1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Marile firme, hiperfirme cum le numea A. Chandler, şi-au axat creşterea lor, până la gigantism, pe economiile de scară, apoi pe economiile de variate cunoscute şi sub numele de economii de câmp sau de diversificare. Marile firme cu ierarhie omogenă (forma H) sunt nevoite să adopte forma M (multidivizională, multiprodus, multiţară etc.) şi să-şi dezvolte activităţi multiple: tehnologii - produse - pieţe.

Igor Ansoff, părintele managementului strategic, a identificat trei tipuri de creştere:

  • omogenă (aceleaşi meserii, aceleaşi misiuni);
  • concentrică (dezvoltare pornind de la noi meserii şi noi misiuni);
  • conglomerat (intrări în noi industrii cu meserii şi misiuni diferite).

Avantajele diversificării sunt următoarele:

  1. se trece de la pieţe în curs de saturare la activităţi în dezvoltare;
  2. se beneficiază, în caz de creştere omogenă sau concentrică, de efecte de instruire şi de experienţă;
  3. se reduc riscurile, în caz de organizare conglomerat prin dezvoltarea de activităţi care nu sunt supuse fenomenelor aleatorii;
  4. se beneficiază de efectele de sinergie între funcţii şi activităţi; performanţa globală este superioară simplei însumări a efectelor factorilor care o influenţează;
  5. se beneficiază de oportunităţi de promovare pentru membrii organizaţiei, ceea ce-i motivează.

Economiile de varietate au constituit una din cauzele pentru care marile întreprinderi                    au

desfăşurat,    cu          intensitate, activităţi de cercetare sistematică şi    diversificare a portofoliului lor    de

activităţi.

Începând cu anii 1970 şi în plină criză a capitalismului industrial, apar o serie de inconveniente care au condus la dezeconomii de varietate:

  • dezechilibrarea portofoliilor de activitate care generează acele „puncte moarte” („câinii râioşi”) din matricea BCG;
  • efectul de sinergie nu s-a mai produs cu intensitatea anilor anteriori; se realizează de sinergii (produse de larg consum introduse în portofoliul de activităţi de lux);
  • se beneficiază puţin de efectele de instruire şi de experienţă, mai ales în activităţi care

nu ţin de obiectul de bază de activitate al firmei;

  • apariţia efectului de domino (căderea unei activităţi antrenează căderea altora); costurile de control şi de coordonare vor creşte mult.

Exemple:

  • IBM (SUA) şi-a reconsiderat meseria sa de constructor şi conceptor;
  • Provigo (Quebec) şi-a vândut filialele în domeniul articolelor de sport sau de aparate de uz casnic pentru a se reîntoarce la misiunea iniţială: comerţul cu zahăr, cafea, mirodenii etc.;
  • Danone (Franţa) şi-a reconsiderat activitatea orientându-se spre domeniul agroalimentar.