Crearea şi lansarea noilor întreprinderi

1. Categorii de motivaţii ce determină iniţierea afacerilor mici şi mijlocii şi aria de cuprindere a acestora

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează procesul de creare, lansare şi creştere a unei întreprinderi mici şi mijlocii, drumul spre succes sau spre eşec al întreprinzătorului.

O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe aceştia să pornească o afacere într-un anumit domeniu la un anumit moment dat. În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a rolului şi valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de motivaţii care pot influenţa începerea unei afaceri.

Astfel, ca principale categorii de motivaţii menţionăm următoarele:

motivaţii profesionale;
motivaţii psihologice;
motivaţii materiale;
motivaţii morale.

Fiecare dintre aceste categorii de motivaţii determină o anumită perspectivă, statut sau posibilitate de realizare, astfel:

motivaţiile profesionale oferă întreprinzătorului:
1. perspectiva unei munci atrăgătoare;
2. perspectiva de a face descoperiri în domeniul cercetat;
3. perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;
4. perspectiva obţinerii prestigiului.
motivaţiile psihologice pot conduce la:
1. obţinerea statutului şi respectului social ce decurge din poziţia de întreprinzător;
2. oferă sau permite câştigarea renumelui ce se poate obţine;
3. extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;
4. obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân.
motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:
1. posibilitatea de a obţine câştiguri mari;
2. asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
3. siguranţa locului de muncă.
motivaţiile morale asigură:
1. perspectiva de a realiza ceva deosebit;
2. perspectiva de a participa la progresul societăţii

Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în trei grupe:

a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat. Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.).

Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. O lungă perioadă de timp în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate s-a redus până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.

Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:

– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;

– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială;

– dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager;

– libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;

– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;

– dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;

– aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;

– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

– permanenta asumare a responsabilităţii;

– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii;

– lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii puternice;

– o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;

– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca un fenomen care apare la alţi întreprinzători. El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile de piaţă „tinere”, deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:

a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;
b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot stabili mai dificil relaţii de afaceri;
c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;
d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate privi eşecul afacerii ca pe unul personal.

În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.

Referitor la motivaţii, cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au demonstrat că prima motivaţie nu o constituie banii, realizarea unor câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într‑un anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.

În economiile de piaţă dezvoltate se consideră că noua întreprindere mică şi mijlocie în primii 3-5 ani trebuie să reinvestească tot profitul. Întreprinzătorul şi familia acestuia trebuie să folosească pentru consum pe cât posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei în acest scop, pentru a reduce riscul eşecului în afaceri. Perioada de consolidare a economiei de piaţă, afirmarea valorilor pe care se bazează activitatea întreprinzătorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaţie pentru performanţă, caracteristică economiei centralizate, creând un cadru favorabil pentru o evoluţie calitativă în comportamentul agenţilor de piaţă. Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servicii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea economică.

2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.

O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja existente. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în una de tranziţie sau în curs de consolidare, în care întreprinderile mari domină piaţa. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul din factorii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi întreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când piaţa oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţionarea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condiţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, întreprinderea va ieşi de pe piaţă, ceea ce constituie un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter, “fenomenul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse şi servicii care vor înlocui tradiţiile trecutului.

Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie, de căutare a pieţelor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esenţiale:

a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată;
b) întreprinzătorul sau echipa;
c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.

Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor tipuri de idei (Longenecker şi Moore, 1991):

– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau serviciu care nu există pe piaţa respectivă, dar există pe alte pieţe;

– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;

– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite.

Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei evaluări. Această evaluare se desfăşoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determinarea potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai complicate, neexistând formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matricea produs-piaţă.

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:

Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Întreprinderea se va confrunta cu cea mai dificilă şi riscantă lansare de produse, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care înlocuieşte sau concurează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea dezvoltării produsului.
Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe;
Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii care comercializează produsele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.

În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi serviciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc. Problema principală se referă la faptul că nu există date iniţiale. Chiar cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoarece, în mod normal, există unele date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie sau în curs de consolidare din fostul bloc comunist se constituie în pieţe noi, existând o apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În acest caz, pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele existente care prezintă unele caracteristici comune cu piaţa românească.

În ciuda dificultăţilor, fiecare întreprindere mică şi mijlocie trebuie să-şi estimeze vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine aici determinarea cerinţelor de input-uri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor procesului de transformare a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor agrava structura costului. Plecând de la aceste informaţii se va stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, se vor estima încasările şi fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.

Gibb şi Ritchie (1982) au în vedere următoarele etape ale lansării unei afaceri:

a) dobândirea motivaţiei;
b) identificarea ideii;
c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pieţei pentru a stabili dacă este cazul unei oportunităţi reale;
d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;
e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia;
f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fundamentarea sistemului întreprindere, stabilirea de legături cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.

Următoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi sunt (figura nr. 3):

a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;
c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;
d) motivaţia bine fundamentată;
e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor; existenţa unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor; existenţa unei bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistenţă.

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere.

După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.

În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :

– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,

– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale.

De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere.

2. Elementele creării unei noi întreprinderi

Lasă un răspuns Anulează răspunsul