Tipărire
Categorie: Economie
Accesări: 22
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Pentru implementarea marketingului în activitatea întreprinderii de servicii, se impun a fi parcurse următoarele faze de implementare1:

  1. angajarea managementului de top: succesul marketingului în servicii este în mod necesar condiţionat de autoimplicarea managementului de top, care trebuie să asigure disponibilitatea şi întregul sprijin pentru aplicarea marketingului unitar2;
  2. comunicarea cu salariaţii: pe baza obiectivelor şi a formelor de realizare a marketingului în servicii, trebuie să se asigure înţelegerea şi acceptarea faţă de marketing a întregului personal al întreprinderii prestatoare. O comunicare defectuoasă cu angajaţii favorizează apariţia unor bariere personale în procesul de operaţionalizare a marketingului;
  1. implicarea personalului: implementarea marketingului în servicii presupune internalizarea ca filosofie a marketingului pentru ca toţi angajaţii să perceapă schimbarea ca pe un proces continuu în întreprinderea de servicii.

Din perspectiva analizei acestor faze rezultă că implementarea marketingului în servicii este un proces continuu şi evolutiv.

Aşa cum aprecia şi Philip Kotler, implementarea marketingului în servicii implică acţiunea tuturor departamentelor de achiziţii, de resurse umane, de marketing, de finanţe-contabilitate etc. În concordanţă cu această cerinţă, implementarea marketingului în servicii reprezintă „procesul care transformă planurile de marketing în sarcini de acţiune şi se asigură că aceste sarcini sunt executate în aşa manieră încât să îndeplinească obiectivele de plan stabilite"[1].

Ca orice proces managerial şi implementarea marketingului în servicii se confruntă cu o serie de dificultăţi. În mod concret, problemele de implementare a marketingului în servicii pot să apară la trei niveluri:

  1. la nivelul politicii de marketing (proiectarea necorespunzătoare a serviciului, fundamentarea greşită a preţului etc.);
  2. la nivelul programelor de marketing: Thomas V. Bonoma[2] identifică anumite abilităţi necesare implementării programelor de marketing:

În acest context, componentele structurale, care se ocupă de operaţionalizarea marketingului, sunt dispuse pe niveluri decizionale diferite, astfel:

  1. a) La cel mai înalt nivel decizional (managementul de top), responsabilitatea marketingului extern revine unui compartiment de marketing (ca în cazul unei centrale a unei bănci comerciale sau ca în cazul unui mare hotel). Această situaţie este specifică marilor întreprinderi de servicii. În cazul întreprinderilor de servicii de dimensiuni mai mici putem întâlni un responsabil de marketing sau chiar managerul întreprinderii să răspundă de activităţile specifice marketingului tradiţional. În fine, multe întreprinderi de servicii, din zona small-business-ului, îşi externalizează practic tot marketingul. Acolo unde este întâlnit, departamentul de marketing trebuie să conducă strategia de afaceri legată de fiecare serviciu din oferta întreprinderii prestatoare. Acest departament trebuie să aibă, în contextul actual, următoarele abilităţi:

În cazul existenţei unui responsabil de marketing (coordonator de piaţă), acesta are de îndeplinit trei roluri cheie:

Indiferent de persoana/persoanele care răspund de implementarea marketingului în procesul de prestare, ideologia acestei persoane va trebui mai degrabă să ajute întreprinderea să devină o organizaţie de marketing decât să facă marketing pentru întreprindere. În caz contrar, aşa cum sublinia şi Philip Kotler „deşi conceptul de marketing este filosofia multor întreprinderi, el este onorat mal mult în vorbe decât în fapte".

Acolo unde există, compartimentul de marketing trebuie să fie de dimensiuni mici, iar obligaţia esenţială a responsabilului de marketing este de a contribui la „construirea" unei mentalităţi de marketing în toată organizaţia. Din această perspectivă, optica de marketing este ca o „grădină" de strategii, concepţii, priceperi, cunoştinţe, sisteme şi instrumente care există într-o întreprindere de servicii la un moment dat.

  1. La nivelul unităţilor operative (managementul operaţional), responsabilitatea marketingului interactiv revine, în cazul întreprinderilor de servicii mari, unui compartiment specializat, care, de cele mai multe ori se numeşte „servicii cu clienţii".

În cazul întreprinderilor mici (small-business), această responsabilitate revine managerului unităţii operative (ca în cazul recepţiei unui hotel sau a unei agenţii bancare).

  1. În ceea ce priveşte responsabilitatea marketingului intern, aceasta revine compartimentului de resurse umane, care trebuie să-şi desfăşoare activitatea în optica marketingului (la nivelul managementului superior) şi şefilor nemijlociţi ai personalului de contact (la nivelul managementului operaţional).

În mod concret, la nivelul compartimentului de resurse umane se fundamentează planificarea strategică a marketingului intern (stabilirea obiectivelor, alegerea strategică şi segmentarea pieţei „interne"), precum şi conţinutul planificării tactice a marketingului intern (instrumentele acestuia). La nivelul managementului operaţional se urmăreşte aplicarea instrumentelor de marketing intern.

Indiferent de nivelul decizional unde se plasează, gestionarea activităţilor de marketing extern, interactiv şi intern, trebuie să se desfăşoare într-o viziune unitară, în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategia generală a întreprinderii de servicii.

 

[1] Philip Kotler - „Managementul marketingului", Editura Teora, Ediţia a III-a, Bucureşti, 2002, p.1023

[2] Thomas V. Bonoma - „The Marketing Edge: Making Strategies Work", Free Press, New- York, 1985.

[3]  Valerică Olteanu - „ Marketingul serviciilor", Ediţia aIII-a, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005, p.271