Implementarea politicii de preţ
În mod tipic, atunci când se pune problema înlocuirii practicilor ad-hoc cu o politică transparentă şi consecventă, managerilor le este teamă că agenţii de vânzări şi clienţii nu vor accepta schimbarea. Chiar dacă va exista întotdeauna o minoritate care se va opune schimbării, dacă este bine implementată, cei mai mulţi o vor accepta. În definitiv, nici agenţilor de vânzări nu le sunt convenabile ciclurile lungi de vânzări datorate purtării unei negocieri de preţ reactive, efortul depus pentru a convinge proprii manageri să accepte un discount propus de client sau confruntarea reproşurilor din parte clienţilor care află că un alt beneficiar a plătit un preţ mai mic.
De asemenea, nici clienţilor nu le convine să se angajeze în negocieri manipulatoare deoarece le este greu să menţină controlul şi consecvenţa asupra dezinformărilor lansate. Cu alte cuvinte, simpla dezvoltare a unei politici mai bune nu este suficientă; este necesară şi o bună implementare pentru a o face să funcţioneze eficient.
Trecerea de la practicile ad-hoc reactive la o politică proactivă este un proces secvenţial. Principalele aspecte ce trebuie administrate în acest proces sunt: a) asumarea responsabilităţii manageriale, b) convingerea agenţilor de vânzări, c) prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei, d) gestionarea tranziţiei şi e) monitorizarea şi măsurarea rezultatelor.
- Responsabilitatea managerială
Pentru a fi eficace, structura politicii trebuie să fie bine calibrată la particularităţile clienţilor. Politica nu este doar un set de reguli care trebuie respectate de către agenţii de vânzări, ci şi un set de semnale pentru influenţarea aşteptărilor clienţilor.
În cazul în care clienţii au fost obişnuiţi cu ideea că scopul agentului de vânzări este obţinerea comenzii şi că pentru aceasta este dispus să susţină în faţa superiorului ierarhic acordarea unui discount, introducerea unei abordări noi, mai inflexibile, nu va fi acceptată cu uşurinţă. Iar dacă „vestitorul schimbării” este chiar agentul de vânzări, asupra lui se va revărsa întreaga ostilitate a clientului.
Pentru a susţine credibilitatea politicii este nevoie ca informaţia privind introducerea schimbării să vină din partea managerilor. Astfel, pentru clienţii mici, comunicarea se poate face prin intermediul unui mesaj scris. Pentru clienţii mari, în schimb, mai ales pentru cei cu care s-au negociat anterior niveluri mari şi neregulate de discounturi, comunicarea trebuie să fie directă, preferabil din partea unui top-manager.
Mesajul, indiferent dacă este scris sau oral, trebuie să facă trimitere la: (1) „fair-play”-ul în raport cu clienţii, în sensul unei tratări nediscriminatorii, (2) stabilirea unei comunicări reciproce deschise şi oneste, (3) delegarea către agenţi a autorităţii de a oferi o paletă extinsă de opţiuni pentru alinierea ofertei la nevoile clienţilor.
Când mesajul vine de la un manager, agentul nu mai este perceput ca fiind cauza noilor constrângeri, ci este o persoană căreia i se poate adresa pentru a obţine cea mai bună ofertă în condiţiile impuse de politică. Altfel spus, managerul îşi asumă postura „băiatului rău” şi face loc agenţilor pentru rolul „băiatului bun”.
- Convingerea agenţilor
O politică bună va mări capacitatea agenţilor de a rezista negocierilor bazate pe preţ şi de a orienta discuţiile spre valoare. Pe lângă aceasta, mai este nevoie ca agenţii să creadă că noua politică le susţine şi obiectivele personale, nu numai pe cele ale firmei. Din acest motiv, primul pas, înainte de implementarea politicii, este schimbarea focalizării schemelor de recompensare, de la vânzări către profit. Aceasta este o evoluţie necesară în multe firme deoarece schemele actuale motivează obţinerea de comenzi multe şi mari, fără a motiva creşterea profitabilităţii. Acordarea recompenselor în funcţie de volumul vânzărilor şi delegarea autorităţii de negociere a preţului conduc la anihilarea oricărei motivaţii de a vinde valoare.
Practic, fără o corectare a schemelor bazate pe evaluarea şi recompensarea vânzărilor, va fi dificil ca agenţii să treacă la orientarea spre profit. Elementul cheie al acestei tranziţii este reconfigurarea schemelor de remuneraţie. Recompensarea în funcţie de profitabilitate va determina agenţii să acorde mai multă atenţie driverilor valorii în detrimentul preţului. Astfel, discuţiile şi negocierile cu clienţii vor fi direcţionate spre elemente precum: caracteristicile inovative ale produsului, rata mică de defectare, rapiditatea livrării ş.a. În plus, în discuţiile cu proprii manageri nu se vor mai plânge de preţurile prea mari, ci de lipsa de diferenţiere/inovativitate a produsului, de rata mare de defectare, de întârzierea livrărilor şi alte cauze ale scăderii valorii livrate. Pe scurt, atenţia agenţilor se transferă de la tehnicile de menţinere a preţului spre tehnicile de susţinere a valorii livrate.
De asemenea, pentru a trece spre vânzarea valorii, este nevoie şi de o investiţie în înţelegerea valorii. Astfel, agenţii trebuie instruiţi cu privire la valoarea produsului şi la tehnicile de prezentare a acestei valori. De asemenea, este necesară şi dezvoltarea suportului tehnic pentru măsurarea şi prezentarea valorii către clienţi.
Pentru a realiza această trecere (configurarea schemei de compensare), obiectivele de vânzări pot rămâne în structura anterioară, însă cu adăugarea menţiunii că „obiectivele sunt valabile la un nivel de referinţă al preţurilor”. Dacă vând la un preţ situat deasupra sau sub nivelul de referinţă, punctajul realizat va fi ajustat corespunzător.
Formula de calcul a punctajului se prezintă astfel:
,
unde: PR = preţ de referinţă, PC = preţ contractat, Q = cantitate contractată, k = factor de profitabilitate.
Elementul cheie în calculul punctajului îl constituie factorul de profitabilitate alocat clasei de produse, „k”, numit şi „sales kicker”. De regulă, acest factor (k) este inversul marjei de profit a produsului la preţul de referinţă. Dacă marja este 20%, k = 5, dacă marja este 25%, k = 4.
Conform acestui sistem de calcul a performanţei, dacă un agent acordă un discount de 15% faţă de preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai puţine puncte decât dacă nu ar acorda respectivul discount. Invers, dacă vinde la un preţ cu 15% mai mare decât preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai multe puncte.
În cadrul acestui sistem, agenţii sunt motivaţi să acţioneze în două direcţii: 1) să vândă la preţuri mai mari decât preţul de referinţă şi 2) dacă acordă discounturi, să o facă doar în zona produselor cu marjă mică de profit.
- Prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei
Introducerea unei politici noi va genera schimbări comportamentale la nivelul clienţilor, schimbări care trebuie gestionate cu atenţie, până la reaşezarea relaţiilor.
O politică bună generează, de obicei, comenzi mai mari de la clienţii care anterior fuseseră dezavantajaţi. De regulă, dacă firma a acordat preţuri mici şi service suplimentar clienţilor mari, implicit şi-a neglijat clienţii mijlocii şi mici. În aceste condiţii, este posibil ca şi clienţii mijlocii să îşi fi dorit service-ul suplimentar şi să fi fost dispuşi să plătească, însă nu li s-a oferit accesul. O politică de preţ care forţează clienţii orientaţi spre preţuri minime să accepte un service limitat şi, simultan, permite clienţilor orientaţi spre valoare să primească service suplimentar, va duce la creşterea profitului pe ambele segmente.
De regulă, reaşezarea comportamentului la noile reguli presupune trecerea clienţilor printr-o succesiune de compromisuri între preţ şi valoare. Vor comanda oscilant: când produse cu valoare mai mare, când produse cu preţuri mai mici. În astfel de situaţii este nevoie ca agenţii de vânzări să manifeste o flexibilitate maximă în acceptarea acestor variaţii ale preferinţelor, atât timp cât comportamentul de cumpărare se încadrează în limitele descrise de noua politică.
- Gestionarea tranziţiei
Atunci când agenţii de vânzări au în spate politici care, pe de o parte, le limitează capacitatea de fi „darnici” cu preţuri mici şi servicii înalte către unii clienţi şi, pe de altă parte, le oferă puterea de a obţine comenzi suplimentare de la alţi clienţi, ei devin mai pregătiţi din punct de vedere psihologic să se confrunte cu clienţii favorizaţi în trecut. Aceşti clienţi sunt cei situaţi în afara benzii de preţ, în zona „haiducilor”, care pot fi întâlniţi în toate pieţele. Ei sunt cei care nu îşi construiesc avantajele concurenţiale pe capacitatea proprie de a crea valoare diferenţială, ci pe abilitatea de a obţine gratuit valoare suplimentară de la furnizorii lor.
În abordarea clienţilor „haiduci”, mai întâi vor fi vizaţi cei care pot fi înfruntaţi relativ uşor. Abordarea tipică presupune aducerea în discuţie a argumentului că afacerile anterioare cu ei au creat pierderi şi că firma nu îşi mai poate permite să continue relaţiile în aceiaşi termeni. În faţa acestui argument, apar 3 reacţii comportamentale: 1) unii pleacă la alţi furnizori, 2) unii încearcă să negocieze la niveluri superioare (top management), iar (3) alţii vor accepta situaţia.
Dacă situaţia este clară cu primul şi ultimul grup, cel de-al doilea poate fi menţinut printr-o tratare atentă. Aceasta înseamnă, în primul rând, să li se acorde timp şi răbdare pentru ascultarea argumentelor prin care încearcă să îşi menţină poziţia favorizată. Dacă îşi consumă timpul cu argumentaţia, înseamnă că nu pot obţine condiţii mai bune în altă parte. Desigur, ascultarea îndelungată nu implică abandonarea noii politici de preţ. De multe ori, pentru a le da satisfacţie pe termen scurt, se poate face concesia implementării secvenţiale a noului preţ, astfel încât şi clientul să aibă timp pentru adaptare. Dacă, de pildă, preţul nou este cu 15% mai mare decât cel anterior, se poate face o implementare în trepte, adică +5% la finele fiecărui trimestru, astfel încât să se ajungă la noul preţ în termen de 9 luni, şi nu imediat. După acest termen, însă, nu i se vor mai acorda alte concesii.
- Monitorizarea şi măsurarea rezultatelor
Utilitatea gestionării preţului prin politică nu este numai aceea de a influenţa aşteptările clienţilor. Ea creează, de asemenea, şi posibilitatea de a testa, evalua şi îmbunătăţi structura preţurilor.
Una dintre problemele preţului ad-hoc este aceea că nu permite colectarea de date suficiente privind experienţele anterioare, pentru a stabili dacă deciziile au fost bune, sau nu. Când există o politică unitară, toţi agenţii aplică aceleaşi reguli şi, astfel, datele colectate permit analize privind rata de reuşită a contactărilor, erodarea preţului, rata de retenţie clienţilor, trendul volumelor achiziţionate de clienţi ş.a.
Avantajului aplicării preţului pe bază de politică, este acela că permite conmparabilitatea datelor: rezultatele au fost obţinute în condiţii similare. Prin colectarea şi prelucrarea datelor se pot vedea consecinţele la care conduce noua politică. Astfel de analize sunt cu atât mai relevante cu cât clienţilor li se oferă mai multe opţiuni de configurare a valorii şi preţului, adică: 1) există servicii auxiliare, opţiuni privind ambalarea, livrarea ş.a. care sunt taxate separat, 2) structura frontierelor creează o paletă largă de preţuri, 3) se lucrează cu un număr mare de agenţi de vânzări.
În astfel de situaţii, pot fi generate analize comparative pe variante de produs, pe segmente de piaţă sau pe agenţi de vânzări. Fără existenţa unei politici stricte, cauzalitatea rezultatelor este una difuză şi din acest motiv nu pot fi identificate punctele slabe în strategia de marketing: valoarea produsului, comportamentul segmentului de piaţă sau comportamentul agenţilor de vânzări.
