Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat integrarea inter-companii, care urmăreşte într-o manieră diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politico – economic internaţional. Astfel, începând cu anii ’60 şi ’70 au apărut şi s-au dezvoltat o serie de forme şi tactici de afaceri, incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaţionale, fie, mai recent, în categoria alianţelor strategice. Acestea din urmă se împart în două grupe:
- alianţe competitive;
- cooperare industrială ce vizează tehnicile de transfer internaţional de tehnologie. Referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele strategice: de la consorţii strategice, cooperare, cvasi – integrare sau noua formă de investiţii. Ceea ce au toate în comun este faptul că în practică alianţele competitive reprezintă sistemul complex si interdependent de relatii, ce se stabilesc între firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării unor obiective comune prin acţiuni concertate.
Raţiunile alianţelor constau în principal în:
- complementaritatea tehnologică;
- convergenţa de interese;
- potentarea poziţiei competitive prin acţiune comună.
În cadrul procesului de integrare succesivă, o firmă poate începe cu crearea unor consorţii sau a altor forme de interdependenţă temporară, trece apoi la stadiul de societate mixtă („joint – venture”), pentru ca în final să procedeze la investitii străine directe.
O companie care doreşte să investească într-o ţară străină are două alternative:
- investiţii integral noi: investiţii străine directe[1] („greenfield investment”);
- achiziţia sau fuziunea unei filiale străine sau firme locale, care la rândul ei poate fi companie privată sau de stat în curs de privatizare.
Punctul comun al celor două alternative rezidă în guvernarea/controlul unor active naţionale de către o societate transnaţională pe baza unui angajament organizaţional continuu, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de producţie globală (vezi Figura 7. Axa integrării corporative).
Figura 1. Axa integrării corporative
Cea de-a doua alternativă implică controlul managerial al unei companii rezidente de către o companie străină şi deschide, la rândul ei, o paletă vastă de opţiuni privind tipurile şi mecanismele prin care se poate concretiza acest control. Acestea sunt prezentate schematic în Figura 8. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale şi Figura 9. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare.
Figura 2. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale
Plasate pe axa integrării corporative, fuziunile şi achiziţiile reprezintă forma de internaţionalizare prin integrare completă. Nici o fuziune sau achiziţie nu este identică una cu alta, astfel încât nu este posibilă enumerarea unor condiţii sau reguli de succes. Ceea ce putem să facem noi este doar să conturăm cadrul legal, juridic, fiscal şi economic comun acestor tranzacţii, să proiectăm liniile directoare ale fuziunilor şi achiziţiilor, ale avantajelor şi riscurilor derivate din acestea, ca oportunităţi strategice de realiniere a companiilor la condiţiile economiei globale.
Achiziţiile şi fuziunile sunt adesea analizate de către economişti ca fiind unul şi acelaşi concept, care vizează unificarea a două sau mai multe companii. Dar din punct de vedere legal acestea sunt distincte, iar opţiunea noastră pentru analiza lor separată are în vedere sublinierea diferitelor alternative corporaţionale strategice, cu similitudinile şi diferenţele lor, cu avantajele şi riscurile aferente.
Dar prin ce se deosebesc achiziţiile şi fuziunile de joint-ventures? Întrucât o distincţie originală este greu de trasat, putem asocia fuziunile şi achiziţiile cu o „nuntă”, în timp ce un joint – venture reprezintă doar o „coabitare” a celor doi parteneri corporativi[2].
Achiziţiile şi fuziunile internaţionale vizează asocierea sub diverse forme a două companii din ţări diferite. Ţara de origine a companiei achizitoare poartă denumirea de ţară – mamă, iar compania achiziţionată se numeşte ţara – gazdă. În ceea ce priveşte fuziunile, naţionalitatea noii entităţi economice poate fi dublă- (Este cazul, de exemplu, al Royal Dutch / Shell) sau poate prelua una din naţionalităţile celor două companii- BP Amoco de naţionalitate engleză sau al Daimler – Crysler de naţionalitate germană.
Fuziunile şi achiziţiile internaţionale constituie măsuri de reorganizare a structurilor industriale internaţionale de importanţă majoră, întrucât comportă nu numai valenţe financiare şi economice, ci şi valenţe sociale, culturale, civice, de mediu etc.
In fundamentarea deciziei de a intra intr-o alianta, o atentie deosebita trebuie acordata raporturilor de putere si costurilor de tranzactie care se manifesta in noua structura deoarece sunt foarte greu de previzionat. Un rol important il are analiza ex-ante a riscurilor de functionare in comun a partenerilor de tranzactie, astfel incit sa existe solutii alternative de control si asigurare a riscului ex-post, astfel incit beneficiile urmarite prin alianta stratigica sa fie si realizate. Noua configuratie in urma aliantei modifica raportul de forte in spatiile concurentiale si trebuie sa fie constienta ca exista mecanisme de supraveghere a posibileleor derapaje de la functionarea pietei libere. Principiul economiei de piaţă deschise nu implică existenţa unei atitudini pasive faţă de modul de funcţionare a pieţelor, ci, dimpotrivă, impune menţinerea unei monitorizari constante (vezi Signalling Theory si mecanismele avertizarii timpurii) pentru a permite mecanismelor pieţei să funcţioneze corect, cu atât mai mult cu cât în actualul context mondial integrarea la nivelul pieţelor se adânceşte. Organismele de reglementare, consilii sau oficiile concurenţiale analizează fiecare posibilă tranzacţie cu firme, precum şi implicaţiile integrării pe piaţa sau pieţele din care fac parte firmele. Acestea judecă şi eventualele diferende legate de tranzacţiile cu firme. Raţiunea principală a politicilor concurenţiale care reglementează tranzacţiile cu corporaţii vizează funcţionarea normală a pieţelor, garantarea bunăstării consumatorilor, stimularea unei repartiţii optime a resurselor, oferirea unor motivaţii puternice privind creşterea eficienţei şi a nivelului tehnic şi calitativ al producţiei. Este important ca acest proces de realocare a resurselor să se poată desfăşura în cele mai bune condiţii, prin intermediul fuziunilor, achiziţiilor sau cooperării. Dar pericolul reprezentat de generarea unei structuri mult prea concentrate a pieţei, care limitează alegerea consumatorilor, trebuie supervizată şi estompată. Primul refuz al Comisiei Europene privind realizarea unei concentrări între două sau mai multe corporaţii a vizat proiectul de achiziţie de către Aerospatiale (Franţa) şi Alena (Italia) a societăţii canadiene De Havilland (aparţinând firmei Boeing), la sfârşitul anului 1991. Motivul invocat a fost că eventualul acord de achiziţie ar conduce la apariţia unei poziţii dominante pe piaţa avioanelor de transport regional turbopropulsate. Această concentrare i-ar fi oferit noii entităţi economice create 50% din piaţa mondială şi 67% din piaţa comunitară a avioanelor de transport regional, 63% din piaţa mondială a avioanelor de 50 de locuri şi 75% din cea a avioanelor de 70 de locuri. Această primă respingere a trezit vii reacţii din partea Parlamentului European, care a fost obligat să voteze o rezoluţie prin care să solicite luarea în considerare a mai multor factori în analiză, nu numai criteriul privind apărarea concurenţei. În condiţiile în care pieţele au tendinţa să crească şi în care masa critică necesară pentru a deveni un operator activ devine tot mai importantă, numărul şi complexitatea fuziunilor şi achiziţiilor pe care organismele sau oficiile concurenţiale trebuie să le examineze a înregistrat o tendinţă constantă de creştere. Deciziile acestor organisme, care supraveghează piaţa controlului corporatist, au putere de lege.
[1] Popa, I., Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, 1997
[2] Coffey, J., V. Garrow şi L. Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002
