CONCURENTA ÎNTRE ÎNTREPRINDERI

Într-un sens general acceptat, concurenta înseamna rivalitate între întreprinderi, lupta, competitie. În general, concurenta este perceputa de catre o întreprindere ca un factor ce genereaza costuri suplimentare, dificultati, riscuri, complicatii. Ea nu este agreata de catre întreprinderi; ea constituie pretul platit de acestea pentru independenta lor.

O întreprindere are de ales între a face tot ce poate pentru eliminarea firmelor concurente de pe o piata si împiedicarea patrunderii altora  si a se întelege, alia cu firmele concurente renuntând la o parte din profit si independenta pentru o situatie de “bine” colectiv. În practica se întâlnesc frecvent ambele situatii într-o varietate mare de formule

Mecanismului concurentei îi sunt asociate o serie de avantaje economice.

Principalul avantaj al situatiei de concurenta pe piata este acela ca întreprinderile eficiente, inovatoare, cu costuri de productie si distributie mai scazute, se dezvolta si câstiga teren în detrimentul întreprinderilor ineficiente, sclerozate, cu costuri ridicate, ajungându-se chiar la eliminarea acestora din urma.

Teoretic, într-un mediu concurential corect, un produs sau serviciu mai bun si mai ieftin este preferat de consumatori, clienti. Tendential, concurenta face posibila abundenta de produse si servicii.

Concurenta se dovedeste a fi un proces de stimulare a inovarii. Ea determina aparitia continua de noi informatii, produse, tehnologii, procedee, conducând, în acelasi timp, la o economisire a factorilor de productie.

De exemplu, un întreprinzator care a creat un produs nou sau îmbunatatit sau care utilizeaza un procedeu superior, poate veni pe piata cu oferte avantajoase, tentante, câstigand clienti în defavoarea celorlalti ofertanti. Concurentii care încearca sa evite o înrautatire a pozitiei lor pe piata si mai ales eliminarea, trebuie sa inventeze ceva pentru a recupera decalajul fata de adversar. Ei vor încerca sa preia produsul sau tehnologia acestuia (imitatie) sau chiar sa-l depaseasca pe scara inovarilor. Situatia nou creata determina întreprinzatorul vizat sa reactioneze de aceeasi maniera.

Rivalitatea este cea care determina întreprinderile nu numai sa caute noi cunostinte dar sa le si transpuna cât mai repede în practica. Inovarea devine forta motrice într-un proces concurential.

Sfera în cadrul careia se confrunta întreprinderile se defineste ca segment strategic. Între întreprinderi exista rareori un “razboi total”, o confruntare pe toate planurile. Ele sunt în competitie în anumite zone ale activitatii lor si pot coopera, cu aceiasi actori, în alte zone. Întreprinderile au nevoie de multa abilitate pentru a delimita zona de confruntare cu firmele concurente – segmentul strategic – astfel încât sa profite de avansurile de productivitate, calitate, inovare, experienta, dimensiune a productiei.

Concurenta moderna se realizeaza în principal în domeniul calitatii si în secundar în ce priveste preturile. Reducerea preturilor de vânzare constituie cea mai simplista si neinspirata solutie în competitia cu alti ofertanti. Recurgerea la reducerea de pret atrage dupa sine o riposta imediata, de aceeasi natura  din partea competitorilor.

Reguli nescrise ale “jocului”, pe care marea majoritate a agentilor de pe piete le respecta, interzic reducerea preturilor de vânzare iar vânzarea în pierdere, sub pretul de cost este interzisa chiar prin legislatie (reglementari antidumping).   Într-o forma sau alta mai apare câteodata un “razboi al preturilor” dar din ce în ce mai rar întrucât accentul se transfera spre diferentierea produselor si calitate. În concurenta contemporana nu mai asistam la o rivalitate între produse identice ci între produse diferite (sau percepute ca atare).

În frecvente cazuri exista o firma lider, dominanta, si mai multe firme dominate (urmaritori). Situatia poate fi comparata cu o cursa de ciclism; în diferite etape ale cursei se desprind anumiti lideri care conduc plutonul si impun ritmul.

Concurenta contemporana apare ca o succesiune de activitati ale unor lideri care încearca sa se desprinda din grupul concurentilor.

Ei folosesc instrumente ca: cercetarea, dezvoltarea, proiectarea produselor, calitatea, publicitatea, termenele de livrare, serviciile pentru clienti, fidelizarea clientilor, canalele de distributie, pretul etc.  Rivalitatea se manifesta într-un proces de restructurare a sectoarelor, care comporta fuziuni, absorbtii, concentrarea sau crearea de noi filiale.

Concurenta este o lupta pentru ridicarea unor bariere în calea celor care încearca sa patrunda pe o piata de catre cei care s-au instalat deja. Exista trei tipuri de bariere în calea celor care încearca sa patrunda pe o piata.

1. Cea mai importanta bariera o constituie economia de scara la nivelul productiei sau distributiei. O întreprindere nou intrata trebuie sa se asigure ca poate cuceri o parte a pietei suficient de mare pentru a-i permite sa produca sau sa vânda la un pret acceptabil. La un volum prea mic al productiei sau distributiei costurile ar fi mai mari decât ale concurentei si poate chiar mai mari decât pretul de vânzare.
2. Al doilea tip de bariera provine din inferioritatea costurilor de productie ale întreprinderilor instalate deja pe piata comparativ cu costurile celor care încearca sa penetreze. Originea unui asemenea avantaj rezida într-o mai buna tehnica de productie, detinerea exclusiva a unor brevete sau rezerve, dispozitia asupra unor retele de distributie sau capitaluri importante.
3. O a treia bariera provine din diferentierea produselor. Întreprinderile stabilite pe piata sunt deja cunoscute si au creat obiceiuri de consum pentru propriile produse.

Aceste trei tipuri de bariere se pot combina facând si mai dificil accesul pe piata. Daca accesul unor noi firme este complet blocat, firmele stabilite deja pe piata isi maximizeaza profiturile.

Concurenta ca o lupta între firme si produse/servicii ale acestora pe o anumita piata, bine determinata, este influentata si de forte externe.

Eventuala intrare a unor noi concurenti poate modifica, în mod considerabil, regulile jocului concurential stabilite pe o piata pentru ca, de obicei, acestia aduc noi capacitati, resurse, strategii pentru a cuceri o parte a pietei. Amenintarea din partea noilor veniti provoaca ridicarea unor obstacole de catre firmele active pe piata si represalii fata de cei care au creat deja un “cap de pod.” Se recurge la: reducerea costurilor, crearea unor obiceiuri de consum (legarea clientilor), acapararea tuturor resurselor semnificative (chiar daca nu vor fi folosite în viitorul previzibil, pentru a nu încapea pe mâna altora), acapararea circuitelor de distributie, protejarea prin brevete, marci, acorduri de exclusivitate, influentarea deciziei de politica economica a autoritatilor.

În sens larg, toate firmele dintr-un sector sunt în concurenta cu sectoarele care produc bunuri si servicii de înlocuire (care îndeplinesc aceleasi functii sau satisfac aceleasi trebuinte ca produsele de baza). De exemplu, magazinele de piese auto pentru “Dacia” dintr-o localitate se afla în concurenta între ele cât  si cu unitatile “Service Dacia” care vând un serviciu ce poate încorpora si piesa de schimb. Într-o anumita perspectiva unitatile “service” ar putea chiar sa elimine magazinele de pe piata pieselor de schimb (cum se întâmpla, de altfel, în tarile din vestul Europei).

Pe o piata determinata clientii încearca sa obtina un raport calitate/pret cât mai bun negociind si pentru servicii si facilitati extinse. Ei fac presiuni prin amenintarea trecerii la alt furnizor (firma concurenta). Mentinerea clientilor câstigati (fidelizarea) este una dintre preocuparile esentiale ale oricarei întreprinderi.

Furnizorii pot sa dispuna de o anumita putere influentând concurenta într-un sector dat prin încercari de marire a preturilor, de reducere a cantitatilor sau a calitatii produselor. În anumite perioade, de exemplu, furnizorii pot stoca produsele, pot refuza sa vânda, pentru a crea o penurie pe piata si cresterea preturilor. Clientii mici sunt, în orice caz, la cheremul marilor furnizori.

1. Porter distinge trei mari strategii de baza:

1. Dominarea prin nivelul scazut al costurilor;

2. Diferentierea produselor sau serviciilor oferite de firma;

3. Concentrarea pe un anumit segment al pietei.

Oricare strategie, bine aplicata,  ar urma sa asigure profituri peste media sectorului, o pozitie favorabila pe piata, o buna aparare în fata concurentilor si celor care vor sa patrunda pe piata.

1. Prima strategie este orientata spre reducerea costurilor unitare prin cota mare de piata, economia de scara, valorificarea maxima a experientei, cresterea productivitatii muncii, profilarea pe produse de serie mare care permit tehnologii automatizate, concentrarea atentiei asupra controlului costurilor, economii la toate capitolele de cheltuieli, vânzarea la cele mai scazute preturi posibile.

Strategia costurilor reduse comporta o serie de riscuri cum ar fi: w pentru a realiza o productivitate mare a muncii întreprinderea este obligata sa investeasca în echipamente sofisticate, de mare productivitate care permit productia în serie foarte mare dar costa mult si se uzeaza moral foarte repede; w un alt risc este legat de perimarea rapida a tehnologiilor ca urmare a presiunilor urmaritorilor care pot avea o mare capacitate de inovare sau imitare; w concentrarea atentiei exclusiv asupra costurilor poate determina o atentie insuficienta acordata personalului, produselor, clientilor,

2. Strategia diferentierii urmareste crearea unor produse sau servicii percepute ca unice în cadrul sectorului printr-o conceptie originala, o tehnologie specifica, o imagine de marca sau un serviciu prestat clientelei.

Succesul se bazeaza pe fidelitatea fata de marca si o sensibilitate redusa a clientilor fata de nivelul pretului (pentru ca sunt multumiti de produs, accepta preturi mai ridicate), pe marje ridicate de câstig urmare a unor preturi mai mari, pe calitatea superioara a produselor (se pot achizitiona materii prime de calitate, se foloseste personal calificat si tehnologie speciala, mai scumpe).

Strategia de diferentiere este incompatibila cu o cota mare de piata, fiind legata de un sentiment de exclusivitate pe care îl traieste consumatorul produsului.

Si aceasta strategie are riscuri deoarece cumparatorii pot renunta la fidelitatea fata de marca daca: w diferenta de pret fata de produsele concurente este foarte mare; w criteriul de diferentiere îsi pierde din importanta; w imitatia practicata de alte firme reduce perceperea diferentelor.

3. Concentrarea activitatii asupra unui segment special presupune din partea întreprinderii alegerea unui segment de piata si concentrarea eforturilor, în mod special, asupra acestuia.

Firma se straduieste sa ofere un produs sau serviciu foarte bun, dedicat tintei.

Relatiile între ofertant si consumator sunt foarte strânse.

O asemenea tinta poate fi o categorie de vârsta a populatiei, o categorie socioprofesionala, o piata delimitata geografic, consumatorii unui anumit produs/serviciu etc.

Strategia segmentarii comporta riscuri cum ar fi: w cresterea necontrolata a costurilor; w reorientarile în preferintele segmentului tinta; w tendinta de exagerare în segmentarea pietei; w alegerea unei tinte false (neviabila).

Segmentarea este o strategie recomandata mai ales întreprinderilor mici si mijlocii.