Elementele creării unei noi întreprinderi

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin com­plexă decât punerea deciziei în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurge­rea la franchising.

O clară distincţie trebuie avută în vedere în studierea firmelor noi faţă de cele deja existen­te. Noile firme tind să fie mai dinamice, mai inovative, jucând un rol central în orice economie, dar mai ales în una de tranziţie sau în curs de consolidare, în care întreprinderile mari domină piaţa. Apare astfel necesitatea creării unui mediu concurenţial, a reducerii gradului de concentrare economică şi oferirii unor alternative pentru preţul şi calitatea produselor. Unul din facto­rii importanţi de creare a concurenţei îl constituie activitatea de înfiinţare a unor noi întreprinderi. Conform teo­riei economi­ce, intrarea pe piaţă a noilor firme se realizează când piaţa oferă o oportunitate (preţurile pieţei să depăşească media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrării unor noi întreprinderi pe piaţă conduc la perfecţiona­rea activităţii firmelor existente în direcţia realizării celor mai eficiente combinări ale factorilor de producţie. În condi­ţiile în care oportunităţile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, între­prinderea va ieşi de pe piaţă, ceea ce constituie un proces dinamic ce asigură, conform viziunii lui Schumpeter, “fenome­nul de distrugere creativă” prin care întreprinderile creează noi produse şi servicii care vor înlocui tradiţiile trecutu­lui.

Crearea unei întreprinderi mici şi mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producţie, de căutare a pieţe­lor de aprovizionare şi desfacere, de evaluare şi asumare a riscurilor de către întreprinzător. În viziunea lui Timmons (1990), această activitate are la bază trei elemente esenţiale:

1. a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valori­ficată;
2. b) întreprinzătorul sau echipa;
3. c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii.

Unii autori consideră că oportunităţile pieţei se exprimă sub forma unor tipuri de idei (Longenecker şi Moore, 1991):

– ideile de tip A: asigură clienţilor un produs sau servi­ciu care nu există pe piaţa respectivă, dar există pe alte pieţe;

– ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;

– ideile de tip C: prezintă cea mai mare pondere şi se referă la realizarea unei activităţi economice prin căi noi şi îmbunătăţite.

Ideea trebuie să se bazeze pe o reală oportunitate a pieţei, care va face obiectul unei evaluări. Această evaluare se desfă­şoară în strânsă legătură cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dacă o afacere este profitabilă şi care este necesarul de capital, trebuie să estimăm potenţialul de vânzare pentru produsele şi serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vânzărilor urmată de estimarea costului şi a cerinţelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil să se calculeze în mod riguros costurile înainte de estimarea vânzărilor, deoarece costurile unitare sunt influenţate de volumul vânzărilor care vor determina volumul producţiei. Pentru o întreprindere care funcţionează de mai mult timp, determi­narea  potenţialului de vânzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o întreprindere nouă lucrurile sunt mai compli­cate, neexistând formată o bază de clienţi, o bancă de date pe care să ne bazăm tehnicile de previziune. Un instrument util în cercetarea problematicii estimării pieţelor se referă la matri­cea produs-piaţă (figura nr. 2).     

Astfel, întreprinzătorul poate avea patru opţiuni de abordare a pieţei, patru combinaţii produs sau serviciu/piaţă rezultate din matricea produs/piaţă:

1. Produs sau serviciu nou/piaţă nouă. Între­prinde­rea se va confrunta cu cea mai dificilă şi riscantă lansare de produ­se, trebuind să dezvolte atât produsul cât şi piaţa.
2. Piaţă existentă/produs sau serviciu nou. Întreprin­derea introduce un nou produs sau serviciu, care înlocuieşte sau concu­rează produsele de pe piaţa existentă, intervenind necesitatea dezvoltării produsului.
3. Piaţa existentă/produs sau serviciu existent. O aseme­nea abordare este des întâlnită, dar prezintă un limitat potenţial de creştere, mai ales în condiţiile unei puternice concurenţe;
4. Produs sau serviciu existent/piaţă nouă. Există o întreagă gamă de întreprinderi mici şi mijlocii care comercia­li­zează produ­sele existente, dar pentru care piaţa românească este o piaţă nouă, intervenind un proces de dezvoltare a pieţelor.

În general, se consideră că dezvoltarea pieţelor este preferabilă dezvoltării produselor, deoarece crearea de noi clienţi este mai puţin riscantă decât crearea de noi produse. Estimarea potenţialului de vânzare pentru un produs şi servi­ciu nou în cadrul unei noi pieţe constituie o sarcină dificilă, prezentând un înalt potenţial de risc. Pro­blema principală se referă la faptul că nu există date iniţiale. Chiar cercetările de piaţă, costisitoare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are decât o idee generală despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumpărare va depinde de preţul produsului, dar, în condiţiile în care nu cunoşti potenţialul pieţei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

În cazul pieţelor existente sarcina este mai uşoară deoa­rece, în mod normal, există unele date referitoare la această piaţă. Pentru multe din produsele vestice pieţele economiilor de tranziţie sau în curs de consolidare din fostul bloc comunist se constituie în pieţe noi, existând o apropiere cu caracteristicile întâlnite în cazul produs sau serviciu nou/piaţă nouă. În acest caz, pentru studierea pieţelor noi se pot aplica date referitoare la pieţele existente care prezintă unele caracteristici comune cu piaţa românească.

În ciuda dificultăţilor, fiecare întreprindere mică şi mijlo­cie trebuie să-şi estimeze vânzările pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor şi a profitului. Intervine aici determinarea cerinţelor de input-uri pentru activitatea respectivă, a particularităţilor procesului de transforma­re a acestora, precum şi a tendinţelor inflaţioniste care vor agrava structura costului. Plecând de la aceste informaţii se va stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, se vor estima încasările şi  fluxul de numerar, elemente care se vor regăsi în conţinutul planului de afaceri şi al strategiilor întreprinderii.

Gibb şi Ritchie  (1982) au în vedere  urmă­toarele etape ale lansării unei afaceri:

1. a) dobândirea motivaţiei;
2. b) identificarea ideii;
3. c) validarea ideii de afacere – testarea produsului/serviciului şi a pie­ţei pentru a stabili dacă este cazul unei oportunităţi reale;
4. d) identificarea resurselor – dezvoltarea unui plan de afa­ceri, identificarea surselor de obţinere a resurselor, a asistenţei şi a consultanţei;
5. e) negocierea pentru demararea afacerii – aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spa­ţiilor şi contractelor; selectarea tipului de întreprindere şi înregistrarea acesteia;
6. f) lansarea şi supravieţuirea – demararea afacerii, fun­da­mentarea sistemului întreprindere, stabilirea de legă­turi cu clienţii, furnizorii şi angajaţii.

Următoarele elemente sunt fundamentale  pentru procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprin­deri sunt (figura nr. 3):

1. a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei;
2. b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului;
3. c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor;
4. d) motivaţia bine fundamentată;
5. e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

Procesul de creare a unei noi întreprinderi suportă şi influenţa caracteristicilor mediului extern. În condiţiile în care există un mediu favorabil, procesul de creare a noilor întreprinderi este stimulat. Aceşti factori favorizanţi sunt : disponibilitatea capitalului; tradiţia activităţii de întreprinzător, prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă; forţa de muncă calificată; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor; existenţa unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor; existenţa unei bune infrastructuri; o bună receptare socială şi conştientizarea importanţei prezenţei întreprinderilor mici şi mijlocii pentru zonă; disponibilitatea serviciilor de asistenţă.

În final, lansarea unei întreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrători, clădiri, echipamente, clienţi, resurse băneşti, furnizori). De multe ori intervin dificultăţi în dobândirea lor, întreprinzătorii căutând, în cadrul restricţiilor în care acţionează, să realizeze cea mai bună combinare a factorilor de producţie. Pentru unii întreprinzători, decizia de a lansa o întreprindere poate precede identificarea oportunităţii. Aceasta mai ales în cazul întreprinzătorilor antrenaţi de motivaţii negative. Pentru alţi întreprinzători, în primul rând, pentru cei motivaţi pozitiv, recunoaşterea oportunităţii poate precede decizia de a lansa o afacere.

După apariţia deciziei de creare a întreprinderii şi identificarea oportunităţii, urmează identificarea şi dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zisă a întreprinderii, realizarea produselor şi serviciilor şi lansarea lor pe piaţă. Ulterior, prin feed-back-ul corespunzător, conceptul de afacere înregistrează modificări în funcţie de realităţile interne ale organizaţiei, precum şi de cele ale mediului extern.

În procesul de creare a unei noi întreprinderi, atunci când intervin mai mulţi întreprinzători, asocierea trebuie analizată cu atenţie, fiind o posibilă viitoare sursă de conflicte. Parteneriatul trebuie să aibă la bază două elemente :

– poziţia clară a partenerilor printr-o definire riguroasă a rolului managerial al fiecăruia,

– existenţa unor obiective comune; divergenţa obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale.

De exemplu, unul din asociaţi urmăreşte confortul imediat al lui şi al familiei, în timp ce celălalt doreşte investirea profitului pentru creşterea întreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat să aibă la bază o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie să fie foarte clar exprimate în contractul de asociere.