţiile pe baza comitetelor rezultat al complicării fără precedent a tipurilor de activităţi aferente societăţii actuale, în care nu mai există nici organizaţii liniare, nici funcţionale „pure". Comitetele sunt alcătuite din indivizi reuniţi de o sarcină comună în raza unor responsabilităţi asumate prin prescripţii de status-rol.

Comitetele pot fi: 1) ad-hoc: atunci când răspund unui scop temporar şi se înfiinţează pentru a rezolva probleme pe termen scurt; 2) formale: când fac parte din structura organi-zaţională, fiind asimilate proximităţii decizionale a organizaţiei.

 

Acest tip de organizaţii, potrivit analiştilor de profil (Appleby, Robert, Business Administration, 1994) prezintă:

  1. a) Avantaje:
  • permite articularea activităţilor diferite ale companiei;
  • optimizează comunicarea;
  • polarizează talentele manageriale şi contribuie la formarea experţilor;
  • dă impresia unei împărţiri a deciziei pe criterii de competenţă.
  1. b) Dezavantaje:
  • poate conduce uneori la „temporizarea" deciziilor ca urmare a ezitării unor membri de a se pronunţa tranşant;
  • conducătorii se pot „ascunde" în spatele deciziei comitetului, etalând un declin de responsabilitate managerială;
  • se pot genera confuzii ca urmare a apariţiei unor noi tipuri de autoritate în comitete, total sau parţial diferite de intervalul de autoritate al comitetului în speţă.

Ca principale tipuri de comitete amintim: comitetul/consiliul director, comitete de lucru, comitete de reducere a costurilor, comitete consultative, comitete de stabilire a bugetului etc.

În prezent, ca efect al creşterii managementului de grup, s-a lărgit importanţa comitetelor. Persistă, în acest sens, controverse în ceea ce priveşte dimensiunea comitetului: când comitetul este prea mic, există riscul luării unor decizii unilaterale, ca urmare a necuprinderii tuturor segmentelor de opinie; în schimb, când este prea mare, redundanţa punctelor de vedere face dificilă luarea deciziilor în timp util.

Cercetările de teren recomandă ca optim numărul de cinci membri pentru un comitet, cu condiţia:

  • să fie reprezentativ;
  • să aibă un lider respectat de grup, determinând astfel participarea membrilor, pe care să-i conducă ferm, dar echitabil;
  • responsabilităţile să fie clare şi să fie judicios repartizate calendaristic pe fiecare membru, cu termen precis;
  • să justifice costurile pentru toate operaţiile care îi sunt arondate.

Cercetările de teren au demonstrat că nu există structuri organizaţionale standard pentru toate tipurile de activităţi, ci în funcţie de genul de activitate şi de solicitările integrative corespunzătoare tipului de activitate. Şi la acest capitol, unitatea în diversitate se impune ca un adevăr apodictic.

 

 

 

 

 

  1. ALTERNATIVE ORGANIZAŢIONALE: LEADER SAU MANAGER

Această dubitaţie, la început eminamente carteziană, s­a născut în mediile universitare, unde, prin tradiţie, totul este "pus în chestiune", pe motiv că toate adevărurile sunt relative.

În particular, "managementul ştiinţific" receptat la începutul secolului al XX-lea ca adevăr practic, prin aportul lui Frederik Winslow Taylor (Shop management, 1903; Principles of Scientific management, 1911; Scientific Management, 1911) care a explorat cu succes problema maximizării prosperităţii atât pentru patron, cât şi pentru angajat, a polarizat timp de câteva generaţii atenţia practicienilor şi analiştilor fenomenului organizaţional. American cu o solidă formaţie pragmatică, Taylor, considera că "oriunde şi oricând este loc de mai bine", cu condiţia respectării următoarelor principii ale managementului ştiinţific:

  • dezvoltarea unei adevărate ştiinţe a muncii;
  • selecţia ştiinţifică şi progresiva perfecţionare a salariaţilor;
  • aplicarea ştiinţei muncii şi selecţia ştiinţifică a personalului tehnic să aibă loc concomitent;
  • cooperarea continuă între conducere şi angajaţi pentru evitarea interferenţei prescripţiilor de status-rol dintre vechile şi noile posturi de lucru generate de diviziunea socială a muncii.

Pe baza acestor principii, în practica decizională au fost promovate două modalităţi de gestionare în timp real a structurilor organizaţionale:

  • managementul funcţional, prin care complexitatea activităţii este descompusă în componente ireductibile praxi-ologic, respectiv în acţiuni simple pe care indivizii specializaţi le pot îndeplini la nivel de expertiză;
  • managementul prin excepţie, centrat pe practica reţinerii în rapoartele managerilor numai a efectelor agregate ale abaterilor de la normele şi standardele care individualizează instituţia sub aspect organizatoric. Analizând aceste "excepţii de la regulă" toţi actorii implicaţi în conducere au posibilitatea de a afla natura problemelor şi aria de răspândire a acestora. Decizia devine, astfel, fundamentată ştiinţific şi greu contestabilă de cei aflaţi în zona execuţiei: între decidenţi şi executanţi se instituie un parteneriat loial, focalizat pe performarea firmei.
 

Taylorismul, aplicat iniţial numai în mediul industrial, a generat un tip speci­fic de cultură organizaţională, cunos­cută în literatura de profil sub numele de cultură a puterii (pânză de paianjen):

Cu l tura - putere

În conformitate cu acest tip de cultură "conducerea şi controlul se realizează centralizat de către persoane-cheie, alese conform unui număr restrâns de reguli şi proceduri. Deciziile sunt mai degrabă un efect al echilibrului de influenţe, decât acţiuni întemeiate procedural" (Emil Păun, 199). În interiorul structurilor de acest tip atmosfera este severă, moralul destul de scăzut, dar eficienţa ridicată. "Tipul de manager specific acestor organizaţii este cel orientat spre putere, capabil şi pregătit să-şi asume riscuri, încrezător, interesat de rezultate,

tolerând şi stimulând un climat aspru, dar competitiv. Una din valorile dominante promovate în acest tip de organizaţie este integrarea membrilor. Managerii valorizează indivizii care nu vor să-şi afirme identitatea şi personalitatea" (Charles Handy, 1976). Deviza: "Scopul scuză mijloacele" - orientează acest tip de comportament managerial.

Dacă primele trei modele organizaţionale vizează instituţiile de talie locală, zonală şi naţională, cel de al patrulea modelează cultura-putere la nivel continental şi internaţional, ceea ce ridică o altă exigenţă: adaptarea culturală a orizonturilor de aşteptare al centrului de decizie al multinaţionalelor la cultura specifică şi organizaţională a regiunilor pe care le manageriază.

Ca replică europeană a taylorismului în sfera muncii, Max Weber a lansat în circuitul de profil birocraţia. Fără să aibă conotaţiile peiorative de astăzi, birocraţia de tip weberian s-a afirmat ca tip ideal de organizare ce conferă legitimitate autorităţii publice, cu următoarele caracteristici: 1) funcţionarii sunt liberi din punct de vedere personal; 2) ei lucrează într-o ierarhie a funcţiei solid constituită; 3) respectă competenţele stabilite; 4) muncesc pe baza unui contract şi a unei selecţii deschise; 5) aceasta se realizează după o calificare profesională relevantă la examen şi atestată prin diplomă; 6) sunt plătiţi cu salarii fixe; 7) tratează funcţia lor ca unica şi principala profesie; 8) urmează o carieră profesională, iar avansarea depinde de aprecierea superiorului; 9) muncesc separaţi de mijloacele de administraţie, fără să-şi pună problema responsabilităţii proprii;ei au numai obligaţia răspunderii faţă de superior, nu şi responsabilitatea individuală faţă de conţinutul propriei activităţi; 10) sunt supuşi unei discipline stricte şi unui control riguros.

Cultura - Practica organizaţională a birocraţiei are la bază un alt tip de cultură: cultura rolului, sau cultura funcţiei cu design-ul alăturat:

Faptul că, intuitiv, acest tip de cultură organizaţională are forma unui templu grecesc sugerează gradul înalt de formalizare şi standardizare în conformitate cu prescripţii de status-rol foarte riguroase, care asigură un control după reguli şi proceduri precise. Orientarea spre persoană, spre oamenii cu dotări superioare este puţin valorizată, fiind resimţită mai degrabă ca un risc ...Funcţiile de conducere sunt puternic structurate şi separate de cele de execuţie. Sursa puterii se află în poziţia ocupată în organizaţie, de aceea sunt

practicate cu precădere ritualurile de diferenţiere, care marchează deosebirile de statut şi separarea conducerii de membrii organizaţiei. Echipa managerială este restrânsă şi de calitate, conducerea fiind plasată la vârful organizaţiei, sau în acoperişul "tempului", care se sprijină pe sectoare puternic specializate "coloanele templului" (op.cit.,1999).

Acest tip de cultură este specifică, în prezent, organizaţiilor mari, de tip formal-birocratic şi supusă unui curent de opinie contestatar, datorită conservatorismului său intrinsec. Carenţa de fond a taylorismului şi birocraţiei o constituie inexistenţa feed-backului investiţiei decizionale. Fără o comunicare instituţională în timp real, practica decizională inspirată de design-ul structural propriu modelelor organizaţionale prezentate a generat o panică de status la nivelul tuturor actorilor, preocupaţi cu prioritate de reconfirmarea permanentă a loialităţii faţă de superiori, faţă de structură şi nu faţă de performanţa structurii.

Elogiată pentru rezultatele obţinute în mediul industrial din prima jumătate a secolului al XX-lea, practicarea îndelungată a birocraţiei a relevat şi unele aspecte care o fac puţin eficientă pentru stadiul de evoluţie a spaţiului social global. În acest sens, M. Crozier precizează:

  • în organizaţia birocratică, totul fiind reglementat, dispare iniţiativa personală. Între membri există numai relaţii formale, iar şefii ierarhici au ca principală sarcină controlarea modului în care sunt aplicate regulile de funcţionare;
  • deciziile sunt ierarhic centralizate, pe mai multe niveluri: "cei care decid nu cunosc direct situaţia din teren, cei care o cunosc nu au putere de decizie. În aceste circumstanţe adaptarea la schimbare este foarte greu de realizat, predominând conformismul faţă de normele existente;
  • impunerea regulilor conduce la izolarea nivelurilor ierarhice: la fiecare nivel se constituie un comportament exclusivist, care generază "spiritul de castă";
  • în funcţionarea organizaţiilor apar zone în care comportamentul dezirabil nu a fost prescris de regulamentele oficiale. Incertitudinile pe care le generează această situaţie antrenează ineficienţă şi frustrare;
  1. e) întărirea controlului şi impunerea unor noi regulamente închid "cercul vicios" al organizării birocratice, care nu se poate adapta la schimbare, decât prin restructurarea integrală a cadrului organizatoric.

Deşi organizarea birocratică a fost apreciată, pentru avantajul de a fi asigurat supravieţuirea organizaţiei după dispariţia organizatorului, în prezent birocraţia este din ce în ce mai puţin compatibilă cu ritmul transformărilor contemporane. Formele tradiţionale de organizare se dovedesc tot mai necorespunzătoare faţă de noile exigenţe funcţionale, generate de ceea ce A. Toffler numeşte "tranzienţă" pentru a defini accelerarea schimbării, care are ca efect scurtarea relaţiilor organizaţionale.

Raportându-se critic la limitele praxiologice ale constrângerilor birocratice, cu intenţia de a le flexibiliza, respectiv propunându-şi o modernizare a culturii de rol (cultura funcţiei) o serie de cercetători şi practicieni (Haldane,1924; Foyol, 1930; Mooney şi Reilop, 1939; Urwick, 1943) au promovat un nou tip de cultură: cultura sarcinii. Cunoscută şi sub numele de cultură -proiect, ea se reprezintă grafic printr-o structură matricială, ca în figura de mai jos:

"Centrată pe exercitarea sarcinii şi orientată spre persoană", cultura sarcinii (cultura - proiect) se caracterizează prin faptul că "sarcinile sunt distribuite în raport cu potenţialul indivizilor, valorifica­rea maximă a acestuia fiind una din va­lorile de bază. O întâlnim în aşa-numitele Cultura -        organizaţii matriciale. Este o cultură de echipă, în care calităţile şi competenţele profesionale contează mai mult decât statutul conferit de poziţia ierarhică. Respectul mutual se bazează mai mult pe capacităţi şi competenţe, decât pe vârstă şi poziţie ierarhică....Această cultură încurajază un înalt grad de expertiză profesională, managerul trebuind să aibă calităţi şi competenţe prin care să coordoneze activitatea membrilor organizaţiei. Multe din atribuţiile manageriale sunt delegate la nivelul echipelor, ceea ce face să dispară centrul unic de decizie. De aceea, această cultură mai este denumită „cultură de tip reţea".

Cultura sarcinii a generat teoriile gestiunii administrative, care îşi propuneau să proiecteze modele raţionale de activitate prin care să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, 1962).

Trecerea de la conducerea unipersonală la cea colectivă în ipostaza Consiliului de administraţie a contribuit la inovarea funcţională a birocraţiei, dar fără să fi diminuat dominaţia individului de către structuri impersonale supraordonate; practic, individul a continuat să fie considerat o cifră statistică interşanjabilă în interiorul structurilor dominatoare prin puterea lor administrativă.

Cu intenţia expresă de a depăşi limitele conjugate ale taylorismului, birocraţiei şi departamentalismului, o nouă teorie, teoria relaţiilor umane, a fost experimentată în practica organizaţională începând cu studiile întreprinse de Elton Mayo, la Hawthorn. Având un declarat caracter psihosociologic, experimentele lui Elton Mayo au pus în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul relaţiilor sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia modernă. Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile de "climat" şi de "moral" al grupului, care, rulate în practica organizaţională, au contribuit la evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii, chiar în condiţii tehnico-organizatorice modeste.

Valorificând critic aceste rezultate, cercetările americane de la Universitatea lowa (Lippit, White - 1938) au sintetizat complexitatea variabilelor psihologice care contribuie la succesul organizaţiei în conceptul de stil de conducere. Stilul de organizare şi de conducere a contribuit substanţial la geneza şi dezvoltarea a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de inginerie umană.

Ca limite ale acestei teorii, specialiştii de profil (Miller şi Form) menţionează accentul pus pe rolul raţiunii şi al organizării formale, care lasă impresia că managementul este exclusiv logic, în timp ce muncitorii sunt eminamente emoţionali, iraţionali.

Modul organizaţional bazat pe teoria x      relaţiilor umane a generat, la rândul său, un nou tip de cultură organizaţională: cultura - personală sau cultura - individ (roi) cu imaginea alăturată:

În acest tip de cultură "valorile de bază ţin de individualism şi înalt profesionalism. Nu există structuri ierarhice şi manageriale stricte, individul putând părăsi oricând organizaţia, dar ea nu-l poate concedia. Ataşamentul individului faţă de organizaţie este foarte scăzut. Activitatea desfăşurată este una de expert şi de consultanţă. Indivizii fac ceea ce se pricep mai bine, nu li se cere altceva. Sub raport managerial nu există strategii acreditate ca fiind optime şi eficiente" (op. cit., 1999).

Modelele organizaţionale prezentate până acum şi tipurile adiacente de cultură au intrat, în practica organizatorică, într-un metisaj metodologic permanent. În consecinţă, la nivelul organizaţiilor, se pot identifica diverse combinaţii ale acestora "în funcţie de specificul şi dinamica organizaţiei, iar coexistenţa culturilor este de natură să le confere varietate şi flexibilitate (op.cit., 1999).

În particular, instituţia şcolară, ca "organizaţie care învaţă şi produce învăţare (learning organization), fiind orientată de două logici relativ diferite: a) logica organizaţională, care vertebrează activitatea managerial-administrativă, şi b) logica pedagogică - generatoare de coeziune a întregii investiţii educative, este în acelaşi timp o sinteză a culturii organizaţionale comunitare şi o sursă de permanentă creaţie managerială.

Modele alternative în managerierea structurilor organizaţionale

Cercetările sociologice (singurele echidistante faţă de partizanatul pasiunilor politicianiste) au relevat faptul că nu există sisteme sociale bune sau rele în mod absolut. În realitate, funcţionează doar alternative organizatorice care conferă regimuri diferite de funcţionare, în raport cu dimanica solicitărilor integrative pe care le generează relativitatea normativă a unor structuri concret determinate. Alternativele organizatorice sunt receptate, de obicei, ca indicatoral flexibilităţii structurale şi marchează o etapă de maturitate managerială.

Alternativele nu sunt rezultatul unor alegeri subiective, ci se constituie în funcţie de misiunea sistemului.

A gândi o structură, înseamnă a gândi următoarele probleme complementare:

  • diviziunea muncii între actorii care vor opera în raza de acţiune a unei sarcini comune;
  • coordonarea muncii, astfel divizată, pe baza unui algoritm reciproc acceptat, în perspectiva obţinerii unor efecte preliminate;
  1. evaluarea întregii activităţi cu o grilă unitară de apreciere, pentru a garanta legitimitatea calificativelor;
  • departamentalizarea (H. Fayol) defineşte instituţio-nalizarea, în intervalul de autoritate al lideranţei, a tuturor segmentelor organizaţionale generate de diviziunea socială a muncii. De regulă, există mai multe niveluri ale departa-mentalizării, în funcţie de complexitatea structurală a spaţiului social considerat şi de arealul problematic ce urmează a fi acoperit de structura organizaţională în cauză.
  • coordonarea departamentelor vizează articularea în raza de funcţionalitate a unei sarcini comune a tuturor intervalelor de autoritate, în care sunt plasaţi actori cu responsabilităţi exprese în munca de proiectare şi concepţie a deciziei. La acest nivel se evaluează toate tipurile de consecinţe, pentru fiecare categorie de actori. Aici începe alegerea între alternativele posibile şi cele dezirabile, în conformitate cu trei moduri de relaţionare a posibilului şi dezirabilului cu viitorul (Masini Eleonora, Fundamentifilosofici et etici della metodologia previsionale, în Previsioni di lunga periode. Analisi explorative, Giorgio Margack (ed) Edite Milano, 1980; Bertrand de Jouvenel, Progresul în om, Bucureşti, 1983, p. 418 - traducere).
  • primul mod pleacă de la necesitatea de a influenţa eficient schimbarea rapidă prin stăpânirea sensului mutaţiilor şi se bazează pe deviza "ceva este în curs de schimbare". În această accepţiune, datele trecutului şi prezentului (FACTA) deschid calea posibililor şi, dintre aceştia, a probabilului. Acest mod a caracterizat "epoca prognozelor", în vogă în anii '60;
  • al doilea, privind eforturile de a face ca"posibilii şi probabilii să devină convergenţi cu dezirabilii", are ca deviză "ceva trebuie să se schimbe" şi s-a concretizat în: 1) anticipări cu caracter predominant normativ; 2) utopii = viitor dorit, dar nerealizabil; eutopii = viitor dorit şi realizabil; distopii = viitorul nedorit, dar realizabil;
  • al treilea, ca sinteză a primelor două, propune crearea proiectului prin relaţionarea posibilului pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv prin operaţionalizarea, în sens sociologic, a opţiunilor valorice comunitare. Deviza care îl legitimează este "ceva se poate schimba".

În funcţie de prognoză, ca anticipare realistă pe termen

lung programarea defineşte cadrul normativ al anticipării pe termen mediu şi scurt, respectiv cuprinde nuanţarea obiectivelor până la nivelul tuturor eşaloanelor executive. Ea implică, de asemenea, şi detalii privind alocarea resurselor, responsabilităţi concrete şi termenele de execuţie.

Pe baza acestor precizări, putem trage următoarea concluzie: stăpânirea eficientă, în beneficiul omului, a complexităţii sociale presupune în mod obiectiv realizarea unei "fişe clinice" a stării de funcţionalitate a sistemului social, pe baza căreia viitorul devine controlabil, prin previziune, prognoză şi programare. În acest lanţ praxiologic viitorul părăseşte spaţiul speculaţiilor paraştiinţifice sau literare, pentru a se înscrie în laboratorul preocupărilor verificabile şi testabile ale oamenilor de ştiinţă. "Decolonizarea viitorului" începe prin emanciparea ştiinţifică a abordării lui, emancipare care marchează cercetările ştiinţifice aflate în curs; cercetări care, la rândul lor, resimt acut nevoia marilor sinteze, prin programarea socială integrată, un posibil obiect epistemic al unei ştiinţe social-umaniste "de graniţă".

Referindu-se la alternativele structurării organizaţionale pentru mileniul al IlI-lea, H. Minsberg (1999) propune, spre analiză, următoarea perspectivă de abordare:

      

 

Vârful strategic cumulează prerogativele decizionale ale orientării strategice a structurii şi include atât obiectivele preliminate, cât şi setul de mijloace adecvate realizării practice a obiectivelor.

Tehnostructura se referă la ansamblul componentelor, care asigură în acelaşi timp coeziunea internă a structurii şi setul de răspunsuri optime şi eficiente la solicitările integrative ale mediului.

Personalul funcţional acoperă totalitatea canalelor care fac posibilă o comunicare în timp real între actorii implicaţi în asigurarea funcţionalităţii segmentelor de spaţiu social instituţionalizate la nivelul structurii. Elementul    median    (linia    ierarhică)    defineşte secvenţele de lideranţă ale fiecărui director intermediar, numărul acestora fiind obiectiv limitat de diviziunea muncii

specifice structurii în cauză.

Centrul operaţional cuprinde releele care fac legătura dintre eşalonul decizional şi execuţia efectivă; este interfaţa structurii în raport cu proximitatea spaţiului social de la nivelul comunităţii.

Ca principală tendinţă care animă teoria, şi practica managerială contemporană menţionăm externalizarea funcţiilor. În acest sens, se practică formarea de echipe de consultanţă sau de expertiză prin care funcţiile structurii se manifestă activ, devin practică socială nemijlocită la nivelul individului în calitate de beneficiar.

Complementar acestei practici, angajarea temporară a unor experţi care nu fac parte din structură constituie o modalitate eficientă şi modernă de valorificare şi amplificare a potenţialului relaţional al structurii în raport cu spaţiul social comunitar şi global.

O problemă fundamentală, care încă îşi aşteaptă soluţionarea, vizează formularea răspunsului la următoarea întrebare: care sunt sarcinile ce trebuie să rămână în structură şi care să fie externate?

Practica managerială în curs este spaţiul, potenţial nelimitat, de experimentare a răspunsurilor calificate.

După cum se ştie, unele organizaţii sunt mai mult sau mai puţin mecanice, altele preponderent organice. Specific celor mecanice este separarea în spaţiu a managerului (director), ceea ce conferă o mai mare rigiditate şi schematizează status-rolurile, contribuind la ierarhizarea sistemului şi ecranând comunicarea liberă. Ca să ia decizii, directorul solicită informaţii de la subordonaţi (directori ierarhici), care pot distorsiona informaţia prin propria percepţie, psihologică sau morală. Cele organice se caracterizează prin orizontalitatea relaţiilor: directorul (managerul), fiind mai aproape de subordonaţi, diseminează un climat de cooperare colegială, contribuind nemijlocit la coeziunea grupului.

Experimentul, aflat în desfăşurare în ţările dezvoltate, sub exigenţa integrării decizionale, accentuează necesitatea "topirii" structurii în echipe coerente, care să coopereze în aria normativă a unei decizii comune. Problema este, deci, nu a inovării ierarhiilor, ci a creării de echipe, care să nu depăşească 15 membri. Aceste echipe integrează pragmatic decizia la nivelul centrului operaţional, înlocuind ierarhia cu o reţea de comunicare în timp real între actori care au în permanenţă o imagine clară a cursului de revenire a investiţiei decizionale.

Avantajul renunţării la prioritatea ierarhiilor constă în faptul că fiecare actor are posibilitatea să-şi aducă propria contribuţie la corijarea traseelor de posibilă patologie funcţională a componentelor structurii, chiar din faza incipientă a disfuncţionalităţilor.

Toate modelele organizaţionale prezentate până acum reprezintă structuri de tip clasic, decurgând din principiile enunţate de Taylor pentru industrie, Fayol pentru gestiune şi Weber pentru administraţia de stat,

respectiv: relaţii ierarhice de la superior la subordonat la fiecare nivel al structurii, specializarea funcţiilor, centralizarea deciziilor.

Practica managerială a demonstrat faptul că deciziile cele mai importante se concentrează la vârful piramidei, contribuind la diminuarea creativităţii către nivelurile intermediare şi de bază.

Din această cauză s-au încercat formule noi, destinate înlocuirii piramidei clasice cu structuri capabile să promoveze, în locul ordinelor, relaţionarea de tip partenerial în luarea hotărârilor de fond, detaliile rămânând la latitudinea actorilor individuali. Pe aceste coordonate, descentralizarea are ca limită extremă autogestiunea. Ipoteză seducătoare   prin   etica   sa   aferentă,   descentralizarea

 

operaţională se îmbină cu un plus de centralizare financiară, fără de care identitatea structurală a instituţiei nu este posibilă. Acest model organizaţional are ca design structural organigrama federativă (sau participativă):

Marea     "revoluţie

managerială" generată de organigrama federativă constă în înlocuirea raporturilor verticale cu raporturi de status-rol în cadrul structurii con­siderate. În figura alătu­rată A, B, C, D, E, pot fi indivizi sau departamente, colective specializate etc. Plasarea acestora în aria

de proximitate decizională are avantajul că înlătură toate releele intermediare specifice ierarhiei birocratice asigurând fluenţa comunicării între zona muncii de concepţie şi proiectare, a acţiunii, şi zona activităţilor de realizare practică a obiectivelor structurii.

Inspirându-se din această inovaţie managerială, Warren Bennis (profesor de administrarea afacerilor la University of California) (Warren Bennis, G., Changing Organizations, New York, Mc Graw-Hill, 1966; Idem, The Coming Death of Bureancracy, New York, 1985) şi Bob Waterman (Adhocracy: The power to Change) au creat modelul adhocratic. Articulat pe valorificarea tehnologiei informaţiei, acest model realizează o comutare integrală a centrului de responsabilitate pe individ. Denumirea de adhocraţie provine din latinescul adhoc (numai pentru aceasta) şi presupune constituirea unei structuri în exclusivitate pentru realizarea unui obiectiv stabilit, după care structura încetează ca identitate funcţională.

Tehnic, modelul adhocratic (experimentat cu succes în mentalul american în anii '80-90 şi în prezent în curs de mondializare) presupune parcurgerea următoarelor etape:

  • scoaterea la licitaţie a unui obiectiv ce urmează a fi îndeplinit într-o perioadă de timp concret-determinată;
  • constituirea ad-hoc a unei echipe ce va redacta un proiect focalizat pe soluţionarea competitivă a obiectivului respectiv;
  • adjudecarea, prin licitaţie publică, a dreptului de realizare a proiectului;
  • distribuirea, de către directorul de program (general­manager), a responsabilităţilor individuale ale fiecărui actor;
  • constituirea, la nivelul echipei de proiect (TEAM- Worker), a reţelei de lucru (network) şi a sit-urilor Web prin care fiecare membru comunică în timp real cu fiecare, inclusiv cu directorul de proiect, având acces la toată baza de date a proiectului;
  1. f) finalizarea proiectului şi recepţionarea lucrării;
  2. g) încetarea valabilităţii protocolului-cadru între
    membri şi desfiinţarea echipei de proiect ca structură.
 

 

Modelul ad-hocratic se poate reprezenta, prin grila organigramei federative, ca în figura de mai jos (Echipa de proiect - Team-Worker):

 

Studiind acest aspect, W. Bennis a rămas referenţial în literatura de specialitate prin argumentarea adusă în sensul dispariţiei "naturale" a birocraţiei. Astfel, dacă permanenţa, ierarhia şi diviziunea muncii caracterizează mentalitatea birocratică, generând loialitatea faţă de organizaţie, accelerarea schimbării impune trecerea la ad-hocraţie, adică la crearea unor structuri organizatorice care îşi păstrează legitimitatea numai pentru perioada realizăriii obiectivului. Structurile organizatorice cu rol temporar sunt cunoscute ca "echipe de proiect" şi sunt formate în vederea rezolvării unor probleme pe termen scurt. Procesul acesta a fost denumit modularism organizaţional, pentru a releva reacţia structurilor organizatorice la viteza schimbărilor din spaţiul social global. Această reacţie cuprinde două aspecte: a) rezistenţa structurii la schimbare prin scurtarea duratei de viaţă a componentelor sale, care se redistribuie în raza cerinţelor funcţionale ale structurii existente; b) utilizarea de către structură a unor componente organizaţionale care se abandonează după folosirea lor în contextul unor cerinţe funcţionale concrete (echivalentul prosoapelor de hârtie, care se aruncă după folosire).

Reproiectarea organizaţională a spaţiului social contemporan produce mari şi rapide mişcări tectonice în geografia structurilor organizatorice, deplasând accentul de la fiabilitatea structurii la fiabilitatea capacităţii profesionale. Concret, nu ataşamentul faţă de organizaţie este exclusiv în a determina eficienţa, ci competenţa cu care corpul profesional răspunde în timp util tuturor solicitărilor integrative. Acest aspect impune o nouă concepţie despre cooperare, ca valoare generică a activităţii eficiente: capacitatea de interacţiune apare "mai importantă decât sentimentul de angajare faţă de echipă".

Această organizare modulară face posibilă dezamorsarea conflictelor, fără urmările dramatice ale menţinerii cu orice preţ a vechilor structuri, aşa cum cerea varianta birocratică. Deplasarea "de la ierarhii către reţele orizontale" de autoritate - o vom aborda mai amănunţit în capitolul rezervat aspectelor sociologice ale conducerii.

Avantaje:

  • promovarea culturii parteneriale ca punct de plecare pentru formarea comunităţilor profesionale de tip nou, la nivelul cărora valoarea generică este competenţa profesională;
  • individualizarea responsabilităţilor sub forma sub-obiectivelor decupate din obiectivul proiectului, facând redundant personalul TESA ca releu tradiţional între instituţie şi individ;
  • spaţiul social virtual, ca mediu optim de comunicare între toţi actorii implicaţi în proiect, nu mai necesită proximitatea fizică a indivizilor;
  • în consecinţă, dispare imaginea tradiţională a instituţiei cu sediul într-o clădire, cu angajaţi, salariaţi pentru întreţinerea ei, ţinerea corespondenţei etc. În acest mod, cheltuielile de menţinere a structurii sunt eliminate, resursele alocându-se în exclusivitate pentru aspectele de conţinut ale proiectului şi pentru motivarea întregii echipe de proiect;
  • migrarea individului în spaţiul social se desfăşoară natural, fără costisitoare şi inutile constrângeri instituţionale, promovate prin regulamente interne de fiecare instituţie încă de la înfiinţarea ei şi tocmai din această cauză riscînd să devină conservatoare, prin menţinerea unor comportamente defazate istoric faţă de transformările aflate în curs.

Experimentarea cu succes a modelului adhocratic a relevat importanţa crescîndă a spaţiului social virtual ca punct de plecare către o nouă epocă: cyber age (Kurt Rohner, Marketing in the Cyber Age, John Willer & Sons Chichester, New York, Weinheim, Brisbane, Toronto, Singapore, 1998). Specific noii epoci de comunicare instituţională este modelul organizational telework, în care computerul apare ca sursă practic inepuizabilă de inovaţie

Deviza: live local, work global (trăieşti într-un loc, munceşti oriunde); oficiul central defineşte spaţiul fizic sau spaţiul virtual unde se centralizează toate informaţiile şi se adoptă strategia de management de către firma-mamă. Orientările strategice stabilite la acest nivel constituie cadrul normativ obligatoriu pentru toţi angajaţii din toate firmele-satelit.

Oficiul de tip satelit este înfiinţat de firma-mamă în firmele-satelit, în filiale sau chiar la nivelul unor indivizi care prezintă interes sub aspect profesional. Toţi aceştia

137

transmit prin internet informaţii care sunt prelucrate în oficiul satelit şi apoi retransmise beneficiarilor. În acest mod, toţi angajaţii rămân într-un parteneriat activ atât cu firma-mamă, cât şi cu fiecare în parte, având acces în orice moment la orice tip de informaţie de care au nevoie în timp real fără apel la intermediari. Specific ţărilor dezvoltate economic, oficiul de tip satelit se utilizează în scopul racolării forţei de muncă mai ieftine din ţări ca India, Thailanda, Irlanda, ai căror parteneri rămân rezidenţi în ţările respective, dar sunt angajaţi ai firmei-mamă.

Referindu-ne la acest din urmă aspect, unii analişti sociali au remarcat tendinţa de recolonizare prin internet a planetei şi începutul unui nou tip de război pentru împărţirea sferelor de influenţă şi dominaţie între marile puteri economice.

Teleworker-ul de tip nomad (teleworking-migrator) cuprinde categoria angajaţilor cu funcţii de răspundere colectivă implicaţi în munca de concepţie şi proiectare a întregii activităţi a firmei, respectiv manageri, specialişti, consultanţă etc. Spre deosebire de firmele clasice, în cele de tip telework acest grup de personal nu se găseşte într-un corp comun de clădire, ci alcătuieşte un grup de lucru bazat în exclusivitate pe comunicarea prin sistemul GSM şi PC, ca persoane fizice fiind rezidenţi în localităţi diferite sau chiar pe continente diferite.

Telecentrul mai este cunoscut şi sub denumirile de telecottage sau neighbourhood work centrer. Ca arie geografică, telecentrul cuprinde proximitatea marilor firme- mamă, respectiv zonale, în care cei mai importanţi actori decizionali sunt rezidenţi. Conectaţi în reţea cu oficiul central prin intermediul computerelor, aceştia alcătuiesc adevăratul board al companiei virtuale.

Teleworker-ii la domiciliu (telehomeworker) formează categoria de persoane care au relaţii fie de angajaţi ai companiei, fie de asociaţi ai acesteia pentru diverse

138

operaţii, specifice, fie lucrători pe cont propriu arondaţi clientelar, în funcţie de interesele de moment sau de scurtă durată ale companiei.

Având în vedere toate caracteristicile, prezentate pe scurt până acum, firmele virtuale au fost definite ca "locaţii transcendente temporare de cooperare, specifice societăţii informaţionale" (Constantin Mitu, A. Rizescu). Definiţia

rezumă esenţa vieţii asociative în spaţiul social virtual: companiile sunt organizate pe sitemul de relaţii temporare firma-mamă fiind constanta, iar clienţii (instituţii sau persoane fizice) alcătuind variabilele modelelor organizaţionale de tip vitual.

Deşi clienţii percep realitatea nemijlocită a firmei, ea "migrează", în sensul fuziunii cu alte firme sau alte "telecentre", pe coordonatele globalizării, punând în termeni noi raportul dintre centralizare (monitorizarea întregii informaţii) şi descentralizare (delegarea de autoritate la nivelul eşaloanelor executive). La nivelul clienţilor, firma-mamă continuă să-şi afirme prezenţa, fie prin "incubaţie managerială", fie prin activitate de mentoring.

Proliferarea fenomenalităţii sociale de tip virtual în America de Nord a generat studii privind "companiile nomade" ca actori instituţionali ai fluxului migrator contemporan. Ca

experienţe internaţionale, cu caracter eminamente educativ, amintim: telecentrul Gordexola şi Proiectul Vercars.

  1. GORDEXOLA

Diseminarea beneficiilor tehnologiei informaţiilor în zonele rurale Această activitate este menită să ajute comunităţile rurale să aibă acces la beneficiile noilor tehnologii şi la transferul informaţiilor în reţea, prin publicarea de materiale informative şi organizarea de seminarii şi congrese.

 

Instruirea IMM - vizează utilizarea telematicii în activităţile curente şi pregătirea localnicilor pentru schimbările ce la va aduce "societate informaţională", prin activităţi de teletrainig adresat unui grup larg de potenţiali utilizatori, indiferent de localizarea geografică.

 

Promovarea teleworkului - implică un sistem de ocupare, contribuind pe de o parte, la stabilitatea populaţiei în zonă, iar pe de altă parte va atrage noi lucrători, cu un înalt nivel de pregătire, din zonele învecinate; va oferi teleworkerilor staţii de lucru pentru dezvoltarea activităţilor lor, iar firmelor învecinate, posibilitatea testării proiectelor-pilot.

 

Serviciile telematice pentru firme încearcă susţinerea sectorului IMM cu ajutorul noilor tehnologii şi sisteme de informaţii, de care până acum beneficiau doar firmele mari. Ca efect, trebuie subliniat că aceste servicii permit grupului de acţiune atât anticiparea noilor schimbări ale societăţii, cât şi adaptarea ei la cerinţele noului mediu competitiv. Telecentrul facilitează conectarea la INTERNET şi E-mail, precum şi realizarea de pagini WEB pentru firmele care solicită acest serviciu. De asemenea, telecentrul furnizează servicii pentru Primărie (E-mail, conectare INTERNET, bănci de date etc.), inclusiv promovarea regiunii, prin difuzarea de informaţii pe INTERNET.

  1. PROIECTUL VERCORS

A trăi şi a munci altfel

Pentru revitalizarea economică a regiunii Vercors -Franţa, autorităţile locale au adoptat o politică axată pe două direcţii:

  • mentenanţa, referitoare la îmbunătăţirea serviciilor actuale;
  • creaţia, referitoare la introducerea unor noi activităţi în scopul dezvoltării economiei generale, cum ar fi telework-ul şi serviciile specifice.

Astfel, Vercors Connect, care este un proiect intercomunal, a apărut în urma unei strategii de dezvoltare locală. Caracteristicile lui principale sunt: diversificarea economică a unui teritoriu montan; amenajarea teritorială; experimentarea pentru găsirea unor noi moduri de dezvoltare (prin intermediul noilor tehnologii de comunicaţie şi informaţie); se adresează unei largi categorii de populaţie.

Pentru conducerea proiectului s-au realizat două situri pilot: 1. Oraşul mixt J. Prevost - vitrina teleînvăţământului; 2. Telespaţiul Vercors - laboratorul de muncă la distanţă.

Obiectivele Telespaţiului Vercors: o platformă experimentală a teleworking-ului; un centru de resurse pentru proiectul Vercors Connect şi firme; un spaţiu de demonstraţie şi de sensibilizare a populaţiei locale.

Componentele proiectului:

  1. a) resurse de căutare: diminuarea fenomenului de izolaţie pentru clasele de elevi din mediul rural, prin utilizarea surselor de informaţie şi documentare; familiarizarea copiilor de la cea mai fragedă vârstă cu utilizarea noilor tehnologii de informaţie şi comunicare; utilizarea noilor tehnologii de informaţii şi comunicare pentru dezvoltarea învăţământului; sensibilizarea populaţiei locale cu privire la proiectul

Vercors Connect.

  • ciber-campionii: permite tinerilor sportivi de înalt nivel cu activitate şcolară perturbată de participare la concursuri naţionale şi internaţionale să beneficieze de o supraveghere pedagogică la distanţă.
  • firma Junior: permite elevilor să aprofundeze cunoştinţele lor în NTCI prin realizarea de pagini WEB în parteneriat cu întreprinderile şi asociaţii. Această experienţă contribuie la învăţarea unor metode riguroase de organizare, de distribuire a responsabilităţilor şi competenţelor în cadrul echipei de lucru.
  • ciberpoşta: graţie parteneriatului cu Poşta, fiecare familie a putut profita de oportunitatea de a înţelege mai bine noile tehnologii de comunicare şi informare, precum şi utilizările lor: curier electronic, prin accesul la

INTERNET.

Tinerii de la Liceul Jean Prevost, organizaţi în Firma Junior, au participat cu Poşta la iniţierea unui curier electronic pentru fiecare, realizat în cadrul activităţilor permanente în Telespaţiul Vercors.

Cea mai importantă concluzie care poate fi trasă din analiza rezultatelor acestor proiecte este faptul că

distanţa nu mai este o barieră în dezvoltarea economică şi socială. Datorită beneficiilor generate de adoptarea teleworking-ului, se poate afirma că: "trăieşti într-un loc, munceşti oriunde" (live local, work global).

 

 

Concluzii

 

Plecând de la acumulările teoretico-metodologice din domeniu, coroborate cu practica proprie în gestionarea unei structuri educaţionale, apreciem că întrebarea "lider sau manager?" este, în cel mai bun caz, un capriciu epistemic. Pentru că în practica decizională presupusa disjuncţie între lider şi manager a generat şi întreţine confuzii, cu efecte praxiologice malefice, ne propunem să clarificăm, din perspectiva sociologică, problema, după cum urmează:

  • intervalul de autoritate al lideranţei (span of control) defineşte unitatea în complementaritate a prescripţiilor de status cu prescripţiile de rol specifice fiecărui segment al spaţiului social. O contrapunere a unora este o eroare certă, în egală măsură sub raport conceptual, cât şi sub raportul practicii efective;
  • în funcţie de solicitările integrative endogene (ale structurii organizaţionale) şi de cele exogene (ale proximităţii spaţiului social global), actorul aflat în situaţii decizionale concrete poate utiliza cu prioritate atributele de status sau de rol. În orice moment, însă, acestea reprezintă o unitate de tipul celor doi poli ai managementului, numai teoretic posibil de a fi separaţi. În acest context, la limita celei mai largi explicaţii posibile, se poate spune că liderul şi managerul reprezintă două ipostaze ale aceleeaşi individualităţi: actorul social aflat în situaţie decizională;
  • prescripţiile de rol sunt focalizate cu precădere pe componenta psihologică a factorului decident, în timp ce prescripţiile de status relevă dimensiunea sociologică, respectiv arealul de influenţă al individului în ipostază organizaţională;

- cei doi termeni reprezintă două momente în evoluţia limbii engleze, respectiv a englezei de tip american: To lead (engl.) - a se afla în fruntea unei competiţii, a unui partid politic etc. Titularul unui curs din învăţământul superior este liderul, pe secvenţa respectivă, în structura curriculară concret determinată. Liderul pune accent pe cadrul normativ arondat individului.To manage (engl. cu specific american) -a se raporta rezolutiv la probleme (mai româneşte: a se descurca), definind capacitatea individului de a gestiona o structură organizaţională (prin distribuirea performantă şi în timp real a responsabilităţilor) în scopul activării tuturor sinergiilor aferente structurii în cauză.

Dacă avem în vedere că în plan pshologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată, din perspectiva sociologică interesul ştiinţific polarizează asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei ce urmează a fi abordată rezolutiv de manager.

Psihologic, puterea este o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status. Din această cauză, comportamentul de conducere este o categorie psihosocială şi nu trebuie redus nici la proiectarea scopului, nici la dexteritatea conducerii şi controlului realizării lui. În realitate comportamentul de conducere defineşte competenţa cu care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor actorilor situaţi în raza de acţiune a puterii; conducerea de succes implică, în plus, şi capacitatea de a descoperi, crea şi cultiva noi sinergii în arealul puterii instituţionalizate. Iată de ce întrebarea "lider sau manager?" este o problemă eminamente artificială, pe care o mai explorează cei care încă nu au descoperit "continentele epistemice" ale psihologiei şi sociologiei.

Considerarea procesului de conducere ca adecvare progresivă a unui set de metode şi tehnici universal valabil pentru orice context situaţional a eşuat, o dată cu integrarea în planul cercetării sociale a tuturor achiziţiilor cunoaşterii ştiinţifice realizate de ştiinţele socio-umaniste. Cercetările concrete au infirmat ipoteza unui spaţiu social, relativ constant în datele sale esenţiale, ale cărui "comoţii structurale" episodice ar putea fi rezolvate prin recurgerea la acele metode tradiţionale, care şi-au dovedit valabilitatea.

Faptul că dinamica reală a societăţii impune renunţarea la stereotipuri depăşite şi inovarea metodologică a devenit un loc comun pentru dezbateri teoretice; în plan practic s-a făcut, însă, foarte puţin pentru promovarea unor noi "patternuri", care să explice convingător şi eficient geneza variabilelor specifice fenomenului de conducere şi condiţionarea lor reciprocă în planul practicii decidente.

În principiu, se admite că puterea, autoritatea şi influenţa sunt variabile indispensabile ale oricărei ecuaţii decizionale, la nivel macro sau micro-social.

Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale prin care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup. În această accepţie, se înţelege foarte clar că sub raport sociologic puterea prezintă interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze schimbarea sau rezistenţa la schimbare. De aceea, ea a fost cercetată (cercetări de teren) prin prisma efectelor generate de interacţiunea socială, efecte care se propagă spre procese de grup, cum sunt: conformitatea, moralul, schimbarea socială.

Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare deloc retorică: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi ecartul administrativ al instituţiilor?

Experienţa managerială performantă a relevat

următoarele secveţe:

  1. a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi,

considerate ca necesare pentru realizarea obiectivului instituţiei;

  1. b) definirea tuturor profesiogramelor specifice
    posturilor din munca de concepţie, proiectare şi execuţie,
    evident, în funcţie de solicitările integrative de profil;
  2. proiectarea structurilor organizaţionale, care pot asigura posibilităţi de exprimare profesională fiecărui angajat;
  3. stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;
  4. e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului şi a probei de lucru.

Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială; abordarea rezolutivă a problemelor este, de fapt, catalizatorul întregii activităţi desfăşurate la nivelul spaţiului organizaţional considerat.

Din punct de vedere sociologic, managerului îi revine obligaţia de a compune toţi vectorii de acţiune într-o rezultantă tendenţial pozitivă. În acest sens, categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu sarcina şi relaţiile cu oamenii care o vor îndeplini, fapt care l­a dus pe Robert F. Bales să lanseze în literatura psihologică ipoteza "liderilor complementari": specialistul tehnic al sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.

Dacă am avansa analogia între sistemul social condus şi sistemul energetic, atunci devine mai clară diferenţa dintre puterea instalată a sistemului şi diferite niveluri de funcţionare-exploatare a sa (50%, 75%, 100%). Similar, puterea sistemului social cuprinde ansamblul posibil de modele de comportament pe care le poate genera fondul socializant al sistemului. De aceea, puterea, sociologic vorbind, rămâne o variabilă a ecuaţiei decizionale şi explorarea ei sub acest aspect ne legitimează concluziile cu caracter sociologic.

Autoritatea prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de status-rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate. Cum sistemul social este alcătuit din structuri calitativ diferite, dar complementare faţă de cerinţele funcţionale ce emană de la obiectiv, rezultă că fiecare sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. În acest context, autoritatea dintr-un nivel organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la alt nivel, ci considerată complementară, atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina. Literatura de specialitate numeşte totalitatea relaţiilor de înfluenţă, instituţionalizate şi acceptate la fiecare nivel de autoritate, cu termenul de structură de autoritate, iar intervalul între care influenţele sunt legitime, cu cel de domeniu sau intervalul de control al conducătorului.

Conducerea cumulează prerogativele utilizării flexibile a puterii structurilor organizaţionale şi a autorităţii tuturor indivizilor, implicând răspunderi cu amplitudine socială, în funcţie de solicitările integrative ale mediului şi naturii sarcinii.

Prezenţa, într-o măsură mai mică sau mai mare, a puterii sau a intervalului de control manifest conferă un anumit profil conducătorului şi garantează un anumit curs de revenire al comportamentului de conducere. Aceasta întrucât, la fel ca şi în cadrul sistemului energetic, unde problema esenţială o constituie utilizarea energiei disponibile în regim economic, la nivelul sistemului social condus fondul socializant disponibil şi autoritatea intrinsecă structurilor funcţionale trebuie distribuite sub controlul sever al tuturor efectelor posibile şi luate măsuri de corecţie în timp util. Investiţia managerială se evaluează, din persectivă sociologică, prin calitatea comportamentelor participative compatibile obiectivului, pe care le-a format şi le coordonează eficace. Vorbim de eficacitate, deoarece conducerea vizează tocmai articularea unitară a tuturor cerinţelor funcţionale proiectate iniţial în obiectiv.

Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere în funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate. Pentru a fi legitimă, ea trebuie să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de motivare a participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.

Ca variabile ale ecuaţiei decizionale, puterea, autoritatea şi influenţa fac obiectivul cercetărilor concrete, de teren, dar şi al experimentelor sociale, de la care se aşteaptă noi precizări categorial-semantice, dar şi metodologic-praxiologice.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografie

   Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Bucureşti, Editura Humanitas, 1997.

   Boudon, Raymond, Texte sociologice alese, Bucureşti, Editura Humanitas, 1990.

   Giddens, Anthony, Sociology, Cambrige, Polity Press, 1989.

   Herseni, Traian, Sociologie, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1982.

   Gary, Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, 1996.

   Konrand Lorentz, Cele opt păcate capitale ale lumii contempiorane, ed. Humanitas, 1996,  Bucureşti

   Mihăilescu, Ioan, Sociologie generală. Bucureşti, Editura Universităţii Bucureşti, 2000.

   Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993.

   Zamfir, Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr, Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Ed. Babel, 1993.

   Zamfir, Cătălin, Structurile gândirii sociologice. Bucureşti, Editura politică, 1987.

   Zamfir, Cătălin şi Vlăsceanu, Lazăr, Dicţionar de sociologie, Bucureşti,

   Zanden, James Vander, The Social Experince, New York, Random House, 1988.

Загрузка...