Clienţii luptă în sectorul din amonte constrângând la scăderi de preţ, negociind servicii "întinse" sau de calitate mai bună, "jucând"  (jonglând) între un concurent sau altul. Toate aceste acţiuni se exercită pe cheltuiala şi afectând rentabilitatea sectorului. Puterea pe care o posedă fiecare din grupurile importante de clienţi ai sectorului depinde de un anumit număr de caracteristici relative la situaţia sa pe piaţă şi de importanţa relativă a achiziţiilor pe care le face din sector în ansamblul afacerilor sale.

Un grup de clienţi este puternic dacă prelevă următoarele condiţii:

  1. Acest grup este concentrat sau cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului. Dacă achiziţiile unui anumit client reprezintă o fracţie importantă a cifrei de afaceri, operaţiile acestui client au o mare pondere asupra rezultatelor. Clienţii ale căror achiziţii sunt masive, sunt forţe în mod particular puternice dacă sectorul se caracterizează prin costuri fixe considerabile cum ar fi rafinăriile de petrol sau industriile chimice de bază: miza privitoare la deplina utilizare a capacităţii devine mai ridicată.
  2. Produsele cumpărate din sector reprezintă o parte importantă a costurilor sau a achiziţiilor clientului. Clienţii sunt înclinaţi să cheltuiască resursele necesare pentru a se informa cu scopul de a obţine un preţ favorabil şi de a face achiziţii selective. Când produsul vândut de către sector reprezintă o mică fracţie a costurilor clientului, acesta din urmă este în general mai puţin sensibil la preţ.
  3. Produsele cumpărate din sector sunt standardizate sau nediferenţiate. Clienţii, căutând să-şi minimizeze cheltuielile, vor căuta produsele cu cost minim ceea ce duce la un fel de licitaţie inversă.
  4. Costurile de transfer cu care grupul de clienţi este confruntat sunt slabe. Costurile de transfer leagă clienţii de vânzători particulari şi clientul dispune de o putere mai mică dacă aceste costuri de transfer sunt puternice (ridicate).
  5. Grupul de clienţi are profituri slabe. Acest fapt "împinge" spre reducerea costurilor de cumpărare. În general, clienţii a căror rentabilitate este puternică, sunt mai puţin sensibili la preţ (cu condiţia ca articolul să nu reprezinte părţi importante din costurile lor) şi pot adopta o viziune pe termen lung cu scopul de a menţine sănătatea comercială a furnizorilor lor.
  6. Clienţii reprezintă o ameninţare credibilă de integrare spre amonte. Dacă clienţii sunt deja parţial integraţi sau constituie o ameninţare credibilă de integrare spre amonte, ei sunt în măsură să ceară concesii în cursul negocierilor. Marile firme de automobile, General Motors şi Ford au reputaţia de a utiliza ca armă de negociere ameninţarea unei producţii integrate. Ele se angajează în practică într-o integrare modulată: fabricând ele însele anumite elemente de care au nevoie pentru o piesă dată şi le cumpără pe celelalte de la furnizori exteriori. Nu numai că ameninţarea de integrare este evidentă şi devine mai credibilă, dar fabricarea parţială în cadrul firmei oferă o cunoaştere detaliată a costurilor, fapt ce este de mare ajutor în cadrul negocierilor. Puterea clienţilor poate fi neutralizată în parte dacă firmele sectorului reprezintă o ameninţare de integrare în amonte.
  7. Produsul sectorului nu influenţează asupra calităţii produselor sau serviciilor clientului. Când calitatea produselor clientului ţine în mare măsură de produsele sectorului, clienţii sunt în general mai puţin sensibili la preţ. Printre sectoarele unde se întâlneşte această particularitate, se numără echipamentele de exploatare petrolieră a căror disfuncţionalitate poate antrena pierderi enorme, componentele instrumentelor medicale electronice sau instrumentelor electronice de verificare a căror calitate exercită o mare influenţă asupra sentimentului pe care utilizatorul îl are cu privire la calitatea instrumentelor.
  8. Clientul dispune de informare completă. Dacă clientul dispune de o informare completă asupra cererii, preţurile reale ale pieţii şi chiar costurile furnizorilor, el are astfel mijloace mai mari de presiune în negociere decât dacă dispune de informare mediocră. Cu o informaţie mai completă clientul este mai în măsură să se asigure că beneficiază de preţul cel mai favorabil şi să contraatace atunci când furnizorii pretind că supravieţuirea lor este ameninţată

Se poate considera că tot ceea ce este la originea puterii clienţilor este la originea puterii nu numai a consumatorilor dar şi a clienţilor industriali şi comerciali. Este suficient să se modifice cadrul de referinţă. Consumatorii tind să fie mai sensibili la preţ dacă cumpără produse nediferenţiate, scumpe în raport cu veniturile lor, sau tipuri de produse a căror calitate nu este importantă pentru ei.

Puterea grosiştilor şi detailiştilor, în calitate de cumpărători, se fondează pe aceleaşi reguli. Detailiştii pot creşte puterea lor de negociere faţă de fabricanţi dacă reuşesc să exercite o influenţă asupra deciziilor de cumpărare ale consumatorilor finali. Grosiştii pot de asemenea să-şi întărească puterea de negociere dacă sunt capabili să influenţeze deciziile de cumpărare ale detailiştilor sau ale firmelor cărora ei vând.

Modificarea puterii clienţilor

Atunci când suita de decizii strategice ale unei firme cliente se schimbă, puterea clienţilor creşte sau scade în mod natural. În sectorul de confecţii de exemplu, pe măsură ce clienţii fabricilor de confecţii (marile magazine sau magazinele de confecţii) s-au concentrat şi controlul trece în mâinile marilor lanţuri de magazine, sectorul este supus la presiuni din ce în ce mai puternice şi marjele lor sunt diminuate. Sectorul nu a fost suficient de capabil să diferenţieze produsele sale sau să creeze costuri de transfer de natură să interzică ieşirea clienţilor astfel încât aceste tendinţe să fie neutralizate. Între altele, afluxul de importuri nu a aranjat nimic. Trebuie considerat că alegerea grupului de clienţi la care se va vinde este o decizie strategică fundamentală pentru o firmă. O firmă îşi poate ameliora poziţia sa strategică dacă ea găseşte clienţii care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile. În alţi termeni ea trebuie să procedeze la o selecţie a clienţilor. Este rar ca toate grupele de clienţi ai unei firme să posede o putere egală. Chiar dacă o firmă vinde unui singur sector acesta cuprinde de obicei segmente care au mai puţină putere ca altele şi care prin aceasta sunt mai puţin sensibile la preţ. De exemplu, piaţa de piese de schimb este pentru cea mai mare parte a produselor mai puţin sensibilă la preţ ca piaţa produselor noi.

Puterea de negociere a furnizorilor

 

Furnizorii pot dispune de o putere de negociere faţă de organismele unui sector ameninţând cu creşterea preţului sau cu reducerea calităţii produselor sau serviciilor cumpărate. Furnizorii puternici au astfel posibilitatea de a comprima rentabilitatea unui sector dacă acesta este incapabil să repercuteze în preţurile sale creşterea costurilor. Crescând preţurile lor, firmele chimice au contribuit astfel la eroziunea profiturilor fabricanţilor de ambalaje pentru aerosoli pentru că aceşti fabricanţi nu aveau decât o libertate limitată de a creşte preţurile lor faţă de concurenţa intensă a clienţilor lor care fabricau ei însăşi ambalaje.

Condiţiile care asigură puterea furnizorilor tinde să reflecte condiţiile care garantează puterea clienţilor.

Un grup de furnizori este puternic dacă următoarele condiţii prevalează:

  1. a) Grupul de furnizori este dominat de câteva firme şi este mai concentrat decât sectorul căruia ei vând. Furnizorii care vând la clienţi mai dispersaţi au în general posibilitatea de a exercita o influenţă considerabilă asupra preţurilor lor, asupra calităţii şi a condiţiilor de cumpărare.
  2. b) Când furnizorii nu sunt obligaţi să lupte contra produselor de înlocuire. Puterea furnizorilor chiar importanţi şi foarte mari, poate fi învinsă dacă aceştia trebuie să lupte împotriva produselor de înlocuire. De exemplu, furnizorii care fabrică diverse feluri de edulcolanţi (îndulcitori) se lovesc de o puternică concurenţă în numeroase situaţii, chiar dacă firmele au o dimensiune mai mare decât cea a clienţilor.
  3. c) Când sectorul nu este un client important al grupului de furnizori. Când furnizorii vând la diferite sectoare şi sectorul nostru nu reprezintă o parte importantă din vânzări, furnizorii sunt mult mai înclinaţi să-şi exercite puterea lor. Dacă sectorul este un client important, soarta furnizorilor va fi mult mai dependentă de sector, şi aceştia vor dori să se protejeze oferind preţuri rezonabile şi asistenţă în domeniul cum ar fi cercetarea şi dezvoltarea sau constituirea grupurilor de presiune (vezi exemplul sectorului zahărului care, foarte organizat fiind, a făcut mari presiuni în Uniunea Europeană în momentul apariţiei izoglucozei pe piaţă, ca înlocuitor al zahărului).
  4. d) Când produsul furnizorilor este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate al clientului. În acest caz acest factor de producţie joacă un rol foarte important în rezultatele procesului de fabricaţie sau în calitatea produselor clientului. Furnizorii au în acest caz o mai mare putere, în particular când mijlocul de producţie nu se poate stoca, ceea ce împiedică clientul să constituie stocuri de rezervă.
  5. e) Când grupul de furnizori a diferenţiat produsele sale sau au stabilit costuri de transfer. Diferenţierile sau costul de transfer care ameninţă clienţii, reduc posibilitatea acestora de a jongla între un furnizor sau altul. Efectul este invers dacă furnizorul ştie că el va trebui să suporte costuri de transfer.
  6. f) Când grupul de furnizori constituie o ameninţare credibilă de integrare în aval. În acest caz capacitatea sectorului de a-şi ameliora condiţiile de cumpărare se loveşte de un tampon. Când ne gândim la furnizori vizăm în mod obişnuit firmele. Dar trebuie în mod egal, să considerăm şi forţa de muncă drept furnizor care poate exercita o mare influenţă în numeroase sectoare.

Numeroase probe empirice arată că angajaţi foarte competenţi sunt foarte dificil de găsit pe piaţă sau o forţă  de muncă foarte bine organizată din punct de vedere sindical, poate preleva prin negocierile lor, o parte substanţială a profiturilor potenţiale ale sectorului.

Principiile care permit de a determina care este puterea potenţială a forţei de muncă, privită ca furnizor, sunt aceleaşi ca cele deja prezentate. Ceea ce trebuie adăugat pentru a putea aprecia puterea forţei de muncă este gradul său de organizare şi măsura în care oferta unei forţe de muncă calificată rară se poate dezvolta. Dacă forţa de muncă este foarte bine organizată sau dacă oferta de forţă de muncă nu poate creşte, puterea forţei de muncă poate fi ridicată.

Condiţiile care determină puterea furnizorilor se pot schimba şi ele fac frecvent obiectul controlului firmei. Totuşi ca şi în cazul puterii clienţilor, o firmă poate uneori să-şi amelioreze situaţia sa prin strategia pe care  o adoptă. Ea poate intensifica ameninţarea unei integrări spre aval, să caute să suprime costurile de transfer, etc.