În perioada scursă de la impunerea ei în cadrul preocupărilor economice (aproximativ, cel de-al şaptelea deceniu al secolului anterior), abordarea strategică a cunoscut o continuă evoluţie ca urmare a schimbărilor care s-au produs în mediul de competiţie şi, implicit, la nivelul întreprinderilor, în tendinţa lor de adaptare permanentă. Evoluţia s-a materializat în apariţia unor noi concepte, metode şi tehnici specifice abordării strategice, precum şi adoptarea unor modalităţi adecvate de introducere a acestora în sistemele manageriale ale întreprinderilor.
Întreprinderile moderne îşi desfăşoară activitatea într-un mediu deosebit de turbulent, dinamic şi imprevizibil, care suportă mutaţii profunde la intervale de timp relativ scurte şi impune exigenţe sporite sub raportul competiţiei economice şi al obiectivelor de performanţă vizate.
În acest sens, mediul contemporan se defineşte printr-o serie de caracteristici care îşi pun amprenta asupra abordării într-o concepţie strategică a întreprinderilor integrate în cadrul lui.
- Accelerarea ritmului schimbărilor
În condiţiile etapei actuale, procesele, produsele şi tehnologiile, întreprinderile, pieţele şi domeniile de afaceri în care sunt ele implicate se schimbă mult mai repede, la perioade de timp reduse, generând efecte inovatoare asupra tuturor sectoarelor de activitate.
În acelaşi timp, se scurtează semnificativ ciclurile de înnoire a portofoliilor de produse şi a proceselor care asigură valorificarea lor, ca urmare a reducerii perioadelor de trecere de la stadiul de cercetare la cel de comercializare.
Ca urmare, întreprinderile pot obţine performanţe superioare numai prin folosirea unor strategii de adaptare permanentă la schimbările mediului şi de acţiune în contextul oportunităţilor şi restricţiilor impuse de acestea. În caz contrar, poziţiile concurenţiale favorabile deţinute pe pieţele diverselor domenii de afaceri nu pot fi menţinute pe o perioadă îndelungată.
Experienţa practică din sectoarele dinamice relevă că după 2-3 ani, fără o reacţie hotărâtă din partea liderului şi a celorlalţi competitori cu contribuţii semnificative în competiţia economică, le sunt periclitate poziţiile ocupate şi rezultatele obţinute pe segmentul strategic respectiv.
B. Amplificarea climatului de incertitudine
Mediul contemporan se caracterizează şi prin gradul său ridicat de incertitudine privind sensul şi amplitudinea schimbărilor care se produc în cadrul lui. Aceeaşi incertitudine se manifestă şi sub raportul modului de evoluţie a mediului, al tendinţelor, oportunităţilor şi ameninţărilor care vor apărea pe parcursul acesteia.
În astfel de situaţii, se înregistrează creşterea ponderii deciziilor manageriale adoptate în condiţii de risc şi incertitudine, îngreunarea şi amplificarea procesului de fundamentare a strategiilor economice, creşterea riscului în obţinerea unor rezultate favorabile prin aplicarea lor în activitatea curentă.
De asemenea, scade rolul metodelor şi tehnicilor clasice de previziune pe termen lung a proceselor economice, în principal a celor bazate pe extrapolare. Creşterea incertitudinii determină mărirea gradului de instabilitate a sectoarelor de afaceri şi a pieţelor acestora, ceea ce impune întreprinderilor o vigilenţă sporită pentru contracararea eventualelor ameninţări şi riscuri ale mediului, în vederea diminuării implicaţiilor negative ce pot fi generate de acestea.
- Creşterea exigenţelor clienţilor
Schimbările care intervin în nevoile şi cerinţele clienţilor determină transformarea continuă a cererii de produse. În acest sens, se impun exigenţe sporite sub raportul calităţii, varietăţii, diversificării serviciilor post-vânzare şi facilităţilor comerciale, respectării termenelor de livrare, reducerii perioadei de onorare a comenzilor, etc.
Amplificarea exigenţelor clienţilor se reflectă în schimbările intervenite sub raportul criteriilor de cumpărare ale clienţilor. Astfel, în urma unor studii efectuate pe plan mondial a rezultat că decizia de cumpărare este determinată într-o proporţie de 84% de calitatea produselor oferite şi numai într-o pondere de 16% de preţul practicat de către ofertanţi.
În aceste condiţii, pentru a răspunde în mod eficient la exigenţele ridicate ale cererii de produse, producătorii vor urmării adaptarea permanentă a ofertei lor, în strânsă concordanţă cu strategia produse-pieţe folosită în cadrul fiecărei întreprinderi.
- Individualizarea clienţilor sub raportul cerinţelor acestora
Piaţa de masă din primele decenii ale celei de-a doua jumătăţi a secolului anterior, caracterizată prin gradul ridicat de standardizare a produselor comercializate şi a proceselor de execuţie a lor, s-a fragmentat într-o mulţime de micropieţe cu o dinamică accentuată. Acestea se definesc prin dorinţe, preferinţe, percepţii şi criterii de cumpărare proprii, amplificându-se astfel dominarea pieţei de către cumpărători.
În aceste condiţii, produsele oferite pe piaţă trebuie să satisfacă noi funcţiuni, să se diferenţieze printr-o gamă variată de caracteristici constructive, funcţionale şi estetice, astfel încât să răspundă cât mai concret la cerinţele particularizate, aflate într-o continuă diversificare ale clienţilor.
Individualizarea cererii de produse determină creşterea ponderii producţiei individuale, de serie mică şi mijlocie, ceea ce se reflectă în accentuarea procesului – numit de Alvin Toffler – de “demasificare a producţiei”. Conform acestuia, în cadrul întreprinderilor producătoare predomină produsele “dedicate” satisfacerii cerinţelor specifice diferitelor categorii de clienţi, executate “la comanda” acestora pe baza unor procese de producţie flexibile.
Performanţe ridicate pot fi obţinute numai în măsura în care întreprinderea îşi orientează oferta sa către anumite pieţe-ţintă, urmărind realizarea prin strategiile adoptate a unor avantaje concurenţiale durabile, referitoare la: calitate, adaptabilitate, viteză de reacţie, promptitudine, servicii post-vânzare, facilităţi comerciale, termene de livrare etc.
În acelaşi timp, producătorii trebuie să acorde importanţa cuvenită deciziilor privind folosirea unor politici manageriale de diversificare şi înnoire a producţiei, de adaptare permanentă a acesteia la exigenţele sporite ale pieţei.
E. Devansarea cererii de către oferta de produse
Creşterea exigenţelor şi individualizarea clienţilor s-au produs în contextul general al schimbării raportului dintre cererea şi oferta de produse în favoarea acesteia din urmă, ca urmare a măririi numărului de producători, a amplificării potenţialului lor productiv şi a introducerii unor sisteme manageriale orientate spre valorificarea la un nivel superior a acestuia.
Pe parcursul dezvoltării activităţilor economice, relaţia dintre cererea şi oferta de produse s-a răsfrâns asupra structurii proceselor din întreprinderile producătoare, determinând caracterul prioritar al producţiei sau vânzărilor şi abordările strategice specifice lor.
¨ Astfel, la începutul celei de-a doua jumătăţi a secolului XX, cererea existentă pe piaţa cu un caracter de masă depăşea substanţial oferta de produse a producătorilor. În aceste condiţii, fiecare întreprindere “vindea ceea ce producea” fără eforturi comerciale deosebite, evidenţiidu-se prioritatea procesului de producţie în raporturile sale cu activităţile de vânzări ale acesteia.
¨ În următoarele decenii, preocupările producătorilor existenţi pentru aducerea pe pieţele cu o capacitate de absorbţie mare a unor cantităţi sporite de produse şi apariţia unor noi competitori într-un mediu concurenţial atractiv au asigurat un echilibru între cererea şi oferta de produse.
Ca urmare, la nivelul întreprinderilor producătoare raportul dintre procesul de producţie şi cel de vânzări s-a schimbat în favoarea acestuia din urmă. Deciziile manageriale privind producţia erau influenţate într-o măsură din ce în ce mai mare de cererile existente pe o piaţă care devenea tot mai “stresantă” sub raportul competiţiei economice, astfel că întreprinderile au început “să producă numai ceea ce se vindea”.
În acelaşi timp, pentru studiul cerinţelor pieţei şi adoptarea unor politici eficiente de stimulare a vânzărilor, în cadrul fiecărei întreprinderi s-a impus un proces de marketing orientat spre produs.
¨ Periaoada de încheiere a secolului XX şi de debut a celui prezent se caracterizează prin creşterea numărului de producători şi a gradului de competitivitate a fiecăruia dintre aceştia.
În aceste condiţii, oferatanţii de produse sunt capabili să răspundă cu succes la amplificarea caracteristicilor de diversificare şi exigenţă ridicată care definesc cerinţele actuale ale clienţilor (prezentate anterior). Totodată, întreprinderile producătoare, atât cele tradiţionale cât şi cele nou intrate în cadrul diverselor sectoare de activitate, dispun de capacităţi şi sisteme de gestiune în domeniul producţiei care le permit să ofere pe piaţă cantităţi sporite de produse, de obicei mult mai mari decât cererea existentă.
Ca urmare a depăşirii cererii de către oferta de produse şi a predominării în nomenclatoarele producătorilor a produselor destinate satisfacerii cerinţelor individualizate, exigenţelor şi preferinţelor diferiţilor clienţi, producţia întreprinderilor este determinată în principal de procesle de vânzări ale acestora. În prim-planul acţiunilor manageriale de fundamentare a producţiei se situează aspectele prin care se exprimă cererile diferitelor categorii de utilizatori ai acesteia. În funcţie de ele se stabileşte ceea ce este necesar să facă întreprinderea în domeniul producţiei sale, primindu-se răspunsuri adecvate la întrebările “ce, cât, cum, când şi pentru cine trebuie să producă ea ?”.
În acest context, sistemele de gestiune a producţiei sunt axate cu preponderenţă pe realizarea comenzilor particularizate ale diferiţilor clienţi, cu toate cerinţele şi pretenţiile specifice lor. Prin caracterul anticipativ al prevederilor acestora, întreprinderile producătoare se confruntă cu exigenţe impuse de imperativul “produce ce s-a vândut deja”.
În acelaşi timp, pentru înţelegerea cât mai exactă a ceea ce aşteaptă diverselor categorii de cumpărători de la produsele livrate de întreprindere şi pentru influenţarea dorinţelor acestora, producătorii adoptă politici de marketing-ţintă, orientate spre client. Implicaţiile negative ale acestei caracteristici pot fi limitate prin abordări strategice şi acţiuni manageriale îndreptate spre diminuarea la nivelul minim posibil a pierderilor din subactivitatea întreprinderilor producătoare
F. Globalizarea economiei
Realizările din domeniul transporturilor, telecomunicaţiilor şi informaticii, reducerea barierelor geografice şi a deosebirilor culturale între naţiuni au asigurat condiţii favorabile pentru extinderea pe plan mondial a activităţilor economice şi au creat, pe această bază, premisele necesare pentru procesul de globalizare (mondializare).
Sub raport economic, globalizarea prezintă o serie de avantaje referitoare, în principal, la: existenţa unor cereri mai mari de produse, formarea pieţelor mondiale cu posibilităţi sporite de vânzare şi aprovizionare, amplificarea transferului de tehnologii avansate şi know-how etc.
În acelaşi timp, ea aduce în faţa întreprinderilor o serie de dificultăţi privind, spre exemplu: intensificarea concurenţei, cerinţele mai mari de resurse financiare, necesitatea adaptării rapide la specificul naţional al fiecărei ţări în care operează ş.a.
Balanţa dezavantaje – avantaje se înclină vizibil în favoarea acestora din urmă. Principalul aspect de materializare a globalizării îl reprezintă expansiunea semnificativă a producţiei şi vânzărilor pe plan mondial ceea ce contribuie la formarea şi dezvoltarea pieţelor deschise bazate pe schimburi comerciale internaţionale şi investiţii străine directe.
Studiile efectuate în acest sens relevă importanţa deosebită a acestor procese în creşterea economică a fiecărei ţări. Trendul lor ascendent reprezintă o veritabilă sursă de forţă competitivă şi de eficienţă pentru toate economiile implicate.
În condiţiile actuale, amplificarea globalizării este stimulată de intensificarea fuziunilor, achiziţiilor şi alianţelor strategice globale sau parţiale. De cele mai multe ori, în cadrul acestora sunt incluse firme cu recunoaştere internaţională din ţări dezvoltate economic, care acţionează în sectoare importante de afaceri, cum sunt cel bancar, de asigurări, al produselor farmaceutice, de telecomunicaţii, din domeniul producţiei de automobile, al produselor electrotehnice ş.a. Obiectivele urmărite prin realizarea lor se referă, în principal, la restructurarea sectoarelor de activitate economică în care se produc, repoziţionarea strategică a producătorilor implicaţi, creşterea competitivităţii prin transferul de tehnologii şi sisteme manageriale avansate, utilizarea în comun a unor surse de materii prime şi reţele de distribuţie existente etc.
Prin intermediul unor astfel de acorduri în afaceri se creează organizaţii noi de dimensiuni mari, cu portofolii de activităţi complexe, prin asocierea unor parteneri din ţări diferite, crescând gradul de concentrare a producţiei.
În aceste condiţii, sporesc dificultăţile cu care se confruntă întreprinderile în procesele de elaborare şi aplicare a strategiilor economice şi politicilor manageriale. Apare, astfel, necesitatea unor abordări metodologice specifice, atât în procesul de fundamentare a opţiunilor strategice, cât şi în cel de adoptare a deciziilor manageriale de realizare a acestora.
În acelaşi timp, nu trebuie neglijate tendinţele de protecţionism care impun restrciţii în anumite sectoare de activitate şi acţionează ca bariere de intrare permanente pentru abordările strategice în contextul unor economii globale.
- Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizaţiilor mari
În condiţiile creşterii complexităţii sistemului managerial al întreprinderii, ca urmare a sporirii nivelului de concentrare a producţiei, cerinţele de eficienţă economică presupun soluţii organizatorice menite să asigure diminuarea efectelor negative generate de aceasta.
În acest sens, se manifestă tendinţa de separare în structurile marilor întreprinderi a unor verigi şi de organizare a acestora sub forma centrelor de gestiune, de profit sau a altor sisteme cu o autonomie funcţională şi economico-financiară limitată.
Atunci când este necesar, gradul de descentralizare poate fi mărit prin dezintegrare parţială a organizaţiilor complexe, de mari dimensiuni în unităţi cu o autonomie aproape completă, care însă acţionează în sfera de influenţă a întreprinderilor – mamă. Astfel, preiau de la ele comenzi, produse şi tehnologii, utilizează sursele de materii prime şi reţelele de distribuţie ale acestora, cooperează pe anumite componente constructive sau etape tehnologice, apelează la capacităţile lor de cercetare, proiectare şi de asigurare a utilităţilor necesare producţiei ş.a.m.d.
Ca urmare, abordarea strategică a întreprinderilor moderne se bazează pe utilizarea unor sisteme metodologice adaptate cerinţelor de descentralizare managerială şi funcţională. Ele determină schimbări de esenţă în organizarea structurală a întreprinderilor, în procesul de elaborare şi aplicare a deciziilor manageriale, influenţând semnificativ performanţele economice obţinute.
În acest sens, se impune fundamentarea strategiilor economice şi a politicilor manageriale de transpunere în practică a acestora prin intermediul unor modele specifice de analiză a potofoliului de activităţi al întreprinderii şi adoptarea unor metode adecvate de gestionare a diverselor afaceri din componenţa lui, în contextul imperativelor actuale ale mediului concurenţial.
În acelaşi timp, pe piaţă apar numeroase firme mici şi mijlocii, cu capacităţi de producţie şi comercializare restrânse, care funcţionează în condiţii de strictă specializare. Ele prezintă o serie de avantaje materializate în gradul ridicat de flexibilitate funcţională, creşterea capacităţii de reacţie la cerinţele mediului de competiţie, adaptarea rapidă a strategiilor şi politicilor manageriale adoptate, posibilitatea operării pe anumite nişe de piaţă, capacitatea relativ ridicată de antrenare a personalului, facilitarea procesului de control şi de gestiune a stocurilor, de informatizare a serviciilor şi activităţilor administrative ş.a.
Dar, prezintă şi o serie de dezavantaje, care le limitează posibilităţile de acţiune pe piaţă, generate în principal de capacitatea concurenţială restrânsă, de potenţialul de cercetare şi inovare redus, de puterea financiară mică şi de celelalte restricţii funcţionale impuse de dimensiunile lor.
- Creşterea concurenţei în competiţie economică
În condiţiile etapei actuale, concurenţa pe piaţă devine din ce în ce mai acerbă ca urmare a măririi numărului competitorilor angajaţi în acelaşi sector de activitate şi a gradului lor de competitivitate.
Domeniile de afaceri sunt cu atât mai atractive pentru cei care doresc să opereze în cadrul lor cu cât se caracterizează printr-un dinamism mai ridicat, având ritmuri înalte de dezvoltare a activităţii şi de extindere a pieţelor de desfacere.
Concomitent cu creşterea numărului de producători se accentuează preocupările acestora pentru a deveni tot mai competitivi. În acest sens, acţiunile lor s-au materializat în obţinerea unor succese notabile sub raportul perfecţionării diverselor laturi de activitate ale întreprinderii prin introducerea metodelor performante de management, a sistemelor flexibile de producţie şi a tehnologiilor avansate. Implicaţiile acestora s-au relflectat în creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii producţiei, reducerea costurilor şi amplificarea altor performanţe economico – financiare ale întreprinderilor concurente.
În acelaşi timp, s-au produs mutaţii majore în structura factorilor de asigurare a competitivităţii, impunându-se în prim plan exigenţe noi care au ridicat competiţia economică pe un nivel superior.
Un studiu efectuat în acest sens scoate în evidenţă creşterea ponderii competitivităţii determinate de valorificarea unor atribute specifice de diferenţiere a competitorilor în detrimentul celei bazate pe deţinerea unor costuri de producţie şi distribuţie scăzute.
– Astfel, în prima jumătate a secolului XX, competitivitate era asigurată cu preponderenţă de realizarea unor costuri scăzute pe seama utilizării unor forţe de muncă şi surse de materii prime mai ieftine decât cele ale concurenţei.
– Începutul celei de-a doua jumătăţi a secolului anterior impune ca principal factor de competitivitate automatizarea producţiei. Aceasta determină economiile de scară, realizate de întreprinderile care produc şi distribuie pe piaţă cantităţi mari de produse, asigurând pe baza lor reducerea costurilor şi utilizarea strategiei de dominare a pieţei prin intermediul acestora. Totoadată, automatizarea producţiei permite introducerea în întreprinderi a unor procese tehnologice avansate, utilizarea acestora reprezentând o sursă importantă de competitivitate în competiţia economică.
– În condiţiile perioadei actuale, competitivitatea este asigurată cu preponderenţă de calitatea produselor oferite pe piaţă şi de capacitatea de adaptare a producătorilor la exigenţele mediului concurenţial. Aceasta impune un grad ridicat de flexibilitate şi o funcţionare în condiţii de eficienţă ridicată, atât la nivelul ansamblului întreprinderii cât şi al diferitelor subsisteme din componenţa ei.
– Contextul concurenţial existent în prezent scoate în evidenţă un alt facot de competitivitate, a cărui pondere se află într-o continuă creştere în mai multe sectoare economice. Acesta se referă la capacitatea întreprinderilor de a asigura mărirea gradului de fidelitate a clienţilor de care dispun.
Astăzi, manevrele strategice orientate spre câştigarea unor noi clienţi pe pieţele existente nu mai sunt la fel de rentabile ca în perioadele anterioare. Ele sunt mult mai dificile şi costisitoare, necesitând nu numai investiţii relativ mari de resurse financiare şi timp, ci şi un talent deosebit în adoptarea unor acţiuni manageriale mai subtile.
Întrucât ataşamentul clienţilor faţă de un anumit producător sau o marcă este mult mai mare ca în trecut, preocupările producătorilor trebuie să se axeze cu prioritate pe menţinerea clienţilor existenţi. Un studiu efectuat în acest sens pe plan mondial relevă că, nu mai departe de anii 80 ai secolului anterior, o companie pierdea anual, în medie, aproximativ 20% din clienţii săi. Ca urmare, pentru obţienerea aceluiaşi nivel de performanţă, era necesar ca ea să-şi atragă în fiecare an alţi 20% noi clienţi, fie dintre cei ai concurenţei, fie din categoria celor care nu foloseau încă produsul oferit de firma respectivă.
În condiţiile actuale ale mediului concurenţial, acest lucru este mai greu, dacă nu chiar imposibil, de realizat. Iată de ce, managerii şi compartimentele din domeniul relaţiilor cu clienţii ale firmelor producătoare urmează să-şi cincentreze preocupările asupra celor mai eficiente modalităţi de păstrare a clienţilor existenţă, de creştere a fidelităţii acestora.
