În stabilirea strategiei finale şi în procesul de alegere al acesteia, managerii au la dispoziţie o serie de alternative pe care le pot lua în considerare.Aceasta depinde de o serie de factori ca: misiunea pe care o are organizaţia de îndeplinit, obiectivele pe termen lung, ritmurile de creştere a capacităţii de absorbţie a pieţelor respective şi avantajele competitive ale companiei în raport cu concurenţa. Selectarea unei strategii adecvate situaţiei curente a firmei nu poate fi făcută până nu sunt evaluate şi determinate elementele care definesc situaţia.
Aşa cum spunea Henry Mintzberg[1] elaborarea alternativelor strategice face parte încă din faza de dezvoltare şi implică studierea şi modelarea alternativelor. Formularea soluţiilor alternative începe să fie pusă în practică încă de la apariţia problemei şi uneori chiar de la anticiparea apariţiei unei probleme.
Managerul însărcinat cu luarea unei decizii poate să aleagă o metodă obişnuită pentru generarea alternativelor (de exemplu studiază soluţiile pe care le-a avut compania în situaţii similare) sau să aleagă o nouă metodă printr-o abordare creativă.
Printr-o strategie activă sau ofensivă managerii acţionează înainte de a fi obligaţi să reacţioneze la restricţiile şi valenţele mediului. Printr-o strategie pasivă sau defensivă se reacţionează la presiunile mediului numai atunci când sunt forţaţi de împrejurări să reacţioneze.
În general firmele de dimensiuni mari folosesc strategii active în cadrul unor segmente de piaţă importante, în timp ce companiile mici folosesc strategii pasive pentru a putea supravieţui într-un segment de piaţă deţinut de prima categorie, dar vor aplica o strategie activă în cadrl segmentelor ignorate de marile companii, dar unde cele mici se pot dezvolta.
Strategii vor lua în considerare un prim set de alternative în prima etapă a planificării (prima generaţie) ca apoi, în a doua generaţie să abordeze mai multe seturi de alternative.
Dar de unde vin aceste alternative strategice ?
Punându-ţi această întrebare te gândeşti la alternativele :
- pe care le cunoşti ;
- care crezi că vor funcţiona ;
- care nu au creat adevărate perioade critice în trecut (doar dacă au fost aplicate în situaţii disperate).
MacGrimmon[2] a evidenţiat faptul că alegerea alternativelor se poate face încercând:
- să lucrezi progresiv în prezent gândindu-te la viitor ;
- să îşi faci o imagine a situaţiei viitoare aşa cum ai dori să arate şi să cauţi soluţii să ajungi acolo din situaţia în care te afli în prezent.
Teoretic vorbind, ar trebui să consideri toate alternativele posibile, dar acest lucru este imposibil pentru că :
- nu le cunoşti pe toate şi nu poţi să le cunoşti pentru că nu eşti atotştiutor ;
- va lua prea mult timp şi prea multă energie, şi deci, dacă situaţia pare să aibă nevoie de schimbări moderate vei considera strategiile care implică doar unele modificări ale strategiei curente, iar dacă situaţia pare să fie serioasă, vei considera alternativele creatoare.
Şi totuşi trebuie considerate toate alternativele ? de ce nu acceptă doar strategia care apare prima dată în mintea strategului ?
Pentru că acest lucru contrazice teoria care spune consideră toate alternativele.
Presupunem că este totuşi posibil dacă cel care ia deciziile este atât de deştept încât selectează intuitiv strategia corectă pentru situaţia apărută. Dar, bineînţeles, aici intervine şi experienţa şi în cazul apariţiei unei probleme ai deja răspunsul în minte. Există un punct critic în această situaţie : răspunsul poate să apară înainte de a te gândi şi vorbi despre el şi îşi dai seama mai târziu că au apărut unele fisuri în răspunsul tău mintal.
Încercarea de a genera câteva alternative rezonabile permite şi o comparaţie sistematică a punctelor forte, punctelor slabe şi compromisurilor pe care le poate face o companie în încercarea de a-şi atinge obiectivele. Astfel, alegerea poate fi cea bună.
Există numeroase alternative strategice, dar cele de bază sunt :
- Strategii de creştere ;
- Strategii de stabilitate ;
- Strategii defensive ;
- Strategii combinate (o combinaţie a primelor trei).
Tabelul III.1 din anexa prezintă cele patru categorii sau variante importante, evidenţiază frecvenţa de folosire a acestora şi situaţiile în care se folosesc, eficienţa fiecăreia şi ce scopuri urmăresc.
[1] Henry Mintzberg – The Structure of Unstructured Decision, în Administrative Science Quarterly, vol. 21 iunie 1976, p.246 – 275.
[2] MacGrimmon, Kenneth – Managerial Decisio Making, în Contemporary Management, Prentice Hall, 1974.
