Majoritatea managerilor consideră că îşi cunosc concurenţii şi confirmă că îi cunosc foarte bine. Însă foarte puţine firme se ocupă de studierea minuţioasă a concurenţilor. Cunoaşterea rivalului este de folos, spre exemplu, pentru a preveni unii paşi strategici, pe care le planifică acesta. Studierea sistematică a adversarilor şi a strategiilor sale va ajuta să bine să înţelegem natura luptei concurenţiale în ramură. În aşa fel analiza concurenţilor poate ajuta să utilizăm mai eficace modelul celor cinci forţe.
Pentru a efectua analiza dată ne vom conduce de următoarele întrebări:
- În primul rând să determină toţi concurenţii efectivi existenţi în ramura dată. La etapa dată trebuie să determină minuţios şi necesităţile care le satisfac produsele noastre, în caz contrar este posibilă determinarea incompletă a concurenţilor.
- Întrebările de bază la care trebuie să găsim răspuns sunt:
- Ce face la momentul dat firma – rival?
- Ce ar pute face (în perspectiva apropiată)?
- Care sunt motivele acţiunilor sale?
- Care paşi strategici poate săvârşi adversarul?
- În ce constau dezavantajele concurentului?
- Pentru ca să formăm o imagine cât de cât clară despre concurent este suficient să stabilim următoarele patru momente:
- Scopurile sale;
- Dezvoltarea probabilă;
- Strategia de care se conduce;
- Posibilităţile.
3.1 Scopurile
Analiza scopurilor ne arată în ce măsură rivalul este satisfăcut de activitatea sa, în ce măsură sunt posibile careva paşi sau acţiuni din partea acestuia, şi cum el ar putea să reacţioneze la acţiunile noastre. Analiza scopurilor se va petrece la nivel de gospodărie şi totodată la nivel de corporaţie.
Analiza scopurilor la nivel de gospodărie
- De ce fel de strategie se conduce concurentul referitor la profit – de lungă durată sau de scurtă durată? Cât de receptiv este nivelul profitului în modificarea situaţiei pe piaţa hârtiilor de valoare?
- Sunt gata oare firmele concurente la risc? Sunt ei oare apţi să facă primii pasul decisiv, sau poate preferă să urmărească firmele care au mers primele?
- Tind ei oare să ocupe poziţia de leaderi pe piaţă? Leaderi în domeniul tehnologiilor? Sunt ei oare gata să-şi asume responsabilitatea în faţa societăţii?
- Structura organizatorică a firmei (delegarea obligaţiilor) de asemeni determină priorităţile ei (cine nemijlocit se supune persoanei cu funcţia superioară?)
- Un factor important este şi procedura controlului, procedura de luare a deciziei.
- Nivelul de profesionism al directorului executiv de asemeni este un factor care influenţează procesul de luare a deciziei.
- Găsirea limbii comune la nivelul consiliului de directori. Sunt oare de acord toţi directorii – membrii consiliului de directori cu strategia aleasă?
Scopurile corporative:
- Care sunt scopurile activităţi corporaţiei în întregime?
- Care din genurile de activitate ale centrelor strategice de gospodărire (CSG) sunt competitive la nivel de firmă (corporaţie)?
- Este oare CSG subdiviziune centrală sau de periferie a organizaţiei?
- Există oare pentru toate CSG o strategie comună?
- Care stiluri de conducere predomină la nivel de corporaţie? Ce sisteme de motivare, organizare şi control sunt aplicate şi care-i structura organizatorică a firmei?
- Care sunt planurile pentru viitor ale corporaţiei în domeniul diversificării? Care este rolul CSG în gestiunea portofoliului corporaţiei?
Dezvoltarea probabilă
Să încercăm să determinăm punctul de la care se încep divergenţele de păreri ale managerilor.
- Care este părerea managerilor referitor la poziţia firmei pe piaţă, referitor la avantaje şi dezavantaje?
- Există oare o anumită fidelitate faţă de un produs anume sau faţă de o politică elaborată?
- Există oare unele convingeri legate de aspectul naţional sau etnic?
- Care sunt aşteptările fondatorilor şi ce sistem de valori ei au?
- Care este părerea lor referitor la tendinţele viitoare, referitor la nivelul cererii în ramura dată?
- Care sunt prognozele lor referitor la scopurile şi posibilităţile concurenţilor?
- Se conduc ei oare de regulile tradiţionale de joc (noi trebuie să avem un ciclu complet de producţie”, “este nevoie de decentralizare”, “este necesar un număr mare de leaderi”, “cumpărătorii preferă să plătească pentru calitate”)?
De asemeni factori importanţi pentru a face unele presupuneri sunt:
- Nivelul pregătirii profesioniste a directorului executiv.
- Variata strategiei care în trecutul recent s-a bucurat de succes.
- Regulile de joc utilizate de directorul executiv în trecut.
- Consultanţii / experţii atraşi de firmă.
3.2 Strategia de care se conduce rivalul
Cu ajutorul următoarelor întrebări vom determina avantajele şi dezavantajele concurenţilor:
- În care domenii rivalul este mai mult (sau mai puţin) profesionist?
- În ce măsură este consecutivă aplicarea strategiei de care se conduce?
- Cum se vor modifica posibilităţile adversarului odată cu creşterea?
- Cât de rapid va reacţiona el la modificări?
- Care este raportul dintre cheltuielile fixe şi variabile? Cât de dificilă este ieşirea din ramură?
Comportamentul probabil al concurentului
După ce s-a efectuat analiza noi trebuie să fim în stare să determinăm care ar putea fi acţiunile întreprinse pe viitor. În special, dacă am observat nemulţumirea concurentului referitor la poziţia sa pe piaţă, trebuie să putem presupune care vor fi următorii paşi întreprinşi de către rivali. De asemeni noi trebuie să putem determina dezavantajele concurentului, reacţia lui la o eventuală ofensivă.
Adică, analiza amplă a mediului concurenţial este menită să ne ajute să efectuăm măcar unele modificări posibile în ramură. Însă instrumentul de bază, evident, rămâne talentul şi abilităţile managerilor, pe când analizei I se oferă doar rolul de verigă ajutătoare a analizei strategice.
3.3 Generalizarea rezultatelor analizei mediului extern
În decursul analizei macromediului un volum mare dew informaţie poate duce doar la încurcătură. Însă dacă analiza va fi incompletă apare riscul de a crea o imagine schimonosită a realităţii. la acest moment este important să determinăm corect însemnătatea informaţiei primite şi să o structurăm într-o unitate logică.
Aici ne va fi de folos algoritmul măsurilor care permite utilizarea modelului celor cinci forţe pentru a crea o imagine unică:
- analiza macromediului (STEP);
- segmentarea (diversificarea) cumpărătorilor;
- analiza concurenţilor.
Combinând câteva etape ale analizei, în fond primim o situaţie destul de dificilă. În continuare vom precauta unele recomandă pentru a minimiza volumul informaţiei primite, totodată evitând simplificarea prea mare a datelor.
Elaborarea scenariilor
Scenariul – descrierea realistă a evenimentelor, care reflectă tendinţele eventuale în ramura dată. De obicei se elaborează mai multe scenarii după care se încearcă mai apoi strategia atare sau alta. Spre exemplu:
- Scenariul optimist (în acest scenariu tendinţele în ramură, acţiunilor concurenţilor, necesităţile cumpărătorilor favorabil se răsfrâng asupra poziţiei viitoare a firmei).
- Scenariul pesimist (în acest scenariu se reflectă varianta cea mai rea din toate posibile pentru organizaţia dată).
- Scenariul cel mai realist (se află de obicei cam între cel două amintite mai sus).
Aceste trei scenarii dau posibilitatea de a determina factorii cei mai importanţi ai macro mediului, care trebuie să-i luăm în consideraţie în procesul de elaborare strategiilor viabile şi realiste. E posibil ca unii din factori să fie sub control direct al firmei (ea va reuşi sau să evite primejdia sau să utilizeze în favoarea sa posibilitatea apărut). Însă vor exista şi factori care nu vor putea fi controlaţi de către firmă; în aşa caz strategiile elaborate trebuie să ajute firma să utilizeze la maximum avantajul concurenţial, micşorând concomitent pierderile legate de înrăutăţirea situaţiei mediului în privinţa sa. Aceea de ce se va ciocni ramura în viitor, poate fi lămurit prin următorii factori:
- Perioada curentă a ciclului de viaţă a ramurii (debut, dezvoltare, expansiune, declin).
- Creşterea cererii (lentă sau are loc brusc).
- Modificarea necesităţilor cumpărătorilor.
- Inovaţii în conceptul produsului sau în procesul de producere.
- Emigrarea şi imigrarea firmelor în ramură.
- Gradul de uşurinţă a aplicării inovaţiilor curente.
- Modificările posibile ale bazei legislative existente.
