Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei depind în mod decisiv de utilitatea pe care potenţialii săi utilizatori o asociază conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi abordarea acestor aspecte într-o viziune strategică reprezintă premisele obligatorii pentru dezvoltarea marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Înţelegerea conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de operaţionalizare ale marketingului direct reprezintă punctul de pornire şi vizează buna cunoaştere, la nivelul entităţii interesate, a ceea ce este, la ce serveşte şi cum funcţionează marketingul direct. Problemele de înţelegere a ceea ce este marketingul direct sunt regăsite atât în plan teoretic cât şi în plan practic,
acestea generând controverse şi în rândurile celor care îşi propun să le explice şi, în special, printre cei care doresc să le pună în practică.
Confuziile dintre marketingul direct şi vânzarea directă, dintre marketingul direct şi vânzarea personală, dintre marketingul direct şi vânzarea prin corespondenţă sunt doar câteva dintre cele mai frecvent regăsite în literatura şi practica de specialitate. La acestea se adaugă folosirea parţială sau deformată a tehnicilor şi instrumentelor sale specifice (de exemplu, desfăşurarea unei campanii de direct mail fără a urmări o finalitate exactă – neglijând, de exemplu, reacţiile consumatorilor vizaţi sau a unei campanii nepersonalizate de expediere prin poştă a unor materiale promoţionale ale organizaţiei tratată drept acţiune de direct mail a organizaţiei).
În genral, cauza principală a neînţelegerii sau a înţelegerii greşite a conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de operaţionalizare ale marketingului direct este reprezentată de insuficienta familiarizare cu conţinutul conceptului de comunicare directă şi a procesului acesteia. Fără a reveni cu explicaţii suplimentare asupra acestor elemente (acestea fiind prezentate în conţinutul primului capitol al lucrării), este utilă totuşi, în acest context, reiterarea caracteristicilor esenţiale ale comunicării directe. Astfel, organizaţia care intenţionează să desfăşoare activităţi de marketing direct trebuie să aibă în vedere proiectarea, organizarea şi desfăşurarea unor campanii sau acţiuni de comunicare directe, la distanţă, personalizate, interactive şi care să vizeze stimularea unei reacţii imediate din partea consumatorilor. Absenţa sau reprezentarea parţială a uneia sau mai multor caracteristici esenţiale ale comunicării directe aduce după sine alterarea semnificativă a conţinutului acesteia, în fapt ieşirea din contextul comunicării directe şi intrarea în „zona gri” a unor demersuri de comunicare mai mult sau mai puţin, „semi-directe”.
Utilitatea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct pentru organizaţie reprezintă, de asemenea, o condiţie obligatorie pentru integrarea marketingului direct în cadrul acesteia. Este greu de crezut că o organizaţie va consimţi să se implice în desfăşurarea unor activităţi a căror finalitate nu o înţelege sau, chiar dacă o înţelege nu o anticipează ca fiind promiţătoare, respectiv concordantă cu obiectivele pe care le urmăreşte şi suficient de motivantăîn plan financiar. Răspunsurile la întrebarea privind utilităţile marketingului direct sunt foarte variate, atât prin prisma surselor de provenienţă a acestora cât şi, mai ales, prin cea a numărului de întrebuinţări asociate domeniului. Ce este cel mai important este, însă, faptul că acestea completează întrebarea preliminară referitoare la utilitatea generală a marketingului direct: cu certitudine, se poate afirma că marketingul direct este util organizaţiilor, acesta găsindu-şi câmpuri de aplicare în organizaţii cu un profil de activitate diferit, de anvergură diferite, prezente pe pieţe diferite etc.
În privinţa „întrebuinţărilor” marketingului direct, una dintre listele cele mai complete pentru acestea este cea creată de Henry Hoke şi Lorne Cameron[1]. Dincolo de numărul foarte mare al domeniilor de aplicabilitate accesibile organizaţiilor prin intermediul marketingului direct, componenţa acestora constituie un domeniu în continuă expansiune datorită dezvoltărilor conceptuale şi operaţionale produse. Domeniile menţionate de Hoke şi Cameron pot fi grupate într-o serie de categorii importante în raport cu obiectivele majore cărora le corespund:
► obiective referitoare la crearea, menţionarea şi dezvoltarea unor relaţii
favorabile cu clienţii organizaţiei (tehnicile şi instrumentele marketingului direct pot servi la menţinerea contactului cu clientul între două vizite ale reprezentantului de vânzări; vânzarea unui
alt produs clientului între două vizite ale agentului de vânzări; facilitarea primirii comenzilor sau plăţilor din partea clienţilor; recuperarea datoriilor clienţilor rău-platnici; recuperarea clienţilor inactivi; acordarea unor facilităţi financiare clienţilor actuali, vânzarea către noii clienţi ai organizaţiei, câştigarea de noi clienţi, reacţia imediată la cererile de informaţii primite, atragereainteresului faţă de un anumit eveniment, ameliorarea imaginii de marcă; actualizarea bazelor de date ale organizaţiei; căutarea de noi informaţii pentru a fi introduse în baza de date a
întreprinderii),
► obiective referitoare la îmbunătăţirea activităţii reţelei de distribuţie a organizaţiei (tehnicile şi instrumentele marketingului direct pot servi la susţinerea unui distribuitor în operaţiunile sale comerciale, explicarea planului de vânzări distribuitorului; formarea distribuitorilor; obţinerea de informaţii din partea distribuitorilor; găsirea de noi distribuitori ai produselor organizaţiei; atragerea clientului potenţial către punctele de activitate – vânzare sau reprezentare – asociate produsului, formarea vânzătorilor unui magazin, transmiterea cererilor de informaţii ale clienţilor către distribuitori),
► obiective referitoare la maximizarea eficienţei activităţii de vânzări a organizaţiei (tehnicile şi instrumentele marketingului direct pot servi la realizarea de vânzări directe – în absenţa intermediarilor comerciali, sprijinirea pătrunderii reprezentanţilor de vânzări într-un teritoriu comercial dificil, vânzarea produselor într-un teritoriu încă neacoperit de către reprezentanţii de vânzări, stimularea vânzărilor grupate, stimularea activităţii personalului de vânzare prin creşterea eforturilor acestora, pregătirea activităţii personalului de vânzare, stimularea interesului personalului de vânzare, formarea personalului de vânzare, facilitarea cunoaşterii argumentelor comerciale, vânzarea suplimentară a altor produse din cadrul gamei, explicarea caracteristicilor produsului, crearea unei nevoi sau a cererii pentru un produs, creşterea intensităţii cumpărării produsului la nivelul cumpărătorilor actuali, crearea de trafic la punctele de vânzare),
► crearea unui climat intern favorabil la nivelul organizaţiei („vânzarea” în interiorul organizaţiei, îmbunătăţirea stării de spirit a angajaţilor organizaţiei, strângerea de informaţii referitoare la angajaţii organizaţiei).
Lista de întrebuinţări propusă de Hoke şi Cameron imprimă marketingului direct capacitatea de a se adresa cu precădere activităţilor de comunicare şi de vânzări ale organizaţiei, acesta fiind capabil să contribuie, independent sau într-o manieră integrată, la atingerea unor obiective specifice în fiecare dintre cele două zone distincte. Mai mult, marketingul direct are capacitatea de a compensa resursele implicate şi efectele generate de fiecare dintre cele două demersuri distincte ale organizaţiei, atât în planul comunicării cât şi în planul vânzărilor, folosind
metode, tehnici şi instrumente specifice cu care realiza atingerea concomitentă a unor obiective mixte, de comunicare şi de vânzări.
Din perspectiva noilor orientări existente la nivelul pieţelor dezvoltate, pe plan internaţional, penetrarea şi integrarea marketingului direct în organizaţie se impune ca o necesitate majoră în contextul importanţei tot mai ridicate care revine creării, menţinerii şi dezvoltării unor relaţii cât mai strânse cu clienţii efectivi şi potenţiali ai organizaţiei. La o analiză atentă a resurselor de care dispune, organizaţia va constata faptul că tehnicile şi instrumentele marketingului direct permit nu numai dezvoltarea unor relaţii solide cu clienţii efectivi sau potenţiali ai acesteia ci chiar şi crearea acestora, fără a fi necesară apelarea la alte tehnici specifice comunicaţiei „tradiţionale” a organizaţiei.
Marketingul direct devine, astfel, cel mai bun suport al conceptului de marketing relaţional existând numeroase puncte de vedere care nu ezită chiar în a pune semnul egalităţii între cele două concepte. Cu certitudine, se poate afirma că dacă viitorul marketingului stă sub semnul personalizării şi permanentizării relaţiei dintre organizaţie şi publicul său, atunci cel mai bun ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care să contribuie la concretizarea sa este cel specific marketingului direct.
Viziunea strategică asociată penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei se referă la necesitatea de a privi eforturile de marketing direct, prin prisma dimensiunilor şi a rezultatelor generate, dintr-o perspectivă pe termen mediu sau lung. Există numeroase organizaţii a căror atitudine globală faţă de activitatea de marketing este una bazată pe lipsa de încredere în posibilităţile şi variantele de acţiune ale acestuia. La nivelul acestor organizaţii, activitatea de marketing şi, atunci când există, activitatea de marketing direct, sunt desfăşurate sub presiunea continuă şi puternică a necesităţii de a proba utilitatea acestora pentru organizaţie. Eşecurile mai reduse sau mai importante obţinute nu reprezintă decât argumentele folosite imediat, fără rezerve, pentru a limita, a suspenda sau chiar a stopa desfăşurarea activităţilor de marketing (respectiv marketing direct) la nivelul organizaţiei. La această atitudine
se mai adaugă, într-o măsură diferită de la o organizaţie la alta, încrederea nelimitată în capacităţile proprii (manifestată la nivelul diferitelor centre de decizie şi, mai ales, la vârful ierarhiei organizaţiei) şi o anumită autosuficienţă faţă de rezultatele organizaţiei şi potenţialul de
îmbunătăţire a acestora. Toate aceste elemente contribuie la crearea unui climat nefavorabil utilizării marketingului direct, caracterul predominant experimental al acestuia şi orientarea sa pro-activă, către inovare, către găsirea unor soluţii aparent „neconvenţionale” la problemele de marketing şi vânzări ale organizaţiei, făcându-l mai puţin adecvat viziunii specifice organizaţiilor
descrise mai sus.
Şansele de penetrare şi de integrare ale marketingului direct în cadrul organizaţiei cresc în mod semnificativ atunci când organizaţia priveşte demersurile sale specifice dintr-o perspectivă temporală extinsă, când consideră utilizarea marketingului direct, independentă sau alături de alte instrumente ale marketingului tradiţional, esenţială pentru atingerea unor obiective globale, privind afacerea sau organizaţia în ansamblu sau specifice, de marketing, când alocă resurse (financiare, tehnice, umane sau informaţionale) semnificative şi când găseşte soluţii de creare a unor structuri specializate care să gestioneze sau de externalizare a activităţilor sale.
Adoptarea marketingului direct ca alternativă complementară la desfăşurarea activităţii globale de marketing a organizaţiei pretinde o analiză atentă a condiţiilor existente în cadrul organizaţiei. Interacţiunile care se vor produce între activităţile de marketing direct şi restul activităţilor de marketing sau globale ale organizaţiei pot conduce la creşterea sau, dimpotrivă, la
reducerea şanselor de succes ale integrării sale.
Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei, este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu încheierea cu succes a fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de vedere formal. Cele trei etape vizează:
► integrarea conceptuală,
► integrarea operaţională şi
► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul organizaţiei.
Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei presupune, în termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a organizaţiei faţă de activităţile, modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului direct. Realizarea cu succes a acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii:
(1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui nivel corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei. Este de aşteptat ca o organizaţie care decide să integreze marketingul direct în ansamblul activităţilor sale de marketing să fi depăşit cu succes fazele înţelegerii rolului marketingului, să-şi fi însuşit filosofia acestuia, să organizeze şi să desfăşoare într-o manieră planificată, urmărind obiective strategice şi tactice, diferitele activităţi specifice acestuia. Este greu de crezut că organizaţia care nu este orientată înspre piaţă şi nevoile clienţilor săi şi care nu acceptă existenţa competiţiei şi necesitatea de a se plasa cât mai favorabil în raport cu aceasta folosind conceptele, tehnicile şi instrumentele de marketing, va reuşi să integreze cu succes marketingul direct.
(2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare strategică a acestuia, acordarea unui interval de timp suficient de mare pentru ca implementarea acestuia să poată genera primele rezultate favorabile pentru organizaţie. Nu sunt rare cazurile în care o lipsă de răbdare şi o preocupare excesivă de a viza rezultate care să fie obţinute imediat, cu un consum minim de resurse dar care să genereze vânzări sau profituri importante, să conducă la „sufocarea” şanselor de succes ale marketingului direct. Din acest punct de vedere, este esenţială
adoptarea unei atitudini care să faciliteze înţelegerea primelor eventuale eşecuri, care să fie privite ca surse de învăţăminte în proiectarea şi desfăşurarea acţiunilor ulterioare. Acestea nu constituie instrumentele a căror folosire rezolvă instantaneu o problemă a momentului, printr-o soluţie de moment. Dimpotrivă, marketingul direct poate constitui o veritabilă alternativă strategică în demersul de marketing şi, mai ales, în cel de comunicare al organizaţiei, care poate completa sau chiar substitui, în unele cazuri, comunicaţia clasică de marketing a acesteia.
Integrarea funcţională a marketingului direct presupune o analiză atentă a zonelor de activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea atingerii obiectivelor sale specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa, marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de comunicare al organizaţiei, sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată de ce este necesară identificarea poziţiilor care vor reveni
marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va desfăşura, independent sau în cooperare, cu restul structurilor operaţionale ale organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară definirea modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de marketing desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de implementarea:
(1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model, marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care va urmări obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de marketing, sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va presupune desfăşurarea unor activităţi distincte, va beneficia de un buget distinct urmând ca o dată cu finalizarea activităţilor sale să fie realizată o evaluare specifică a eficienţei desfăşurării acestora.
(2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model, eforturile de marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de comunicare globale ale organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective specifice dar, mai ales, la maximizarea efectelor generate de demersul global al comunicaţiei de marketing al organizaţiei.
Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să decidă în ce măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a se asigura distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al comunicării
de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de acceptat şi de operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele sunt caracterizate printr-un grad de complexitate sporit.
Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu, alături de comercializarea produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să poată fi oferite şi vândute direct, pe anumite segmente de piaţă, consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la situaţia mult mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de distribuţie. Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin logistic, financiar, informaţional care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe termen mediu şi lung ale pieţei şi ale organizaţiei.
Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor de marketing direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii obiectivului comun de maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii reprezentanţilor de vânzări. Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna deplasare a acestora în piaţă oferind soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între activitatea marketingului direct şi activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de tensiune, traduse într-o concurenţă în încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi, transformată într-un „canibalism”. Iată de ce este atât de necesară şi definirea locului activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de vânzări a organizaţiei.
Din punct de vedere global, integrarea funcţională presupune găsirea spaţiilor, în cadrul structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi localizate activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai eficient la atingerea
obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor proprii domeniului. De cele ai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea acestor activităţi unor structuri deja xistente în cadrul organizaţiei (de marketing, comerciale, de vânzări etc.) sau la găsirea unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele dintre (sau toate) activităţile
vizate a se desfăşura.
Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai avansat care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei. Aceasta presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate competenţele şi activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment, de către diferite structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-creată poate îmbrăca forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care activitatea sa va fi determinată semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă organizaţia constată că utilizarea campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o soluţie de comunicare directă foarte eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca o soluţie obligatorie.
În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt prezente cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia pentru a genera o pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul organizaţiilor specializate de vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii specializate de marketing direct. Din punct de vedere al organizării acestei structuri specializate de marketing direct, aceasta va trebui să gestioneze un portofoliu de cel puţin patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers de marketing direct: bazele de date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru componente reprezintă, de altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct.
Proiectarea campaniei de marketing direct implică desfăşurarea unui proces decizional complex, presupunând parcurgerea unor faze şi a unor activităţi specifice. Privită dintr-o perspectivă strategică, proiectarea campaniei implică găsirea răspunsurilor la întrebările: „cine sunt consumatorii vizaţi prin intermediul campaniei?”, „care este oferta care le va fi adresată?”, „care vor fi canalele prin intermediul cărora se va comunica cu aceştia?” şi, nu în ultimul rând, „care este dimensiunea logistică asociată proiectării şi desfăşurării campaniei?”:
□ bazele de date: conferă suportul operaţional al activităţii de marketing direct, constituind un segment sau chiar întreaga piaţă a organizaţiei. În contextul marketingului direct, utilizarea acesteia are misiunea de a:
- furniza suportului informaţional pentru maximizarea eficienţei economice a exploatării segmentelor de piaţă ale organizaţiei,
- identifica cele mai profitabile segmente de consumatori ai organizaţiei şi „exploatarea” cât mai profitabilă a acestora,
- identifica clienţii potenţiali ai produselor/serviciilor organizaţiei şi a contribui la transformarea acestora în clienţi efectivi,
- facilita „reactivarea” vechilor clienţi ai organizaţiei, deveniţi temporar „inactivi” din diferite motive,
- identifica produsele/serviciile cele mai profitabile pentru organizaţie,
- semnala noile oportunităţi ivite pe piaţă şi a susţine dezvoltarea unor strategii adecvate pentru valorificarea acestora,
- evalua eficienţa activităţii de marketing direct şi a oferi suportul pentru dezvoltarea unor acţiuni de comunicare directă adecvate,
- evalua eficienţa activităţilor logistice specifice şi ameliorarea fluxului acestora.
Activităţile asociate operării bazelor de date în contextul marketingului direct vizează trei zone distincte: crearea, gestiunea şi utilizarea bazelor de date iar direcţiile majore de utilizare ale acesteia se referă la facilitarea activităţilor de marketing având ca suport bazele de date (database
marketing), proiectarea campaniilor de marketing direct şi asigurarea suportului pentru dezvoltarea activităţilor de CRM ale organizaţiei.
□ oferta grupează, în contextul marketingului direct, elemente specifice produsului, preţului, promovării şi distribuţiei (privite în sensul tradiţional al acestora) a căror combinaţie constituie propunerea adresată consumatorului care va face obiectul campaniilor de marketing direct. Elaborarea sa presupune adoptarea unor decizii pentru fiecare dintre cele patru componente menţionate:
- decizii de produs: implică selectarea produsului în raport cu caracteristicile acestuia şi la piaţa vizată, ca şi din perspectiva obiectivelor de marketing urmărite de organizaţie, acestor elemente fiindu-le adăugate cele privind caracteristicile tehnice, dimensiunile fizice ale produsului, gradul de noutate la nivelul pieţei, percepţia sa pe piaţă şi contribuţia la dezvoltarea imaginii organizaţiei;
- decizii de preţ: presupun găsirea unor variante de preţ şi modalităţi de plată care să contribuie la atingerea obiectivelor financiare ale organizaţiei şi să accelereze decizia de cumpărare, în condiţiile generării unei marje motivante a profitului, menţinerii sau creşterii competitivităţii organizaţiei;
- decizii asociate distribuţiei: se referă la modalităţile de tratare a reacţiilor consumatorilor (comenzi sau cereri de informaţii) şi la maniera de onorare a acestora dar şi la activităţile de natură logistică asociate gestiunii stocurilor de produse promovate;
- decizii asociate promovării: vizează, în contextul marketingului direct, amplificarea atractivităţii ofertei şi la accelerarea vitezei şi creşterea dimensiunii reacţiei consumatorilor vizaţi, printre cele mai folosite fiind acordarea unor credite la cumpărarea produsului, oferirea unor garanţii la cumpărare, returnarea sumelor cheltuite pentru cumpărarea produselor nesatisfăcătoare, fixarea unei date-limită de valabilitate a ofertei, oferirea unor cadouri gratuite cumpărătorilor sau participarea la concursuri promoţionale.
Decizia globală se concretizează în utilizarea, în cadrul campaniei, a unuia dintre tipurile
de ofertă utilizate în marketingul direct.
□ comunicarea: reprezintă, în contextul marketingului direct, proces de transmitere directă, personalizată, la distanţă, interactivă şi vizând generarea unei reacţii specifice. Aceasta se concretizează în utilizarea unor medii şi a unor suporturi specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, Internetul) sau „tradiţionale” de comunicare (presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară). Utilizarea mediilor şi suporturilor de comunicare poate fi făcută independent sau integrat cu alte medii sau suporturi specifice marketingului direct sau comunicării „tradiţionale”.
□ logistica: se referă la asigurarea suportului adecvat creării şi menţinerii unor relaţii solide cu publicul organizaţiei prin onorarea obligaţiilor asumate de organizaţie, incluzând activităţile de recepţie şi prelucrare a „solicitărilor” consumatorului, gestiunea stocurilor şi servirea clienţilor organizaţiei. Principalele decizii de ordin logistic se referă la stabilirea modalităţilor de recepţie a reacţiei consumatorilor, definirea procedurilor de prelucrare a acestora şi gestiunea comercială eficientă a produselor sau serviciilor promovate.
Înţelegerea coordonatelor funcţionale şi organizaţionale ale integrării marketingului
direct în cadrul organizaţiei poate fi facilitată prin reprezentarea grafică a principalelor zone
decizionale specifice acestuia (figura 4.1.1.).
Figura 3.1.. Aspectele funcţionale şi organizaţionale ale marketingului direct
Sursa: adaptare după Keegan, Moriarty, Duncan – “Marketing”, Prentice Hall, 1992, p. 767
Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul activităţilor şi al structurilor sale, misiunea de a identifica utilităţile urmărite prin intermediul acestuia, de a defini relaţiile care se vor stabili din punct de vedere operaţional între marketingul direct şi celelalte activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea un cadru adecvat din punct de vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru integrarea cu succes a acestuia în
ansamblul activităţilor de marketing ale organizaţiei. Procesul integrării marketingului direct nu
trebuie să facă abstracţie de relaţiile de cooperare care trebuie să fie create şi cultivate între marketingul direct şi restul activităţilor de marketing şi de altă natură ale organizaţiei, pentru ca
acestea să contribuie împreună la atingerea obiectivelor organizaţiei.
[1] Vegheş, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.184
