Teoretic, estimarea valorii economice (EVE) nu ar trebui să fie foarte dificilă. Practic, însă, înţelegerea modului în care clienţii obţin valoare prin utilizarea produsului este foarte solicitatntă. Adeseori, mai ales în cazul clienţilor industriali, este nevoie în prelabil de cunoaşterea detaliată a lanţului operaţional al beneficiarului.
Uneori, în special în cazul bunurilor industriale şi al câtorva dintre cele de consum, beneficiile livrate de produs sunt cuantificabile deoarece se regăsesc sub forma creşterii marjei de profit sau a reducerii costurilor. Alteori, însă, când beneficiile produselor sunt mai puţin observabile sau măsurabile, cuantificarea este mult mai dificilă. În astfel de situaţii, analistul nu poate face o măsurare propriu-zisă a valorii beneficiilor, ci se bazează mai degrabă pe deducţii şi inferenţe obţinute prin raportarea la preţurile produselor care au beneficii similare. De asemenea, în acelaşi scop se folosesc cercetări bazate pe tehnici de analiză a deciziei de cumpărare – analiza Conjoint –, care oferă aproximări ale valorii economice.
Atunci când există acces la informaţii cuantificabile, etapele tipice ale EVE sunt:
- Analiza procesului decizional al clientului – identificarea variantelor luate în considerare şi aflarea driverilor valorii.
- Cuantificarea driverilor valorii – determinarea valorii monetare a driverilor identificaţi anterior.
- Estimarea valorii diferenţierii – folosirea informaţiilor privind brandurile concurente şi funcţiile diferenţiale pentru a traduce în cifre valoarea livrată.
- Analiza procesului decizional
În esenţă, există doi factori care direcţionează opţiunea finală în cadrul deciziilor de cumpărare: a) problemele/nevoile clienţilor şi b) soluţiile alternative disponibile. EVE presupune purtarea analizei simultan pe ambele direcţii.
Concret, punctul de plecare îl constituie identificarea alternativelor luate în considerare şi preluarea preţului acestora drept valoare de referinţă. De exemplu, valoarea de referinţă pentru o cameră de hotel este preţul camerelor pentru hotelurile din acelaşi oraş, care oferă un nivel similar al serviciilor. Acesta reprezintă standardul acceptat de clienţi pentru serviciile de cazare. Desigur, ¨standardul¨ diferă de la un segment la altul. Familiile cu copii mici îşi doresc igienă maximă şi siguranţă pentru copii. Pensionarii sunt interesaţi de comoditatea patului. Oamenii de afaceri îşi doresc mult confort. Tinerii sunt cei mai puţin pretenţioşi: un pat pe care să se poată dormi.
În alte cazuri, produsul de referinţă nu este neapărat o ofertă concurentă concretă. Referinţa poate fi constituită din procesele sau soluţiile auto-proiectate pe care clienţii le folosesc pentru a-şi rezolva problemele.
Driverii valorii sunt nevoile/problemele clienţilor pe care produsul le acoperă/rezolvă. De regulă, achiziţiile organizaţionale sunt dominate de driveri economici (precum creşterea productivităţii, reducerea consumurilor, creşterea durabilităţii/fiabilităţii), care sunt factori critici în lanţul de operaţiuni al clientului.
Pe pieţele organizaţionale, driverii valorii depind de lanţul de operaţiuni al clientului. Practica ne arată că există două modele distincte de configurare a lanţului valorii, în aproape orice industrie:
- Modelul bazat pe strategia costului minim, este orientat către volum mare şi costuri unitare mici. Beneficiarii din această categorie comercializează produse standardizate, de masă şi promovează economicitatea;
- Modelul bazat pe strategia diferenţierii, este orientat către imagine/ exclusivitate, service, diversitatea opţiunilor şi crearea de soluţii personalizate. Beneficiarii cu o astfel de viziune comercializează volume mici şi practică marje mari de profit.
Identificarea şi analiza modelelor tipice de afacere din industria beneficiară este necesară pentru fundamentarea preţurilor. Atunci când se cunoaşte modelul de afacere în care se încadrează lanţul operaţional al clientului, se pot adresa mai bine nevoile şi preocupările critice ale acestuia şi se poate argumenta mai bine valoarea livrată. Agenţii de vânzări care nu înţeleg modelul de operaţiuni al clientului nu sunt capabili să controleze negocierile şi ajung rapid într-o discuţie contradictorie (de tip „WIN-LOSE”) privind preţul, în locul unei argumentaţii „WIN-WIN” în jurul valorii.
Concret, în cazul clienţilor organizaţionali, driverii pot fi grupaţi în trei categorii:
- driveri de cost, care privesc economiile de timp, bani şi efort pe care clienţii şi le doresc pentru a-şi micşora costul total. Aici se încadrează nevoi precum: reducerea sumei investite în utilaje, reducerea costurilor de creare şi menţinere a stocurilor de materii prime şi produse finite, reducerea sumelor plătite pentru ore suplimentare ale angajaţilor, evitarea angajărilor temporare care presupun apelarea la forţă de muncă subcalificată, evitarea subcontractării activităţilor ş.a.
- driveri de venituri – privesc creşterile de încasări şi profit. Cllienţii industriali îşi doresc să încaseze preţuri mai mari (lucru posibil dacă au produse diferenţiate), volume mai mari de vânzări, marje de profit mai mari.
- driveri psihologici – sunt nevoi emoţionale mai dificil de estimat şi cuantificat dar care pot fi la fel de importante ca şi cele economice. Îmbunătăţirea imaginii firmei pentru că lucrează cu furnizori prestigioşi, siguranţa/liniştea pe care ţi-o dau utilajele cu risc mai scăzut în funcţionare, confortul creat angajaţilor de utilaje mai puţin zgomotoase ş.a.
În cazul cumpărăturilor de consum, driverii ţin mai degrabă de nevoile emoţionale sau senzoriale ale consumatorilor. Gustul plăcut, confortul termic, plăcerea tactilă, uşurinţa de mânuire, pericolul scăzut, distracţia, confortul fonic, plăcerea vizuală sunt doar câteva exemple. Desigur, şi în cazul consumatorilor apar driveri economici: scăderea sumelor plătite pentru utilităţi, obţinerea unei dobânde mai mari, reducerea timpului petrecut în bucătărie ş.a.
- Cuantificarea driverilor valorii
Această etapă presupune colectarea datelor necesare pentru a face atribuirea de valoare monetară fiecărui driver important. Cea mai buna metodă de cercetare este, în acest caz, interviul în profunzime cu clienţii.
Spre deosebire de grupul focus sau anchetă, interviul facilitează accesul la detalii cantitative privind lanţul operaţional al clientului, implicaţiile economice ale fiecărei verigi din lanţ, precum şi impactul pe care îl are produsul nostru în cadrul lanţului operaţional. Scopul obţinerii acestor informaţii este acela de a crea formule de calcul pentru derivarea valorii monetare a fiecărei unităţi de performanţă a produsului.
Exemple de informaţii obţinute prin interviu: nivelul actual al zgomotului la care sunt supuşi angajaţii (nr. decibeli), rata îmbolnăvirilor profesionale datorate condiţiilor de lucru (% din nr. angajaţi), rata de rotaţie a personalului datorate acestei cauze (% din nr. angajaţi), sume plătite ca spor salarial pentru condiţii grele de lucru (mii ron lunar), timpii de realizare a unei operaţiuni tehnologice (minute), productivitatea angajaţilor (nr. produse realizate zilnic) ş.a. Toate aceste informaţii ne ajută să descriem problemele clienţilor (driverii valorii) în cifre.
Interviul în profunzime nu urmăreşte respectarea unor criterii statistice precum precizia, validitatea sau pragul de semnificaţie ci, mai degrabă, obţinerea unor aproximări ale proceselor economice derulate de clienţi. Interviurile ne oferă informaţii privind modul de utilizare a produsului şi impactul pe care îl poate avea asupra performanţelor clientului. În astfel de situaţii se consideră că este mai bine să obţii o aproximare corectă decât o eroare exactă.
- Estimarea valorii diferenţierii
Valoarea diferenţierii este dată de beneficiile suplimentare pe care produsul nostru le livrează clienţilor, în plus faţă de ceea ce livrează brandurile concurente. Un hotel poate oferi „în plus” accesul la o grădină japoneză interioară, apropierea de puncte de atracţie turistică, apropierea de mijloacele de transport, „farmecul” camerelor în care au fost cazate personalităţi artistice ş.a.
Desigur nu se acordă atenţie tuturor sau oricăror driveri. În această etapă, este important ca demersul EVE să se concentreze pe driverii cei mai importanţi. Cu cât ofertantul îşi diferenţiază şi promovează mai mult produsul prin prisma driverilor importanţi, cu atât îşi va putea un preţ mai înalt, deasupra valorii de referinţă.
Estimarea valorii diferenţierii presupune atribuirea unei valori monetare avantajelor pe care produsul le oferă peste cele oferite de produsul de referinţă (NBCA). Calculul depinde de performanţele şi preţurile produsului NBCA, exprimate în termeni familiari clientului (preţ pe tonă, tarif pe oră ş.a.). De exemplu, dacă vindem un var lavabil care se întinde mai uşor, cu mai puţine treceri ale trafaletului peste aceeaşi suprafaţă, avantajul obţinut de client (firmă de amenajări interioare) este reducerea cheltuielilor cu manopera. Dacă în prezent un muncitor acoperă 25 mp/oră şi firma are de văruit lunar cca 5.000 mp, înseamnă că are un consum de 200 om-oră lunar. La un tarif brut de 17 ron/oră, înseamnă cheltuieli salariale de 3.400 ron. Dacă produsul nostru creşte productivitatea (viteza de lucru) cu 20%, înseamnă o reducere a cheltuielilor salariale cu 680 ron lunar. Dacă pentru acoperirea celor 5.000 mp sunt necesare 500 litri de var lavabil (1 litru acoperă 10 mp), atunci valoarea diferenţierii produsului nostru este de 1.36 ron/litru (680 ron / 500 litri).
În calcularea valorii economice este necesară considerarea atât a driverilor pozitivi, cât şi a celor negativi. Diferenţierea negativă poate include costuri suplimentare sau performanţe inferioare ale unor funcţii. De exemplu, s-ar putea ca varul nostru să aibă o capacitate de acoperire de doar 9 mp/litru, în comparaţie cu 10 mp/litru a NBCA.
Oricum, este de preferat ca, în final, valoarea netă a diferenţierii să fie pozitivă, pentru ca preţul produsului să se situeze cel puţin la nivelul preţului NBCA.
După cum am văzut deja, valoarea pe care ar plăti-o un client raţional şi complet informat, se calculează astfel:
VALOAREA ECONOMICĂ TOTALĂ = VALOAREA DE REFERINŢĂ (preţul NBCA) + VALOAREA DIFERENŢIERII POZITIVE – VALOAREA DIFERENŢIERII NEGATIVE
Pentru a evita erorile în estimarea şi, ulterior, în prezentarea valorii economic, se recomandă:
- Luarea în calcul doar a diferenţelor produsului nostru în raport cu NBCA. Valoarea beneficiilor identice celor oferite de NBCA este deja înglobată în preţul produsului concurent; pentru beneficiile identice nu se poate solicita un preţ mai mare decât cel al NBCA, indiferent de valoarea de utilizare atribuită de clienţi.
- Valoarea diferenţierii se măsoară fie ca reducere a costurilor necesare pentru obţinerea unui nivel precizat al beneficiului, fie ca beneficiu suplimentar obţinut la acelaşi nivel al costurilor. Niciodată nu trebuie considerate simultan beneficiile în ambele direcţii, pentru a evita dubla însumare. Ne-am putea trezi într-o situaţie jenantă atunci când clientul îşi dă seama că îl taxăm de două ori pentru acelaşi beneficiu.
- Nu se prezumă că procentajul de creştere a valorii este acelaşi cu procentajul de creştere a eficienţei produsului. Dacă produsul are o durată de viaţă dublă, dacă un medicament dublează rata de reuşită asupra pacienţilor sau dacă utilajul lucrează de două ori mai repede, nu înseamnă că preţul trebuie să fie dublu. În aceste cazuri, pot să intervină şi aspecte secundare: dublarea duratei de viaţă conduce şi la reducerea costurilor privind întreruperea şi manopera necesară înlocuirii, dublarea ratei de reuşită a tratamentului conduce şi la reducerea costurilor pentru tratarea grupului de pacienţi nevindecat, viteza dublă de lucru conduce la reducerea costurilor cu stocurile de materii prime.
Nivelul estimat al valorii economice funcţionează doar ca reper orientativ pentru preţ. Legătura dintre valoarea economică şi preţ diferă în funcţie de circumstanţe, astfel:
- În cazul produselor noi, cu care clienţii nu sunt obişnuiţi şi faţă de ale căror performanţe clienţii sunt sceptici, preţul va fi stabilit sub nivelul valorii economice, tocmai pentru a acoperi riscul potenţial pe care aceştia îl percep şi pentru a motiva cumpărarea;
- Pentru produsele consacrate, cu performanţe dovedite, pentru care clienţii au o preferinţă puternică sau pentru produsele cu clienţi captivi, preţul se stabileşte deasupra valorii economice. În preţ se include, pe lângă valoarea economică, un surplus pentru reputaţie, respectiv un surplus de captivitate, raportat la nivelul costului de schimbare a furnizorului (engl. „switching cost”).
Atunci când clienţii nu au capacitatea sau motivaţia necesară determinării VE sau atunci când costul schimbării furnizorului este mare, devin mai importanţi stimulentele de schimbare sau primele pentru captivitate.
