Stabilirea nivelului ierarhic ce va deţine autoritatea asupra preţului este o decizie care trebuie să ia în considerare obiective şi constrângeri contradictorii. Pe de o parte, este bine să se manifeste promptitudine la solicitările clienţilor pentru discounturi, să existe flexibilitate la nevoile fiecărui client şi să se riposteze rapid la ameninţările concurenţilor. Toate aceste obiective presupun plasarea autorităţii la nivelul agenţilor de vânzări.
Pe de altă parte, dispersarea autorităţii către mai multe persoane are ca efect pierderea controlului, deoarece: (a) se cultivă inconsecvenţa, (b) nu este stimulată performanţa pe termen lung şi (c) se elimină posibilitatea realizării de analize valide privind reacţiile clienţilor şi concurenţilor.
- Inconsecvenţa
În cazul descentralizării autorităţii privind stabilirea preţului, firma ajunge să facă din fiecare agent de vânzări un strateg de preţ. Drept urmare, vor apărea situaţii în care acelaşi produs este vândut la preţuri diferite, fără existenţa unei justificări logice a diferenţei de preţ. Dacă un client defavorizat află acest lucru, îşi pierde încrederea în agentul de la care cumpără şi îşi va adapta comportamentul viitor. În cel mai bun caz, acest client îşi va păstra furnizorul, însă va negocia mai agresiv şi mai puţin onest, pentru a obţine un preţ mai mic. În mod tipic, clienţii puşi în astfel de situaţii încep să lucreze cu mai mulţi furnizori, pentru a-şi mări puterea de negociere.
La nivelul firmei, cei mai slabi agenţi de vânzări, vor acorda discount-uri mai mari şi mai frecvente pentru a-şi atinge target-ul de vânzări. În timp, ceilalţi agenţi de vânzări, care reuşesc să vândă la preţ de listă, vor fi obligaţi să se alinieze şi, astfel, cel mai slab agent de vânzări devine principalul strateg de preţ.
Riscurile negocierilor ad-hoc, datorate plasării autorităţii de preţ la nivelul agenţilor de vânzări, sunt eliminate doar atunci când clienţii nu sunt motivaţi sau capabili să afle preţurile la care cumpără ceilalţi clienţi.
- Ineficienţa/neadecvarea stimulentelor
Agenţii de vânzări primesc comisioane în funcţie de vânzările pe termen scurt. Cu toate că aceste stimulente îi motivează să îşi amplifice efortul pe termen scurt, ele sunt total nepotrivite pentru gestionarea profitabilităţii pe termen lung. Ori, pe termen lung, gestionarea aşteptărilor clienţilor şi consolidarea percepţiei privind integritatea preţului sunt mai importante decât obţinerea unei comenzi. Similar, trebuie evitată angajarea resurselor critice, limitate (cum este, de pildă, cel mai bun personal de service) către clienţii cu profitabilitate scăzută.
Mai mult, agenţii de vânzări care vor lua decizia de a încheia colaborarea cu un client neprofitabil, vor avea de suportat reproşuri pe termen scurt şi nu i se vor recunoaşte meritele pe termen lung. În consecinţă, va avea o motivaţie foarte puternică să ia decizii de preţ care nu vor maximiza profitul firmei pe termen lung.
- Absenţa analizelor
În cazul vânzărilor B2B, clienţii îşi dezvoltă strategii prin care vizează reducerea costurilor pe termen lung, pornind de la analize statistice ale perioadelor anterioare. De cealaltă parte, agenţii de vânzări ai furnizorului nu au acces la statistici precum: rate de reuşită a contactărilor de vânzare, trendul preţurilor din industrie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie a companiei sau statistica vânzărilor către fiecare client, date care ar fi utile pentru urmărirea rezultatelor şi pentru construirea strategiilor de creştere a marjei de profit.
Recunoaşterea neajunsurilor descentralizării orientează o parte dintre companii în direcţia centralizării întregii autorităţi privind preţul. Această viziune este eficientă doar atunci când firma are un număr restrâns de clienţi iar negocierile se poartă foarte rar. În astfel de cazuri, managerul de vânzări (sau directorul comercial) se ocupă personal de negocierea preţului.
Însă, în cazul în care firma are mulţi clienţi iar negocierile cu fiecare dintre aceştia sunt frecvente, centralizarea autorităţii de preţ încetineşte reacţiile firmei faţă de oportunităţile pieţei, lungeşte procesul de negociere şi scade productivitatea echipei de vânzări. Mai departe, din cauza situării vânzărilor sub nivelul potenţial, se vor obţine şi marje de profit mai scăzute decât cele optime.
Luând în considerare argumentele anterioare, soluţia constă în adoptarea unei variante intermediare, care presupune: (1) centralizarea etapelor de dezvoltare şi monitorizare a politicii de preţ şi (2) descentralizarea autorităţii pentru stabilirea preţului, în conformitatea cu politica stabilită.
Pentru a se ajunge la acest stadiu, este necesar ca politica de preţ să adreseze toate situaţiile concrete posibile şi să specifice criteriile şi nivelurile de discount. Acest ideal este departe de realitatea în care agenţii de vânzări negociază fără a beneficia de o ghidare consecventă privind compromisurile acceptabile, ajung la o înţelegere cu clientul, după care încep să argumenteze pe plan intern pentru a obţine aprobările şefilor ierarhici. Astfel, agenţii ajung în situaţia de a-şi reduce din timpul dedicat vânzării propriuzise pentru a aloca timp „vânzării” către şefi a înţelegerii deja agreate cu clienţii. Managerii, la rândul lor, sunt puşi în situaţia de a lua decizii de preţ ad-hoc şi reactive, fără a le putea aduce pe o linie strategică.
După definirea integrală a politicii de preţ, firmelor pot acorda agenţilor de vânzări întreaga autoritate privind discounturile. Desigur, treptele de discount sunt subordonate unor condiţii de accesare, condiţii care vizează caracteristicile şi comportamentul clientului.
Efectele stabilirii preţului pe baza unei politici stricte sunt cât se poate de benefice. Pe de o parte, clienţii învaţă că nu sunt discriminaţi în raport cu alţii şi că nu obţin niciun câştig dacă ameninţă cu trecerea la alt furnizor. În plus, nu vor avea motivaţie să îşi mascheze nevoile şi problemele, pentru a semnaliza, în faţa agenţilor de vânzări, o valoare primită mai mică decât cea reală. De asemenea, învaţă să gestioneze respingerile reciproce între preţul plătit şi valoarea primită. Ca urmare, această experienţă de învăţare îi poate orienta în direcţia adoptării unui comportament prin care se reduc costurile de deservire ale furnizorului.
În concluzie, responsabilitatea conceperii politicii de preţ revine managerilor. Desigur că apare şi întrebarea: care manageri? În ceea ce priveşte preţul, recomandarea este aceea de implicare a unui grup de manageri, şi nu de plasare a autorităţii doar asupra unuia singur. Forma finală a politicii trebuie realizată şi agreată de către un grup de manageri deoarece implicaţiile ei sunt multifuncţionale:
- Vânzări – cunosc modalitatea în care clienţii iau deciziile de cumpărare,
- Financiar – cunosc costurile interne şi corelaţia acestora cu volumul,
- Marketing – cunosc diferenţele perceptuale ale clienţilor cu privire la valoare,
- Producţie – cunosc flexibilitatea capacităţii de producţie şi posibilităţile existente pentru crearea şi menţinerea stocurilor de produse finite.
Important este, de asemenea, ca reprezentanţii celor patru departamente să aibă drept reper primordial profitabilitatea de ansamblu a firmei şi să nu plaseze în prim-plan interesele şi obiectivele propriilor departamente. În acest fel se asigură convergenţa diferitelor puncte de vedere într-o direcţie unitară, comună.
