Sidebar Menu

loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Studiile previzionale în domeniul turismului sunt cu atât mai necesare cu cât ponderea activitãtilor de turism în ansamblul activitãtilor desfãsurate la nivelul unei economii nationale este mai mare,  cu cât  dinamica schimbãrilor în domeniul turismului este mai accentuatã, cu cât  este mai efemerã piata în ceea ce priveste fluctuatiile cererii si cu cât este mai instabil comportamentul clientelei.

            La fel ca în toate celelalte sectoare, planificarea în turism face parte din procesul de ansamblu de luare a deciziilor privind dezvoltarea viitoare a turismului, prin intermediul acesteia asigurându-se precizarea obiectivelor de atins, stabilirea si selectarea variantelor de actiune, implementarea acestora si evaluarea rezultatelor care se vor obtine pe seama lor. Scopul planificãrii este acela de a crea premisele pentru încurajarea actiunilor care sã conducã la realizarea a tot ceea ce este dezirabil si la prevenirea a  ceea ce este indezirabil.

5.2.2.1. ELABORAREA  STRATEGIILOR   DE  MARKETING

           

Strategiile de marketing reprezintã miezul strategiilor manageriale ale firmelor de turism, elaborarea si implementarea lor necesitând eforturi intelectuale si financiare relativ mari, dar care se justificã pe deplin (contribuind la micsorarea riscurilor si incertitudinii, a cãror amploare este cu atât mai mare cu cât intervalul de timp în care se opereazã este mai îndelungat).

Planificarea strategicã de marketing îsi propune sã stabileascã pozitia pe care firma de turism o ocupã  vis-à-vis de competitorii ei, precum si în ochii clientelei prezente si viitoare, obiectivele si scopurile de atins (destinatia actiunilor),  strategiile de urmat (rutele care conduc la destinatia fixatã) si actiunile care vor asigura miscarea pe rutele prestabilite.

Prin urmare, principalele componente ale unei decizii strategice de marketing turistic sunt:

            1) scopurile si obiectivele, prin intermediul cãrora firma îsi prefigureazã locul pe care îl va ocupa în viitor pe pietele vizate, definit prin intermediul segmentelor de piatã pe care le va detine, respectiv prin volumul vânzãrilor, numãrul de clienti, volumul ofertei, profitabilitatea probabilã etc;

            2) imaginea si pozitia pe piatã,  firma fiind cât se poate de interesatã sã stie care sunt si, mai ales, care vor fi perceptiile clientilor (reali ori potentiali) si ale distribuitorilor sãi cu privire la ea si la serviciile pe care le furnizeazã;

            3) strategiile si programele, care fixeazã actiunile de întreprins în vederea realizãrii obiectivelor;

            4) bugetul, respectiv resursele necesare atingerii scopurilor propuse;

            5) controlul periodic si sistematic al modului în care se deruleazã actiunile, se utilizeazã resursele si se realizeazã obiectivele, în contextul oferit de mediul intern si extern în care-si desfãsoarã activitatea firma de turism.

            Elaborarea planurilor strategice de marketing turistic este o activitate complexã, care presupune luarea în considerare a unei multitudini de factori foarte diferiti ca naturã si ca mod de actiune. De exemplu, o decizie strategicã vizând achizitionarea unei ambarcatiuni care urmeazã a fi folositã de o firmã turisticã în scopuri de agrement face necesarã abordarea unor factori:

            - tehnici, vizând performantele comparative ale diferitelor tipuri de ambarcatiuni, genurile de facilitãti pe care le necesitã (cheuri, debarcadere etc.), serviciile de inginerie pe care le presupun etc;

            - juridici, trebuind sã se cunoascã actele normative (legile, decretele, hotãrârile de guvern etc.), existente si - mai cu seamã_- viitoare,  care reglementeazã circulatia navelor pe apele interioare pe care urmeazã sã navigheze ambarcatiunea respectivã de agrement, acordurile internationale în acest domeniu etc;

            - economico-financiari, firma fiind obligatã sã investigheze situatia preturilor de pe principalele piete pe care se vând si se cumpãrã nave de agrement, conditiile de platã, piata financiarã de pe care se pot procura fondurile necesare de investitii, evolutia viitoare a dobânzilor, mãrimea cea mai probabilã a cheltuielilor de întretinere si exploatare, dinamica veniturilor viitorilor clienti etc;

            - operationali,  fiind necesarã cunoasterea rutelor pe care va naviga ambarcatiunea, a perioadelor  (programelor) de navigatie, a serviciilor de agrement pe care clientii le vor solicita etc;

            - administrativi si de personal,  trebuind sã se anticipeze care sunt facilitãtile necesare pentru asigurarea  menegementului exploatãrii noii ambarcatini, ce personal (numãr, calificare) va trebui angajat pentru a permite folosirea, întretinerea si repararea acesteia (precum si a elementelor noi de infrastructurã),  cum va fi organizat si retribuit personalul etc;

            - de mediu, firma de turism fiind pusã în situatia de a anticipa efectele poluârii sonore si chimice pe care ambarcatiunea o va produce pe timpul folosirii, efectele asupra faunei si florei din zonã etc.

            Oricare din factorii amintiti poate anula decizia de cumpãrare sau poate introduce elemente de risc imposibil de neglijat.

            Planificarea strategicã de marketing în domeniul turismului îsi propune trei lucruri principle :

  • analiza portofoliul produs - piatã;
  • elaborarea modelelor de crestere tip produs – piatã;
  • pozitionarea firmei si serviciilor sale.

1) Portofoliul produs – piatã. La nivelul unei companii mari (eventual internationale) de turism,  portofoliul produs - piatã, cunoscut si sub denumirea de portofoliu de afaceri ori de portofoliu de SBU-uri (de unitãti de afaceri strategice – strategic business units[1]) este constituit din unitãti si subunitãti de turism având structuri proprii de management, conturi proprii de venituri si cheltuieli, piete proprii, precum si planuri proprii. În cazul firmelor mici, unitatea de afaceri strategicã poate fi concretizatã într-un produs sau serviciu turistic si într-o piatã  implicate într-o afacere. Asa de exemplu, la nivelul  unui tur-operator, un poortofoliu produs – piatã poate avea configuratia din Tabelul 5.1.

 

Portofoliu de afaceri

Tabel 5.1.

Nr.

crt.

Produsul

 

Segmente de piatã

 

1

Soare de iarnã

- Bãtrâni, semi-activi, scolari –            lung sejur

 

2

Schi

- Tineri, activi, sportivi – scurt sejur

 

3

Soare de varã

-     Familii, iubitori de plajã

-     Adulti tineri, amatori de miscare

-     şcolari

 

4

Voiaje la distantã

- Bãtrâni, voiajori experimentati

 

                   Toate cele patru produse turistice din portofoliul tur-operatorului  si fiecare din segmentele de piatã cãrora le sunt adresate se vor putea subdivide pe marje de tarife si pe destinatii (sau în functie de orice alte alte criterii). În functie de necesitãti, fiecare produs, segment de piatã sau cuplu produs-piatã se va putea repartiza câte unei echipe de marketing-management, elaborându-se bugete de venituri si cheltuieli distincte.

                   Responsabilii de marketing ai firmei de turism au sarcina de a urmãri, de a analiza si de a prognoza tot ceea ce tine de:

  • cresterea sau declinul fiecãrei unitãti de afaceri;
  • extinderea sau restrângerea fiecãrui segment de piatã;
  • cash-flow – ul fiecãrei SBU;
  • eficienta investitiilor presupuse de extinderea acestora;
  • înãsprirea concurentei;
  • configuratia ciclului de viatã etc.

Foarte utilã, în analiza portofoliului de afaceri al unei firme turistice, se poate dovedi matricea tip BCG (propusã de Boston Cosulting Group), potrivit cãrei, produsele turistice se împart (tinându-se seama de rata cresterii pietei si de cota pietei proprii) în:

- tip vedete (stele), a cãror cotã de piatã este mare, rata de extindere a pietei fiind si ea înaltã (de acestea depinzând viitorul pe termen lung al firmei);

- tip vaci de muls, pentru care cota pietei proprii este ridicatã, iar rata de crestere a pietei redusã, care se dovedesc foarte profitabile pe moment si care trebuie exploatate la maximum cât mai rapid (pe termen scurt), pe baza lor constituindu-se fonduriloe de investitii cu ajutorul cãruia se vor sprijini produsele din prima categorie (vedetã), precum si din cea de-a treia;

           - tip dilemã, a cãror cotã de piatã este joasã, iar rata de crestere a pietei înaltã, motive pentru care viitorul lor este incert, pentru a cãror sustinere pe piatã sunt necesare eforturi investitionale mari din partea firmei;

           - tip pe moarte, caracterizate prin niveluri coborâte ale ratei de extindere a pietei si ale  cotei proprii de piatã, firma de turism trebuind sã aleagã între a le abandona sau a le relansa (ambele decizii fiind greu de luat).

           Evident cã strategiile de marketing vor îmbrãca forme care vor fi substantial diferite de la o categorie la alta de unitãti strategice de afaceri.

           2) Modele de crestere tip produs-piatã. Portofoliile de afaceri nu vor putea fi mentinute la un nivel de profitabilitate acceptabil fãrã a fi adaptate la schimbãrile continue care apar sub influenta concurentei si clientelei, precum si sub incidenta progresului tehnico-stiintific. De aceea, acestea trebuie sã fie supuse unor revizuiri continue, utilizându-se pe larg modele de crestere produs-piatã,  de genul celui din Tabelul 5.2.

Strategii de creºtere produs-piaþã

Tabel 5.2.

 

Produse

Prezente

Produse

noi

Pieþe prezente

Penetrarea

 Pieþei

Dezvoltarea

produsului

Pieþe noi

Dezvoltarea

Pietei

Diversificare

           Fiecare din cele patru categorii de strategii expuse în model are implicatii specifice asupra planificãrii de marketing.

1) Strategia penetrarii este recomandatã firmelor de turism ale cãror servicii se furnizeazã deja pe pietele existente, care nu sunt încã saturate (aflându-se deci în expansiune). Un lant hotelier, de pildã, care oferã clientelei servicii la nivelul asteptãrilor ei, îsi poate propune extinderea acestora si asupra clientilor potentiali care nu le-au solicitat încã, intensificându-si campaniile publicitare, acordând reduceri de tarife sau practicând orice alt metode de promovare a vânzãrilor.

            Caracteristica principalã a acestei strategii constã deci în aceea cã, fãrã a schimba produsele si în cadrul pietei existente, firma urmeazã sã-si extindã propriul segment de piatã (pe seama concurentei sau a nonconsumatorilor relativi).

            2) Strategia dezvoltãrii produselor presupune actionarea pe piata turisticã veche cu produse noi, adicã lãrgirea portofoliului de servicii (de agrement, de cazare-masã, de transport, de garantarea securitãtii pe timpul sejurului) pe care le pune la dispozitia clientelei efective si potentiale.  În felul acesta, cu pretul unui efort financiar si uman simtitor, clientela veche se fidelizeazã iar cea potentialã este incitatã sã se transforme în efectivã, mãrindu-se sansele de mentinere a firmei pe piatã si de extindere chiar a propriului segment.

            3) Strategia dezvoltãrii pietei, spre deosebire de cea anterioarã, se concentreazã pe gãsirea unor piete noi pentru serviciile vechi. De exemplu, o statiune balnearã profilatã pe o clientelã provenitã doar din rândul suferinzilor de anumite afectiuni îsi poate extide piata punând spatiul de cazare, masã ori agrement  la dispozitia celor care organizeazã congrese, conferinte, reuniuni de afaceri, cantonamente pentru sportivi etc.

            4) Strategia diversificãrii este orientatã spre gãsirea unor piete noi pentru produse noi. O firmã de transport  aerian, de pildã, îsi poate propune construirea sau cumpãrarea unor hoteluri si restaurante, pe care sã le punã la dispozitia clientilor sãi, în felul acesta consolidându-si pozitia pe vechea piatã si pãtrunzând (cu noile produse) pe o alta  (ce a  serviciilor de cazare-masã).

            Adoptarea oricãreia din strategiile enumerate impune o foarte detaliatã analizã prealabilã a conditiilor concrete în care firma îsi va desfãsura activitatea viitoare, a avantajelor si dezavantajelor oferite de fiecare dintre ele.

 

[1] Prin unitate de afacere strategicã se înþelege un produs material, un serviciu, o linie de producþie, o subunitate sau o întreprindere care poate fi consideratã o entitate separatã în cadrul acþiunilor de planificare, având management propriu, acces separat la resurse, competitori ºi clienþi proprii (L. Bovée, J. V. Thill: Marketing, McGraw-Hill, Inc., New-York, 1992, p.77).

Загрузка...