Când încearcă să identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de activitate, strategul trebuie să analizeze întregul lanţ valoric al sectorului dat, pornind de la materiile prime şi încheind cu serviciile oferite după vânzarea produsului. Aceasta nu înseamnă că strategia firmei trebuie să acopere cu aceeaşi profunzime fiecare etapă a operaţiunilor firmei. Încercarea de a obţine superioritate decisivă pe întregul lanţ valoric va afecta resursele de management, oricât de mari ar fi acestea. Din fericire, obţinerea superiorităţii în uan sau două etape cheie va fi suficientă pentru a beneficia de o poziţie care să ofere firmei un avantaj competitiv. Practica arată că cel mai scurt drum spre succes se înregistrează atunci când firma îşi concentrează resursele per o singură funcţie strategică, pe care devine competitivă, reuşind apoi, prin utilizarea profitului obţinut din poziţia iniţial dobândită, să-şi consolideze statutul de lider şi în alte funcţii. Toate firmele de vârf din momentul de faţă şi-au consolidat poziţia aplicând o strategie bazată pe factorii cheie de succes, pe când firmele care au rămas în urmă au pierdut teren fie pentru că nu au fost capabile să perfecţioneze funcţia care cuprindea toţi factorii cheie de succes, fie pentru că nu au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze pe deplin.
Teoretic este uşor să definim factorii cheie ai succesului, dar este mult mai dificil să-i examinăm în practică. Dar, aşa cum am subliniat mai sus, analiza lor este vitală pentru firmă, deoarece factorii cheie se pot referi în mod special la adăugarea de valoare în cadrul organizaţiei.
După identificarea lor, factorii cheie de succes pot constitui o listă de referinţă pentru restul procesului de analiză strategică. Astfel, dacă ştim că nivelul serviciilor este vital pentru adăugarea de valoare, atunci analiza strategică care nu abordează acest subiect este sortită eşecului.
În analiza factorilor cheie de succes unicul domeniu asupra căruia organizaţia detine controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse.
Rolul fundamental al resurselor firmei este adăugarea de valoare. Resursele adaugă valoare prin prelucrarea materiilor prime achiziţionate şi transformarea lor în produse finite. Valoarea adăugată poate fi definită ca diferenţa dintre valoarea de iată a ieşirilor şi costul intrărilor.
În calculul valorii pe care resursele companiei o adaugă este important să se ia în considerare costurile manoperei, a materiilor prime şi a capitalului. Primele două elemente de cost sunt relativ uşor de determinat, dar costurile de capital sunt mai complicate. Valoarea terenurilor, a echipamentelor şi utilajelor de producţie, a stocurilor şi semifabricatelor nu poate fi decât estimată. La fel de dificil se poate calcula valoarea de înlocuire a acestui capital (nu doar cheltuielile de amortizare) şi costul capitalului, care reprezintă elemente de risc pentru firmă. Datorită acestor dificultăţi, calculul valorii adăugate de obicei nu se realizează detaliat în cadrul analizei strategice.
Cu toate acestea, valoarea adăugată este un concept strategic deosebit de important. O organizaţie care nu adaugă nici o valoare netă intrărilor pe care le primeşte din mediu nu are nici un motiv de existenţă pe termen lung. Unele organizaţii au chiar o valoare adăugată negativă, în sensul că ele nu-şi acoperă costurile totale ale intrărilor, punându-şi astfel în pericol supravieţuirea.
O firmă poate adăuga valoare prin creşterea valorii ieşirilor (vânzărilor) livrate clienţilor şi/sau prin micşorarea costurilor intrărilor (cheltuielile privind salariile, capitalul şi materiile prime) în companie. Strategiile firmei trebuie deci să acorde atenţie acestor două domenii.
Creşterea valorii ieşirilor ar putea însemna creşterea nivelului vânzărilor fie prin creşterea volumului de vânzări, fie prin majorarea preţului unitar. Aceste două căi sunt uşor de formulat, dar greu de realizat, deoarece ambele induc anumite costuri (de exemplu, cheltuielile de publicitate pentru a spori volumul de vânzări). Ca urmare, de fiecare dată firma trebuie să compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le vor genera.
Reducerea costului intrărilor ar putea necesita investiţii (de exemplu, noi utilaje pentru a înlocui muncitorii), concomitent cu urmărirea unei reduceri a costurilor.
O analiză strategică a valorii adăugate trebuie să se desfăşoare la nivelul pieţei sau a ramurii date şi nu la nivelul companiei, deoarece valoarea adăugată trebuie calculată la nivelul grupurilor distincte de produse.
