Rivalitatea între concurenţii existenţi ia forma cunoscută de manevre pentru obţinerea unei poziţii avantajoase cu ajutorul unei tactici fondată pe concurenţa prin preţ, pe bătălii publicitare, pe introducerea de noi produse, pe ameliorarea serviciilor sau prin garanţii acordate clientelei. Rivalitatea există pentru că unul sau mai mulţi concurenţi  simt nevoia să-şi amelioreze poziţia lor acolo unde întrevăd această posibilitate. În cea mai mare parte a sectoarelor, acţiunile contra concurenţei angajate de către o firmă, au efecte sensibile asupra concurenţilor ceea ce determină represalii sau eforturi pentru a contracara aceste acţiuni. Firmele sunt mutual dependente (interdependente).

Acest sistem de acţiuni şi contraacţiuni poate sau nu să lase firma care ia iniţiativa şi chiar sectorul întreg într-o situaţie mai bună. Dacă acţiunile şi contraacţiunile duc la o escaladă, este posibil ca toate firmele sectorului să sufere şi să se regăsească într-o situaţie mai puţin bună ca precedenta.

Anumite forme de concurenţă, mai ales concurenţa prin preţ, sunt foarte instabile şi au toate şansele de a duce la o degradare a rentabilităţii sectorului în ansamblul său. Reducerile de preţ sunt rapid şi uşor asimilate de către întreprinderile rivale şi, odată consimţite, ele diminuează încasările tuturor firmelor, excepţie făcând cazurile când elasticitatea cererii în raport cu preţul este suficient de mare în sector.

Bătăliile publicitare sunt susceptibile de a mări cererea sau de a accentua diferenţierea produselor în cadrul sectorului, în profitul tuturor firmelor.

În anumite sectoare, rivalitatea între firme este calificată drept “belicoasă”, “aspră” sau “îndârjită” în timp ce în alte sectoare ea este calificată “politicoasă” sau “de curtoazie”.

O rivalitate intensă rezultă din interacţiunea unor factori structurali:

Concurenţi numeroşi sau relativ echilibraţi. Când firmele sunt numeroase, probabilitatea de apariţie a “franc-tirorilor” (spărgătorii de pluton) este mare şi anumite firme sunt tentate să creadă că pot întreprinde anumite acţiuni fără a fi remarcate. Chiar atunci când firmele sunt puţine dar relativ echilibrate prin dimensiune şi prin resursele cunoscute, poate apărea o instabilitate din intenţiile de ieşire din pluton sau atunci când ele găsesc resursele necesare unei riposte viguroase şi prelungite. Din contră, când sectorul este foarte concentrat sau dominat de una sau câteva firme, nu există deloc posibilitatea de a se înşela asupra forţelor relative ale firmelor; de asemenea, nu există această posibilitate nici acolo unde marile firme pot să impună o disciplină şi să joace un rol de coordonare în sector, de exemplu prin fixarea unui preţ director.

O creştere lentă a sectorului. O creştere lentă a sectorului transformă concurenţa într-un joc de partaj al pieţei pentru firmele ce doresc să se extindă. În acest caz concurenţa este mult mai încrâncenată decât în situaţia când o creştere rapidă a sectorului garantează că firmele îşi pot ameliora rezultatele mulţumindu-se să progreseze în ritmul sectorului şi în care ele pot fi în situaţia de a-şi epuiza toate resursele financiare şi umane pentru a se dezvolta în ritmul sectorului.

Costuri fixe sau costuri de stocare ridicate. Costurile fixe ridicate determină toate firmele de a utiliza din plin întreaga lor capacitate ceea ce se reduce adesea la o escaladare a reducerii preţurilor atunci când există capacităţi excedentare. Caracteristica importantă a acestor costuri este dată de proporţia costurilor fixe în raport cu valoarea adăugată şi nu de proporţia costurilor fixe în raport cu costurile totale. Firmele ale căror costuri sunt formate în principal prin cumpărarea de factori de producţie externi (şi care au în consecinţă o valoare adăugată slabă) pot fi supuse unor presiuni enorme pentru a-şi “încărca” capacitatea de producţie până la punctul mort datorită slăbiciunii dată de proporţia mare a costurilor fixe.

O situaţie asemănătoare este aceea când, produsele odată fabricate sunt foarte dificil sau costisitor de stocat. În acest caz firmele sunt foarte sensibile tentaţiei de a scădea preţurile pentru a asigura vânzările. Această formă de presiune menţine profiturile la un nivel scăzut -  de exemplu producţia anumitor produse chimice periculoase, întreprinderile de servicii, alimentele perisabile.

Absenţa diferenţierilor sau a costurilor de transfer. Atunci când produsul sau serviciul este perceput ca o marfă de primă necesitate sau aproape, alegerea cumpărătorului se bazează în principal pe preţ şi/sau pe calitatea serviciului. Rezultă o presiune favorabilă unei concurenţe intense prin preţ şi prin calitatea serviciilor oferite. Aceste forme de concurenţă sunt în mod particular explozive. De altfel, diferenţierea produselor creează un strat de protecţie împotriva războiului la care se dedau concurenţii, pentru că cumpărătorii preferă produsele unui anumit vânzător, căruia îi sunt fideli. Costurile de transfer au efecte similare.

Creşteri ale capacităţii de producţie în paliere importante. Atunci când economiile de scară impun creşteri ale capacităţii în paliere importante, aceste creşteri pot rupe, în mod periodic, echilibrul între cererea şi oferta unui sector, mai ales când există riscul unei regrupări în timp ale creşterilor de capacitate. Sectorul se poate lovi de perioade de supracapacitate şi de scăderi ale preţului – alternate cu perioade de subcapacitate de producţie în sector şi care sunt relativ benefice pentru concurenţii sectorului.

Concurenţi diverşi. Concurenţii ale căror strategii, origini, personalităţi şi relaţii cu societăţile mamă sunt diverse au obiective diferite în ceea ce priveşte maniera de a lupta contra concurenţei. Este posibil să treacă momente dificile până să  se înţeleagă  de o maniera precisă intenţiile reciproce şi să se pună de acord asupra unui ansamblu de “reguli ale jocului” în cadrul sectorului. Decizii strategice corecte pentru un concurent vor fi eronate pentru ceilalţi.

Concurenţii străini cresc adesea diversitatea sectorului pentru că mediul în care au activat diferă şi pentru că obiectivele lor sunt adesea diferite. Se întâlnesc de asemenea proprietari directori de mici firme industriale sau de servicii care se pot mulţumi cu o rată a profitului inferioară normalului cu scopul de a-şi menţine independenţa pe care le-o asigură proprietatea firmei, în timp ce aceste randamente sunt inacceptabile şi pot să pară iraţionale unui concurent ale cărui acţiuni sunt deţinute de un public foarte larg. În aceste sectoare, poziţia firmelor mici poate limita rentabilitatea întreprinderilor mai mari. În acelaşi mod, firmele care consideră o piaţă ca un debuşeu pentru o capacitate excedentară (cum se întâmplă în cazul dumpingului), vor adopta măsuri contrare firmelor ce consideră piaţa respectivă ca principalul lor debuşeu.

În sfârşit, diferenţele în relaţiile întreţinute de către unităţile concurente cu societăţile mamă sunt o sursă importantă în sânul unui sector. De exemplu o unitate care face parte dintr-un lanţ de întreprinderi verticale în cadrul unei societăţi pe acţiuni, poate foarte bine să adopte obiective diferite poate chiar opuse de cele ale unei firme libere în mişcările sale cu care ea concurează în acelaşi sector. Sau o unitate care este o “vacă de muls” în ansamblul afacerilor societăţii mamă se va comporta de manieră diferită de o firmă care se dezvoltă având în vedere o creştere pe termen lung datorită cerinţelor impuse de societatea mamă.

Jocuri strategice ridicate. Rivalitatea este încă mai explozivă într-un sector dacă reuşita în acest sector reprezintă un joc important pentru mai multe firme. Este, de exemplu posibil ca o firmă diversificată să ataşeze o mare importanţă reuşitei sale într-un sector particular, pentru a urmări strategia sa de ansamblu. O firmă ca Bosch, Sony sau Philips poate considera ca imperativ să se implanteze solid pe piaţa americană pentru a-şi asigura un prestigiu mondial sau credibilitate tehnologică. În situaţii de acest fel, nu numai că obiectivele acestor firme pot fi foarte diverse dar ele pot de asemenea să fie destabilizatoarea pentru că ele vizează expansiunea şi implică o voinţă potenţială de sacrificare a rentabilităţii.

Obstacole la ieşire ridicate.  Barierele la ieşire sunt factori economici, strategici şi afectivi care menţin firmele să concureze în anumite sectoare de activitate, chiar dacă ele obţin randamente scăzute sau chiar negative asupra investiţiilor. Principalele surse de obstacole la ieşire sunt următoarele:

- active specializate – activele foarte specializate, legate de un tip de activitate sau de un amplasament determinat, care au o slabă valoare de lichidare sau costuri ridicate de transfer sau de conversie;

- costuri fixe de ieşireacestea cuprind acordurile cu mâna de lucru, costurile de repunere în funcţiune, menţinerea capacităţii de producţie de piese detaşate, etc.;

- interrelaţii strategice pot exista între unitatea în cauză şi alte unităţi ale societăţii interrelaţii privind imaginea, capacitatea de comercializare, accesul la pieţele financiare, reparaţia instalaţiilor, etc. Aceste interrelaţii pot fi atât de puternice încât firma ataşează o importanţă strategică ridicată menţinerii sale în acest sector de activitate;

- obstacole afective directorii nu doresc să ia decizia de ieşire, justificată în plan economic, pentru că ei se identifică cu afacerea respectivă din loialitate faţă de angajaţi, din teamă faţă de propria carieră, din orgoliu, sau din alte motive;

- restricţii guvernamentale sau socialese referă la interdicţiile sau la puternicele incitaţii guvernamentale ce vizează împiedicarea ieşirii unei întreprinderi din cauza pierderilor de locuri de muncă şi a efectelor economice regionale. Când obstacolele la ieşire sunt ridicate, capacitatea excedentară rămâne în sector şi firmele care pierd bătălia competiţiei nu abandonează. Ele se agaţă cu îndârjire şi tocmai datorită slăbiciunii lor, trebuie să se recurgă la tactici extreme. De aici rezultă că uneori rentabilitatea sectorului în ansamblu rămâne în mod constant scăzută.