Sidebar Menu

loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

În domeniul serviciilor, datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii lor, prestatorii au un rol determinant în satisfacerea clienţilor şi construirea unor relaţii puternice cu aceştia. Prestatorii sunt, în acelaşi timp, responsabili pentru înţelegerea nevoilor clienţilor şi pentru interpretarea corectă a cerinţelor acestora în timp real.

Practica întreprinderilor de servicii performante a evidenţiat faptul că angajaţii:

  • se identifică, în opinia clienţilor, cu serviciul furnizat;
  • reprezintă, în ochii clienţilor, întreprinderea însăşi, contribuind la creşterea sau scăderea notorietăţii acesteia;
  • răspund de operaţionalizarea opticii de marketing în cadrul relaţiei cu clientul.

Cu cât intangibilitatea este mai puternică, cu atât percepţia consumatorului faţă de serviciul primit se identifică cu percepţia sa faţă de prestator (servicii educaţionale, servicii de consultanţă, servicii medicale etc.). În acelaşi timp, chiar şi în cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai scăzut (transport, servicii hoteliere etc.), în opinia clienţilor, personalul prestator se identifică cu firma însăşi. Orice lucru spus sau făcut poate influenţa atitudinea clienţilor faţă de întreprinderea de servicii. Dacă angajaţii nu sunt profesionişti desăvârşiţi sau dacă au un comportament necorespunzător faţă de clienţi, percepţia celor din urmă faţă de întreprindere va fi influenţată negativ.

Deoarece personalul întreprinderii de servicii, aflat în contact direct cu clienţii, reprezintă întreprinderea şi poate influenţa direct satisfacţia acestora, putem afirma că personalul prestator răspunde de operaţionalizarea funcţiilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcţii corespunzător şi acest lucru este în avantajul întreprinderii, sau necorespunzător şi în acest caz prestigiul întreprinderii va avea de suferit.

În domeniul serviciilor este o evidenţă indubitabilă faptul că angajaţii satisfăcuţi "creează" clienţi satisfăcuţi (în acelaşi timp, clienţii satisfăcuţi pot să ridice nivelul satisfacţiei în muncă a angajaţilor).

Benjamin Schneider şi David Bowen[1], pe baza cercetărilor întreprinse, au ajuns la concluzia că atât climatul creat pentru prestarea serviciului, cât şi climatul în care îşi desfăşoară activitatea angajaţii, sunt corelate puternic cu percepţia generală a cumpărătorului faţă de calitatea serviciului primit. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează sub presiune nu mai au nici o motivaţie şi au insatisfacţii. Mai mult, între tensiunea angajaţilor şi reacţia negativă a clienţilor există o puternică interdependenţă.

Mai mult decât în domeniul bunurilor tangibile, în domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternică tentă emoţionala[2]. Prieteniile, simpatiile, responsabilităţile directe cer o mare cantitate de muncă emoţională din partea angajaţilor aflaţi în contact nemijlocit cu clienţii. În consecinţă, preocuparea întreprinderilor pentru selectarea şi angajarea persoanelor care pot face faţă stres-ului emoţional devine o opţiune strategică în politica de personal.

Datorită, în special, inseparabilităţii serviciilor, prestatorii "din prima linie" trebuie să facă faţă unor conflicte interne, determinate de cerinţele întreprinderii angajatoare şi de cele ale clientului, mai ales atunci când aceste cerinţe vin în contradicţie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tânăr avocat poate simţi un conflict intern atunci când angajatorul îi cere să-şi taie părul lung şi să-şi schimbe ţinuta. O altă sursă de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaţiile pe care le are cu clienţii. De regulă, clientul determină momentul când începe şi când se termină interacţiunea. În relaţiile informale întâmplătoare şi naturale, amândouă părţile implicate împart dreptul de a începe şi de a sfârşi o interacţiune.

În acelaşi timp, când clienţii au pretenţii excesive, care depăşesc standardele şi normele stabilite de întreprindere, angajaţii trebuie să rezolve o dilemă delicată: să respecte regulile şi standardele existente sau să satisfacă cererile clienţilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci când angajaţii depind direct de clienţi (salariul lor este determinat de numărul clienţilor deserviţi şi de nivelul lor de satisfacţie). Spre exemplu, angajaţii ale căror venituri depind de comisioanele primite fac parte din această categorie. Conflictul intern creşte în intensitate când angajaţii cred că politica firmei este greşită şi nu se fundamentează pe aşteptările şi nevoile clientului.

Uneori conflictul intern apare atunci când aşteptările şi cererile a doi sau mai mulţi clienţi diferă între ele, iar prestatorul prestează serviciul simultan la mai mulţi clienţi. Spre exemplu, în cazul transportului de persoane, un client doreşte muzică pe timpul transportului, alt client doreşte aerul condiţionat mai puternic, altul doreşte lumina aprinsă pentru a citi ziarul etc. Şoferului îi va fi greu să satisfacă aceste cereri diferite.

În fine, angajaţilor unei întreprinderi de servicii li se cere să preseze servicii de calitate şi individualizate, dar, în acelaşi timp, ei trebuie să deservească un anumit număr de clienţi, într-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere să fie, în acelaşi timp, efectivi şi eficienţi. În acest context, Peter Drucker sugerează că performanţele productive în diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative[3]. Acest lucru solicită angajaţii din servicii mai mult decât angajaţii din sfera producţiei de bunuri tangibile, generând o permanentă presiune asupra lor.

Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea întreprinderii de servicii şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica marketingului, iar acest deziderat a impus, atât în teoria marketingului serviciilor, cât şi în practica întreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

 

[1] Luigi Dumitrescu - "Marketingul serviciilor", Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.

[2] Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner - "ServicesMarketing', Mc Graw - Hill, 1993, p. 307.

[3]   Peter Drucker - "The New Productivity Challengef, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79.

Загрузка...