Marketingul telefonic

Marketingul telefonic menţine interacţiunea personalizată cu clienţii urmărind concomitent mai buna cunoaştere a nevoilor acestora şi sporirea eficienţei economice a activităţilor

Termenul de marketing telefonic reprezintă una dintre cele două modalităţi folosite pentru a descrie câmpul utilizării telefonului în sfera marketingului direct. De inspiraţie franceză („marketing telephonique”), aceasta este alternată, în literatura anglo-saxonă, de utilizarea termenului „telemarketing” (menţionat în premieră în anul 1967 de către C. Dickey Dyer III, un consultant în management din Princeton, New Jersey, care a scris despre „telemarketing” în publicaţia cu caracter comercial „Industrial Distribution News” – Ross. N. – „Marketingul direct”).

Utilizarea marketingului telefonic în cadrul activităţii de marketing direct desfăşurate  de către organizaţie este justificată de o serie de argumente specifice:

• marketingul telefonic reprezintă un instrument de comunicare care permite organizaţiei să se şi să-şi prezinte oferta sa de produse şi servicii direct în faţa celor potenţial interesaţi, capabilitate doar parţial sau chiar deloc oferită de alte instrumente de comunicare;
• campaniile de marketing telefonic permit orientarea comunicării de marketing doar înspre clienţii potenţiali ai organizaţiei, reducând eventualele pierderi de eficienţă asociate comunicării prin intermediul altor instrumente;
• activităţile de marketing telefonic pot eficientiza semnificativ procesul comunicării organizaţiei cu clienţii săi efectivi sau potenţiali;
• activităţile de marketing telefonic permit organizaţiei să îşi extindă disponibilitatea în faţa solicitărilor clienţilor şi, în general, a publicului său, până la nivelul maxim reprezentat de relaţionarea cu aceştia 24 de ore din 24, şapte zile din şapte timp de 365 de zile pe an;
• operaţiunile de marketing telefonic desfăşurate de către organizaţie pot constitui instrumente deosebit de puternice atunci când aceasta urmăreşte obiective specifice cum sunt prospectarea pieţei şi găsirea de noi clienţi pentru organizaţie, respectiv reactivarea clienţilor mai vechi ai acesteia;
• prin intermediul unor acţiuni de marketing telefonic organizaţia poate realiza actualizarea bazelor sale de date utilizate în proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct sau a unor acţiuni „tradiţionale” de marketing;
• activităţile de marketing telefonic pot produce informaţii utile pentru organizaţie, cu ajutorul cărora aceasta să poată evalua mai bine interesul clienţilor săi potenţiali faţă de produsele şi serviciile sale şi să-i „califice” pe aceştia din acest punct de vedere, eficientizând astfel şi activitatea reprezentanţilor de vânzări ai organizaţiei;
• prin integrarea cu alte activităţi şi campanii de marketing direct sau chiar de marketing „tradiţional”, campaniile de marketing telefonic permit organizaţiei să îmbunătăţească semnificativ rezultatul global al acestor campanii integrate.

Literatura de specialitate şi practica domeniului şi grupează activitatea de marketing

telefonic desfăşurată de către organizaţii în două categorii majore:

• activităţi şi/sau campanii active de marketing telefonic(oubound telemarketing), a căror principală trăsătură este legată de faptul că iniţiativa demarării şi realizării efective a comunicării aparţine organizaţiei, fiind orientate către exteriorul organizaţiei şi
• activităţi şi/sau campanii pasive de marketing telefonic(inbound telemarketing), a căror principală trăsătură este orientarea dinspre publicul organizaţiei către aceasta (iniţiativa demarării şi realizării efective a comunicării aparţine consumatorilor).

 Printre cele mai frecvent implementate campanii active de marketing telefonic se  numără cele care vizează:

► realizarea unor operaţiuni de pregătire a vânzărilor („lead generation”) şi calificare a clienţilor potenţiali ai organizaţiei

Obiectivul major al acestor operaţiuni îl reprezintă identificarea consumatorilor individuali sau instituţionali ai organizaţiei caracterizaţi prin cea mai ridicată înclinaţie înspre a cumpăra produsele şi serviciile acesteia. Programele de pregătire a vânzărilor permit nu doar evaluarea interesului consumatorilor organizaţiei pentru produsele şi serviciile sale ci şi preluarea unor informaţii utile despre curiozităţile, preocupările, eventualele obiecţii şi interesele speciale ale acestora legate de relaţia pe care o au sau intenţionează să o aibă cu organizaţia.

Una dintre abordările clasice în domeniu susţine că pregătirea vânzărilor reprezintă apanajul exclusiv al reprezentanţilor de vânzări ai firmei lăsând în sarcina acestora atât identificarea şi evaluarea clienţilor potenţiali cât şi gestiunea relaţiilor cu aceştia. Dacă această

soluţie funcţionează relativ bine, în situaţia în care organizaţia acoperă o piaţă relativ concentrată din punct de vedere al ariei şi care cuprinde un număr limitat de clienţi, aceasta devine tot mai puţin eficientă, pe măsura extinderii ariei pieţei şi a numărului de clienţi. Soluţia alternativă este reprezentată de preluarea activităţilor de pregătire a vânzărilor de către un departament specializat de telemarketing al organizaţiei sau chiar subcontractarea acestora către un prestator extern specializat (un centru de apel) care dispune atât de tehnologia de comunicare necesară cât şi de personal calificat în acest sens. În dorinţa de a limita investiţiile în tehnologie şi resurse umane, destul de ridicate, asociate acestei activităţi, organizaţia poate recurge la externalizarea sa. Astfel, în cazul unui succes, organizaţia va putea repeta experienţa sa, probabil la un nivel de angajare superior, în timp ce, în cazul unui eşec, costurile acestuia vor fi limitate de anvergura operaţiunii desfăşurate fiind, oricum, mai uşor de acceptat şi de acoperit;

► promovarea şi vânzarea prin telefon a unor produse şi servicii ale organizaţiei

Obiectivul major al acestor operaţiuni îl reprezintă vânzarea efectivă a unor produse sau servicii consumatorilor individuali sau instituţionali ai organizaţiei, „calificaţi” sau nu în urma desfăşurării unor operaţiuni preliminare. Programele de vânzări prin telefon reprezintăcea mai ofensivă modalitate de utilizare a telefonului în sfera marketingului direct şi pot fi relativ eficiente în acoperirea unei arii teritoriale semnificative şi adresarea unui public diversal organizaţiei.

Programele active de vânzări prin telefon pot fi proiectate şi implementate folosind propriile resurse ale organizaţiei sau apelând la serviciile unui prestator extern specializat. Chiar dacă, la prima vedere, există tentaţia de a considera aceste programe ca fiind foarte pretenţioase din punct de vedere al resurselor şi competenţelor implicate, organizarea şi desfăşurarea acestora necesită, cel puţin în fazele iniţiale, doar existenţa unui operator telefonic a cărui activitate să fie dedicată vânzării prin telefon, a unei linii telefonice puse la dispoziţia consumatorilor şi a publicului larg şi au unui sistem elementar de urmărire a apelurilor efectuate, respectiv primite. Dacă volumul apelurilor de efectuat depăşeşte un anumit volum minim, programele de vânzări prin telefon pretind extinderea activităţii prin creşterea numărului de operatori, a numărului de linii telefonice şi implementarea unui sistem informatic de gestiune a apelurilor telefonice, mergând până la crearea unei structuri interne specializate de marketing telefonic. Soluţia alternativă este reprezentată de preluarea programelor active de vânzări prin telefon de către un prestator extern specializat (un centru de apel) care dispune de tehnologia de comunicare şi de personalul calificat necesare.

► realizarea unor operaţiuni de prospectare a pieţei şi de recrutare de noi clienţi sau parteneri de afaceri ai organizaţiei

Reprezintă o activitate având un grad mare de similaritate cu cea dedicată pregătirii vânzării şi numeroase elemente comune cu programele active de vânzări telefonice. În foarte multe situaţii, programele active de vânzări prin telefon, mai ales dacă acestea sunt orientate către un public cu care organizaţia nu a mai comunicat, în manieră „tradiţională” sau folosind tehnicile şi instrumentele marketingului direct, urmăresc ca obiectiv secundar prospectarea pieţei (determinarea interesului consumatorilor faţă de obiectul campaniei, a atitudinii acestora faţă de abordarea prin telefon, a notorietăţii şi a atitudinii acestora faţă de organizaţie în general etc.).

Operaţiunile de prospectare telefonică a pieţei pot fi caracterizate de un grad de risc destul de ridicat datorită caracterului intruziv foarte puternic al acestora. Pentru că telefonul este perceput ca un mediu de comunicare foarte apropiat consumatorului, intimitatea acestuiapoate fi agresată semnificativ prin intermediul apelurilor telefonice în scop comercial sau de marketing primite. Reacţia consumatorului va fi una de respingere a acestor iniţiative, consecinţele acesteia mergând de la refuzul individual al acceptării unor astfel de apeluri telefonice până la instituţionalizarea acestuia, concretizat în crearea unor structuri de tipul asociaţiilor anti-marketing telefonic (existente la nivelul pieţelor dezvoltate) sau apelarea lacadrul legal existent.

Pentru a preveni degradarea imaginii şi a perspectivelor de dezvoltare ale domeniului, operatorii specializaţi, administraţiile naţionale de telecomunicaţii, asociaţiile profesionale de marketing direct şi de marketing telefonic, instituţiile publice cu rol de reglementare a pieţei au creat un cadru instituţional concret pentru desfăşurarea acestor programe active de marketing telefonic, incluzând legi, norme de reglementare, norme deontologice şi profesionale etc.

► realizarea unor studii şi cercetări de marketing prin telefon

Reprezintă o direcţie de utilizare relativ recentă în sfera marketingului telefonic chiar dacă aceste activităţi au fost atât conceptualizate (fiind abordate într-o manieră extensivă în ansamblul metodelor de culegere a datelor în cazul cercetărilor directe şi selective) cât şi operaţionalizate, campaniile specifice urmărind nu numai obiectivele specifice marketingului direct ci şi obţinerea unei cantităţi cât mai semnificative de informaţii despre consumatorii organizaţiei şi comportamentul acestora de cumpărare şi de consum.

Principalele avantaje asociate realizării cercetărilor de marketing prin telefon se referă la: natura „imperativă” a telefonului ca instrument de comunicare, costurile relativ reduse ale realizării cercetării, rapiditatea desfăşurării cercetării, cooperarea relativ ridicată a respondenţilor cu operatorul telefonic de interviu, rata finală de răspuns relativ ridicată, posibilitatea de a obţine răspunsuri la întrebări cu un conţinut mai sensibil şi distanţa care separă operatorul telefonic de respondent (eliminând posibilitatea acestuia de a se inhiba). Metoda prezintă, însă şi o serie de dezavantaje, dintre care cele mai semnificative se referă la: erorile asociate cadrului de eşantionare (datorate în principal faptului că gradul de telefonizare nu este de 100 %), durata relativ limitată a interviului, posibilitatea limitată de a obţine informaţii cu un caracter mai complex, imposibilitatea utilizării unor materiale auxiliare vizuale pe durata interviului, tipurile de scale utilizate, utilizarea dispozitivelor de filtrare a apelurilor, dificultăţile de înregistrare completă a răspunsurilor şi necesitatea de a recontacta respondenţii.

Eficienţa cercetărilor de marketing realizate prin telefon a crescut semnificativ o dată cu integrarea tehnologiei informatice şi oferirea suportului pentru desfăşurarea interviurilor telefonice asistate de calculator (CATI – „computer assisted telephone interviewing”, în engleză, în original. Principalele avantaje oferite de acestea au avut în vedere: managementul automat al apelurilor telefonice, reducerea costurilor de realizare a cercetării,creşterea gradului de control asociat realizării cercetării, reducerea duratei de realizare a cercetării, evitarea (minimizarea) erorilor de înregistrare şi simplificarea procesului de cercetare în ansamblul său.

Alte activităţi care pot constitui obiectul campaniilor active de marketing telefonic

desfăşurate de către organizaţie se referă la:

• desfăşurarea unor acţiuni de testare şi actualizare a bazelor de date folosite în campaniile de marketing direct sau în acţiunile „tradiţionale” de marketing, desfăşurarea unor acţiuni asociate unor evenimente de relaţii publice în care aceasta este implicată (anunţarea evenimentului, transmiterea invitaţiilor, obţinerea confirmărilor de participare),
• desfăşurarea unor campanii de generare de fonduri pentru susţinerea diferitelor cauze sociale sau umanitare,
• susţinerea activităţii forţelor de vânzare prin organizarea unui program de vizite pe teren ale reprezentanţilor specializaţi limitat doar la clienţii interesaţi,
• integrarea campaniei de marketing telefonic cu alte acţiuni de marketing direct (de exemplu ca o continuare a unei campanii de direct mail) sau de marketing „tradiţional”

(de exemplu ca o continuare a participării organizaţiei la un eveniment promoţional).

Câmpul de acţiune al campaniilor pasive de marketing telefonic include o serie de activităţi care se referă, în principal, la:

• preluarea comenzilor pentru produsele sau serviciile organizaţiei,
• furnizarea de informaţii suplimentare clienţilor efectivi sau potenţiali ai organizaţiei,
• preluarea reacţiilor consumatorilor în urma desfăşurării unor campanii de publicitate TV cu răspuns direct, campanii de teleshopping, campanii de publicitate radio cu răspuns direct, campanii de publicitate pe Internet, campanii de publicitate în presa scrisă sau campanii de publicitate exterioară,
• acordarea de consultaţii şi recomandări privind instalarea, punerea în funcţiune şi utilizarea produselor sau serviciilor organizaţiei şi soluţionarea diferitelor probleme apărute în legătură cu acestea,
• gestiunea (preponderent actualizarea) bazelor de date ale organizaţiei.

Modalitatea cea mai curentă de implementare a acestor campanii implică utilizarea unor numere telefonice „speciale” (de tip „TelVerde” – gratuite pentru consumatorul care le apelează, a unor numere telefonice dedicate exclusiv preluării reacţiilor consumatorilor dar în condiţiile plăţii, de către aceştia, a unui tarif normal sau „special” – tarifarea locală a tuturor apelurilor efectuate la aceste numere, sau a unor numere de telefon obişnuite, tarifate în mod obişnuit dar destinate „special” numai preluării de comenzi sau de solicitări de informaţii suplimentare). Principalele tipuri de aplicaţii pasive de marketing telefonic pasiv se referă la crearea şi utilizarea serviciilor de preluare de comenzi din partea consumatorilor şi la utilizarea serviciilor de mesagerie telefonică sau vocală.

► Serviciul de preluare de comenzi este cea mai răspândită aplicaţie pasivă de marketing telefonic pasiv şi funcţionează foarte bine ca o componentă a unei campanii integrate de marketing direct. Rezultatele cele mai semnificative sunt generate în situaţia în care consumatorii vizaţi prin intermediul unei campanii tradiţionale de publicitate (realizată prin intermediul presei sau televiziunii) sunt încurajaţi să comande produsul sau să solicite informaţii suplimentare despre acesta la un număr de telefon, de cele mai multe ori gratuit. Existenţa unui personal calificat, suficient numeric şi motivat corespunzător este o condiţie esenţială în funcţionarea cu succes a unui astfel de sistem. Mai mult, utilizarea unui personalcu abilităţi speciale de comunicare poate conduce şi la creşterea vânzărilor generate prin promovarea de către aceştia a unor produse asociate în consum produsului sau serviciului promovat iniţial.

O versiune mai eficientă a acestui serviciu este reprezentată de integrarea în structura acestuia (sau chiar de utilizarea independentă) a unui serviciu automat de preluare a apelurilor telefonice (robotul telefonic). Elementele de referinţă pentru implementarea unui astfel de serviciu au în vedere:

• disponibilitatea totală a serviciului: 24 de ore din 24, 7 zile din 7, 365 de zile pe an,
• dotarea tehnică adecvată a serviciului, din punct de vedere hardware şi software, capabilă să asigure desfăşurarea unei activităţi de calitate şi capacitatea de a gestiona concomitent (cât) mai multe apeluri,
• prezenţa în sistem a unui număr suficient de operatori telefonici profesionişti, motivaţi, capabili să producă rezultate semnificative şi să gestioneze eficient apelurile primite, dublaţi de „roboţii telefonici” care asigură acoperirea totală a solicitărilor dfin partea publicului interesat,
• capacitatea sistemului de a se adapta din mers la eventualele cerinţe legate de preluarea şi gestiunea apelurilor recepţionate aparţinând fie clienţilor sau publicului organizaţiei, fie chiar acesteia din urmă,
• capacitatea de a crea o imagine favorabilă, profesională a organizaţiei, distinctivă în raport cu cea a competitorilor săi, în rândurile clienţilor şi a publicului larg,
• capacitatea serviciului de a funcţiona performant, mai ales din perspectiva reducerii duratei de preluare a apelurilor şi a ratei de abandon a acestora.

Opţiunile de organizare ale unui serviciu de acest gen pot avea în vedere funcţionarea sa în formule mai simple sau în formule complexe. În formula sa cea mai simplă, serviciul presupune existenţa exclusivă a unei facilităţi de preluare a mesajelor vocale transmise de către clienţii şi publicul organizaţiei. Complexitatea serviciului (şi implicit costurile de implementare şi funcţionare ale acestuia) creşte prin prezenţa în sistem a unuia sau mai multor operatori telefonici. De asemenea, serviciului îi pot fi ataşate şi facilităţile oferite de utilizarea unui număr din categoria „TelVerde”, monitorizarea apelurilor primite şi avertizarea într-o manieră specifică (pe pager, telefonul mobil sau PDA) despre primirea acestuia. Nu în ultimul rând, costurile de instalare şi de operaţionalizare ale serviciului trebuie să fie avute în vedere pentru ca acestea să nu reprezinte o barieră majoră în calea dezvoltării sale.

► Utilizarea serviciilor de mesagerie telefonică şi vocală se sprijină, în principal, pe implementarea unor servicii din categoria celor de voice mail. Acestea reprezintă, de cele mai multe ori, un atu pentru imaginea organizaţiei ca prestator profesional al unor activităţi la nivelul pieţei şi, de asemenea, constituie o modalitate economică de a gestiona comunicarea de marketing şi comunicarea globală a organizaţiei. Eficienţa acestora creşte semnificativ prinintegrarea cu participarea unui operator uman sau cu o operaţiune de monitorizare a apelurilor, care le oferă posibilitatea celor care apelează organizaţia, să fie dirijaţi, în funcţiilede opţiunile lor exprimate pe tastatura telefonului, către diferite mesaje pre-înregistrate şi, în final, către transmiterea unui mesaj sau solicitarea unui dialog cu un operator telefonic. Dezvoltarea acestor servicii a fost stimulată de atitudinea mai mult decât rezervată a consumatorilor faţă de serviciile de tip robot telefonic, o pondere suficient de ridicată a acestora (de peste 40 %, conform anumitor statistici28) abandona convorbirea după sesizarea

dialogului cu un robot.

Mesageria vocală („voice mail”, în engleză, în original) presupune utilizarea unui mesaj preînregistrat a cărui difuzare este controlată informatic şi este orientată către un  apelant telefonic al organizaţiei, un utilizator al serviciilor de mesagerie vocală sau către  robotul telefonic al consumatorilor vizaţi, în funcţie de programul de mesagerie vocală ales.

Utilizarea acestui instrument poate permite organizaţiei să contacteze un număr impresionant de consumatori prin intermediul unui simplu mesaj vocal bine realizat (reproducând cât mai bine vocea operatorului uman).

Este o metodă foarte eficientă din punct de vedere al costurilor, organizaţia plătind doar pentru mesajele transmise cu succes. Campaniile de voice mail pot fi orientate, în funcţie de obiectivele urmărite de către organizaţie, fie doar către roboţi telefonici sau căsuţe de mesagerie vocale sau fie numai către persoane nefiind exclusă nici combinaţia celor două categorii. Atunci când mesajele sunt transmise către sisteme de roboţi telefonici, acestea sunt recepţionate întotdeauna şi mesajul transmis este preluat şi ascultat în întregime. Aceste mesaje sunt, de fapt, înregistrări digitale, perfect adaptate nevoilor organizaţiei şi construite profesional din punct de vedere al conţinutului, a căror calitate mesajului este păstrată permanent. Utilizarea acestora depăşeşte în mod obişnuit reţinerea sau chiar opoziţia pe care consumatorii o manifestă faţă de operatorii telefonici, fiind percepute ca mai puţin intruzive.

Avantajele majore asociate comunicării având ca suport mesajele vocale se referă la:

• contribuţia acestora la fidelizarea clienţilor organizaţiei, prin oferirea, pe această cale, a unor informaţii comerciale, din categoria ofertelor speciale sau a unor reduceri de preţuri pentru diferite produse sau servicii sau pentru a mulţumi acestora pentru o anumită acţiune desfăşurată (cumpărarea unui produs sau serviciu, participarea la un anumit eveniment etc.). Pentru că vocea care se aude poate fi chiar a managerului organizaţiei sau a unei personalităţi ştiinţifice, culturale sau sportive, consumatorul poate fi făcut să se simtă foarte important de atenţia acordată acestuia,
• promovarea unor evenimente speciale pe care organizaţia le desfăşoară sau la care aceasta participă. Invitaţiile primite într-o manieră foarte personală, chiar din partea managerului organizaţiei sau a celui mai renumit dintre participanţi, au capacitatea de a genera un interes şi, implicit, o participare mult mai ridicate,
• susţinerea unei campanii de direct mail prin transmiterea către consumatorii vizaţi a unui mesaj personalizat care le atrage atenţia că urmează să primească în curând un pachet de informaţii esenţiale referitoare la organizaţie, un anumit produs sau serviciu al acesteia sau un eveniment de marketing de interes pentru aceştia. Integrarea direct mail – mesagerie vocală a determinat, în cazul majorităţii campaniilor desfăşurate în această manieră dublarea ratelor de răspuns ale acestora,
• organizarea programului reprezentanţilor de vânzări ai organizaţiei prin transmiterea unor mesaje preînregistrate consumatorilor efectivi sau potenţiali solicitând o reacţie din partea acestora specificând momentul şi locul unei întâlniri cu reprezentanţii organizaţiei. În mod similar, pot fi promovate diferite produse şi servicii ale organizaţiei propunând consumatorilor să solicite, ca răspuns la o oferta transmisă prin intermediul unui mesaj preînregistrat, primirea gratuită a unei mostre de produs sau a unei prestaţii a unui serviciu,
• creşterea traficului către site-ul web al organizaţiei, prin orientarea clienţilor şi a clienţilor potenţiali ai organizaţiei către locaţia acestora, în urma difuzării unui mesaj preînregistrat anunţând existenţa şi principalele elemente de conţinut şi de atractivitate ale site-ului,
• desfăşurarea unor campanii de relaţii publice menite să îmbunătăţească imaginea organizaţiei în rândul consumatorilor săi efectivi dar şi la nivelul publicului larg.

Instrumentul de comunicare folosit în cadrul campaniilor de marketing telefonic, fie acestea active sau pasive, este scenariul de marketing telefonic. Diferiţi autori în domeniu consideră că un scenariu bine elaborat poate crea cele mai promiţătoare oportunităţi pentru organizaţia care desfăşoară campanii specifice. Crearea acestuia este considerată, de alţi autori, drept o veritabilă „artă”, fără ca aceasta să sugereze o complexitate extrem de ridicată a construirii sale. Antoine Lajouanie consideră[1] că scenariile de marketing telefonic trebuie să

răspundă unui număr de şapte cerinţe esenţiale:

• simplitatea scenariului: structura şi conţinutul acestuia trebuie să fie bazate pe folosirea unor cuvinte simple, uşor de înţeles, bine stabilite în limbajul cotidian al consumatorului,
• concizia scenariului: acesta nu trebuie să conţină mai mult de 300 până la 500 de cuvinte, care să-i asigure operatorului telefonic 3-4 minute de prezentare, încă 1-2 minute pentru a răspunde întrebărilor consumatorului, durata medie recomandată fiind de circa 4-5 minute,
• planul minimal al scenariului: trebuie să asigure răspunsurile la cinci întrebări esenţiale referitoare la cine este interlocutorul organizaţiei, identificarea şi prezentarea organizaţiei în faţa interlocutorului său, motivul apelului telefonic, avantajul principal oferit interlocutorului şi concluzia dialogului (îndemnul interlocutorului de a acţiona în sensul dorit de către organizaţie),
• provocarea dialogului: scenariile de marketing telefonic nu constituie teme de monolog pentru organizaţie în relaţiile sale telefonice cu clienţii sau clienţii potenţiali ci căi de a dialoga cu aceştia, a schimba informaţii reciproc utile care să contribuie la construirea unei relaţii de vânzări şi de marketing promiţătoare în perspectivă,
• gestiunea obiecţiilor consumatorului: trebuie asigurată prin anticiparea acestora şi găsirea argumentelor pentru a le contracara,
• adoptarea unei atitudini neagresive: relaţia telefonică cu consumatorul trebuie să aibă ca suport lipsa de agresivitate; consumatorul nu trebuie forţat ci stimulat să accepte o anumită finalitate a convorbirii telefonice şi
• reamintirea ofertei făcute consumatorului: esenţială în situaţia în care acesta a decis să dea curs acesteia, pentru stabili împreună toate detaliile legate de concretizarea relaţiei comerciale dintre organizaţie şi consumator.

O tendinţă recentă în elaborarea scenariului de marketing telefonic se referă la accentuarea importanţei elementelor psihologice. Scenariile care sunt construite considerând diferitele elemente psihologice generează avantaje semnificative pentru organizaţie în calitatea sa de iniţiatoare a relaţiei de comunicare cu consumatorii. Motivele care au impus considerarea elementelor psihologice au fost legate de diferenţele de exprimare şi de creaţie existente între scenariile de marketing telefonic şi alte instrumente de comunicare folosite în marketingul direct, ca şi în cazul comunicaţiei tradiţionale de marketing.

O soluţie recentă în domeniul elaborării scenariilor de marketing telefonic este reprezentată de utilizarea tehnicilor de programare neurolingvistică în scopul construirii unor mesaje mai puternice, mai concise, mai subtile şi nu de puţine ori chiar subliminale, care produc un impact psihologic consistent. Cercetările efectuate în domeniu arată că scenariile de marketing telefonic sunt, de cele mai multe ori, ultimul factor evaluat prin prisma efectului generat asupra rezultatelor campaniei, atenţia acordată acestora fiind, de cele mai multe ori periferică. Astfel, consumatorul este pus în situaţia de a asculta mai degrabă un text comercial banal începând cu formula banalizată „Bună dimineaţa/ziua/seara, mă numesc X şi vă sun din partea companiei Y pentru a…” decât un scenariu telefonic în adevăratul sens al cuvântului, capabil să-l motiveze să asculte până la capăt prezentarea operatorului şi, mai mult, să ia o decizie favorabilă organizaţiei.

Noile scenarii de marketing telefonic, construite având ca suport tehnicile de programare neurolingvistică, elimină lectura plată, neprofesională, care devine plictisitoare, pe măsura desfăşurării şi o înlocuieşte cu abordarea activă a conversaţiei cu consumatorul. Operatorii ascultă activ răspunsurile şi obiecţiile consumatorului acordând atenţie tuturor detaliilor conversaţiei şi sunt capabili să ofere acestuia nu numai răspunsuri prestabilite ci şi alte informaţii utile, în funcţie de evoluţia şi orientarea discuţiei realizată de către consumator.

O atenţie deosebită este acordată şi folosirii instrumentelor non-verbale de comunicare, în special a pauzelor făcute pe durata conversaţiei şi a ascultării consumatorului, menite să creeze un raport favorabil operatorului telefonic în relaţia de comunicare şi să orienteze finalitatea acesteia către destinaţiile urmărite de către organizaţie. Tehnicile de adaptare vocală (a vocii şi tonalităţii operatorului la cele ale consumatorului) sunt, de asemenea, folosite pentru a crea o relaţie de comunicare care să determine stimularea consumatorilor de a răspunde favorabil solicitărilor organizaţiei şi, astfel, creşterea ratelor de răspuns, respectiv de conversie ale campaniilor de marketing telefonic desfăşurate. Utilizarea chestionarelor pentru a elabora scenariile de marketing telefonic, precedate de testarea acestora pentru a le verifica funcţionalitatea, sunt alte două elemente determinante pentru construirea unor instrumente de dialog eficiente.

În demersurile sale, active sau pasive, de marketing telefonic organizaţia trebuie să opteze între proiectarea şi realizarea acestora cu resurse şi prin eforturi proprii sau cu recurgerea la serviciile unui prestator extern specializat. Externalizarea activităţilor de marketing telefonic este o soluţie care se poate dovedi utilă în condiţiile avantajelor asociate, în mod obişnuit, cooperării cu un prestator extern specializat, printre care se numără:

• eliminarea unor preocupări, destul de consistente, ale organizaţiei pentru angajarea, pregătirea şi motivarea personalului, găsirea tehnologiei celei mai adecvate, alegerea celei mai bune soluţii de organizare internă etc.,
• costurile relativ mai reduse ale proiectării şi desfăşurării unei campanii de marketing telefonic prin intermediul unui prestator extern specializat, datorită tehnologiei dedicate de care dispune acesta, care permite realizarea unui număr semnificativ mai mare de apeluri în unitatea de timp,
• eliminarea oricăror probleme de ordin logistic legate de găsirea unui spaţiu adecvat pentru organizarea şi desfăşurarea activităţii centrului de apel,
• eficientizarea activităţii personalului comercial şi de marketing al organizaţiei, prin mobilizarea eforturilor acestuia numai asupra activităţii de vânzări, prospectarea pieţei şi chiar şi organizarea activităţii de teren fiind soluţionată de către operatorii de marketing telefonic,
• reducerea problemelor legate de gestiunea resurselor umane prin nerecurgerea la selecţia, recrutarea, angajarea, instruirea şi motivarea unui personal suplimentar dedicat activităţilor de marketing telefonic,
• disponibilizarea organizaţiei pentru clienţii săi efectivi şi potenţiali şi, în general, pentru publicul larg pentru 24 de ore din 24, 7 zile din 7, 365 de zile pe an,
• reducerea stressului organizaţional referitor la buna planificare, organizare şi implementare a campaniei de marketing telefonic prin eforturi proprii şi eliminarea rezervelor faţă de oportunitatea activităţii pe cont propriu fără a apela la serviciile unui prestator extern specializat,
• gama diversificată de servicii auxiliare cu valoare adăugată (specifice atât campaniilor active cât şi celor pasive) pe care un prestator specializat o poate oferi organizaţiei care, alegând să desfăşoare campania pe cont propriu, şi-ar concentra eforturile exclusiv pe realizarea acesteia pierzând din vedere oportunităţile suplimentare pe care i le-ar putea aduce utilizarea telefonului,
• flexibilitatea prestatorului specializat de a oferi organizaţiei serviciile dorite, adaptate nevoilor acesteia, în condiţiile dorite de către aceasta.

Adoptarea deciziei de externalizare a activităţii de marketing telefonic trebuie să fie urmată de desfăşurarea unor acţiuni de identificare şi selecţie a prestatorilor externi. Printre criteriile care stau la baza selecţiei acestora se numără:

• gradul de interes al prestatorului extern în dezvoltarea unei relaţii de afaceri, în fapt a unui parteneriat de afaceri pe termen lung, cu organizaţia,
• capacitatea prestatorului extern de a reprezenta organizaţia într-o manieră adecvată din punct de vedere profesional şi al imaginii create acesteia,
• disponibilitatea prestatorului extern înspre implicarea în planificarea şi dezvoltarea tuturor componentelor campaniei în cooperare cu organizaţia, pentru a se ajunge la o campanie adaptată nevoilor organizaţiei, obiectivelor sale şi a publicului vizat,
• calitatea resurselor umane ale prestatorului extern, calificarea personalului şi calităţile de comunicare, comerciale şi de vânzări foarte bune ale acestuia,
• dotarea prestatorului extern cu echipamentele şi aplicaţiile software necesare desfăşurării unor operaţiuni de marketing telefonic eficiente,
• capacitatea prestatorului extern de a planifica, organiza şi desfăşura campanii de marketing telefonic fără riscul ca acestea să fie suspendate, amânate sau prelungite din alte motive decât cele de forţă majoră,
• flexibilitatea adecvată a prestatorului extern, concretizată în planificarea, organizareaşi desfăşurarea unor campanii de marketing telefonic (inclusiv a testelor preliminare asociate) de mică, medie sau de mare anvergură, adaptate nevoilor concrete ale organizaţiei,
• punerea la dispoziţia organizaţiei, de către prestatorul extern, a unei game de servicii specifice cât mai diversificată pentru proiectarea campaniilor active sau pasive de marketing telefonic, inclusiv instruirea necesară angajaţilor organizaţiei,
• managementul performant specific activităţii prestatorului extern, poziţia sa de lider la nivelul pieţei, susţinute de o reputaţie adecvată în domeniul său de activitate,
• disponibilitatea prestatorului extern înspre găsirea celor mai adecvate formule organizatorice de cooperare cu organizaţia – desemnarea unei persoane distincte ca manager al relaţiei cu organizaţia, practicarea unei forme de plată având ca bază doar rezultatele generate de acţiunile desfăşurate, păstrarea confidenţialităţii asupra tuturor detaliilor cooperării cu organizaţia şi transparenţa în relaţia de afaceri cu organizaţia.

În general, serviciile de care organizaţia are nevoie pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campanii active sau pasive de marketing telefonic sunt oferite de către Centrele de Apel. Acestea grupează resursele necesare organizaţiei în domeniul marketingului telefonic şi îi pun la dispoziţie competenţele necesare pentru a realizarea efectivă a campaniilor specifice. Decizia finală de alegere a Centrului de Apel cu care va coopera organizaţia va ţine seama de

criteriile deja menţionate mai sus la care mai pot fi adăugate şi o serie de cerinţe referitoare la:

• exclusivitatea cooperării la nivelul pieţei organizaţiei, serviciile acestuia ne mai fiind disponibilizate şi pentru competitorii direcţi ai organizaţiei,
• oferirea unei game de servicii gratuite, în special a celor de iniţializare a cooperării cu organizaţia în sfera campaniilor de marketing telefonic,
• disponibilitatea înspre acoperirea, prin eforturi proprii, toată aria campaniei de marketing telefonic, fără a apela la subcontractanţi pe diferitele segmente ale acesteia,
• capacitatea de a se comporta în sensul dezvoltării unei relaţii de parteneriat pe termen mediu sau lung cu organizaţia şi de a se integra operaţional în activitatea acesteia şi, nu în ultimul rând,
• experienţa şi referinţele asociate acesteia.

Organizaţia poate opta pentru înfiinţarea unui centru de apel propriu care să preia tot portofoliul de activităţi specifice.

 

 

 

Figura 4.1. Modelul de dezvoltare al Centrelor de Apel

Adaptare după Vanguard Communications and Prosci,„Call Center Planning and Design – A

Blueprint for Building a Successful Contact Center”, www.call-center.net, 2003

 

Din punct de vedere conceptual, modelul dezvoltării unui centru de apel performant[2]

include cinci componente: strategia, procesele, tehnologia, resursele umane şi facilităţile.

Modelul de dezvoltare este reprezentat în figura 5.2.1. şi acoperă cele cinci componente ale

unui centrul de apel performant, respectiv cele cinci zone decizionale care contribuie la  crearea şi menţinerea în funcţiune a unui centru de apel performant.

Strategia de dezvoltare a centrului de apel reprezintă elementul de bază în crearea acestuia, fiind determinantă şi pentru definirea proceselor acestuia şi alegerea tehnologiei corespunzătoare. Definirea rolului pe care viitorul centru de apel îl va juca în activitatea de marketing a organizaţiei precede adoptarea oricăror decizii privind amplasarea, încadrarea cu resurse, definirea activităţilor desfăşurate şi organizarea sa internă. Printre problemele pe care organizaţia trebuie să le soluţioneze în vederea stabilirii rolului centrului se numără cele care se referă la misiunea şi obiectivele centrului, misiunea şi obiectivele organizaţiei şi corelaţiile existente între acestea, nevoile şi aşteptările organizaţiei, strategia de contact şi de relaţionare a organizaţiei cu clienţii şi publicul.

Procesele specifice desfăşurate în cadrul centrului vor avea în vedere modul în care acesta îşi va desfăşura activitatea şi va contribui la bunul mers al activităţii de ansamblu şi de marketing a organizaţiei. Vor fi avute astfel în vedere motivele pentru care consumatorii şi publicul vor contacta organizaţia şi modalităţile specifice de contact, modul în care reprezentanţii de vânzări ai organizaţiei vor gestiona aceste contacte (interacţiuni), modul de gestiune a tranzacţiilor şi activităţilor curente ale centrului şi managementul personalului şi, în

general, al resurselor centrului.

Tehnologia necesară pentru organizarea şi funcţionarea eficientă a centrului va fi aleasă în raport cu anvergura şi complexitatea proceselor desfăşurate în interiorul şi prin intermediul său, pornind de la interacţiunile potenţiale identificate şi de la modul de gestionare al acestora. Deciziile privind suportul tehnologic al funcţionării centrului nu se limitează la identificarea echipamentelor necesare ci şi la identificarea şi selecţia furnizorilor potenţiali, instalarea şi punerea în funcţiune a echipamentelor furnizate, pregătirea personalului menit să le utilizeze. Principalele categorii de echipamente acoperă zonele comunicării vocale (centrale telefonice, reţele vocale, rutarea contactelor sau răspunsul vocal interactiv), managementului datelor (staţii de lucru – calculatoare, aplicaţii informatice şi baze de date, instrumente CRM, instrumente pentru asigurarea integrării computer-telefon), managementului web (site-ul web, poşta electronică, integrarea web – chat, web call-uri şi cooperarea on-line) şi managementului centrului (monitorizarea activităţii şi calităţii acesteia, evaluarea eficienţei utilizării resurselor centrului şi raportarea activităţii).

Resursele umane reprezintă o componentă a centrului a cărei activităţi majore asociate, de selecţie şi de recrutare, vor fi realizate în funcţie de procesele specifice şi tehnologia necesară funcţionării acestuia. Activităţile principale asociate acestei componente se referă la organizarea activităţii (organizarea internă şi elaborarea fişelor posturilor), recrutarea, angajarea şi instruirea (perfecţionarea) personalului, gestiunea (motivarea, fidelizarea şi evaluarea performanţelor) resurselor umane şi comunicarea (internă şi externă) în cadrul şi la nivelul centrului.

Facilităţile reprezintă o ultimă zonă de decizie care vizează alegerea locaţiei fizice, identificarea, selectarea şi recrutarea tuturor furnizorilor, amenajarea internă în vederea punerii în funcţiune şi funcţionării eficiente a centrului.

Succesul organizării şi funcţionării unui centru de apel depinde de succesul organizării şi funcţionării fiecăreia dintre cele cinci componente de bază ale acestuia. Mai mult, succesul centrul depinde semnificativ de înţelegerea rolului său la nivelul de ansamblu al organizaţiei, pentru activitatea sa de ansamblu şi de marketing.

Funcţionarea cu succes a Centrului de Apel depinde în mod semnificativ de definirea misiunii sale şi de formularea strategiei de contact a organizaţiei.

Misiunea centrului de apel descrie concis, inteligibil, semnificativ şi durabil ceea ce reprezintă centrul şi care sunt activităţile pe care le desfăşoară. Definirea misiunii centruluieste indispensabilă pentru organizarea sa şi buna sa funcţionare ea fiind realizată ţinând cont de scopul global şi obiectivele pentru care a fost creat, contribuţia sa la bunul mers de ansamblu al organizaţiei, caracteristicile sale, piaţa căreia i se adresează şi aşteptările organizaţiei avute în raport cu clienţii şi publicul. Odată definită, misiunea centrului va servi ca element de referinţă în elaborarea şi implementarea tuturor strategiilor centrului, pentru adoptarea tuturor deciziilor care privesc activitatea şi dezvoltarea sa cât şi pentru soluţionarea oricăror probleme apărute în funcţionarea sa.

Strategia de contact a organizaţiei explică comportamentul pe care organizaţia îl aşteaptă de la consumatorii săi în contextul relaţiei de comunicare stabilită cu aceştia precum şi rolul care revine centrului de apel în procesul global al comunicării şi al satisfacerii nevoilor clienţilor şi publicului organizaţiei. Implementarea strategiei vizează un orizont temporal mediu (de circa doi-trei ani în mod obişnuit) şi presupune elaborarea şi aplicarea unui plan strategic de contact şi relaţionare cu clienţii organizaţiei. Conţinutul acestui plan strategic surprinde atât rolul care revine centrului de apel cât şi relaţiile existente între contactul şi relaţiile cu clienţii şi publicul şi strategiile globale şi de marketing ale acesteia.  Elaborarea planului strategic de contact al organizaţiei impune luarea în considerare a unui set de elemente referitoare la: misiunea centrului de apel, rolul şi relaţiile centrului cu celelalte componente din structura internă a organizaţiei, obiectivele şi nivelurile de performanţă asociate activităţii centrului, produsele şi serviciile disponibile, ţinta vizată prin intermediul centrului, mediile şi instrumentele de acces (comunicare) curente şi de perspectivă, orientările de ordin tehnologic, opţiunile de „auto-servire” existente, structura organizatorică a centrului, procesele şi activităţile desfăşurate şi, nu în ultimul rând, valorile şi priorităţile centrului. Prin prisma conţinutului său, planul strategic de contact va răspunde atât necesităţilor de comunicare şi relaţionare prezente ale organizaţiei cât şi perspectivelor de evoluţie ale acestora.

Organizaţia trebuie să îşi elaboreze planul strategic de contact şi implicit strategia sa de contact pornind de la patru elemente de referinţă: clienţii, reprezentanţii săi (personalul de contact), managementul centrului de apel şi organizaţia în ansamblul său:

• din perspectiva clienţilor: organizaţia trebuie să ţină cont de aşteptările acestora legate de modul în care este iniţiată şi decurge interacţiunea acestora cu organizaţia. Elaborarea planului trebuie să fie făcută cu toată empatia necesară pentru a anticipa modul în care clientul doreşte să contacteze organizaţia, momentul în care doreşte să o contacteze, persoana sau structura cu care acesta doreşte să intre în contact, modalităţile şi instrumentele alternative de contact, durata stabilirii contactului sau a relaţiei şi calitatea contactului sau a relaţiei cu organizaţia, percepţia asociată contactului sau relaţiei cu organizaţia comparativ cu contactele sau relaţiile stabilite cu organizaţiile concurente sau alte organizaţii în general;
• din perspectiva personalului de contact: organizaţia are în vedere calităţile şi abilităţile necesare pentru a opera eficient, instrumentele necesare pentru a putea oferi servicii de calitate consumatorilor organizaţiei, oportunităţile şi perspectivele de dezvoltare profesională oferite acestora şi, în general identificarea tuturor elementelor care ar putea determina desfăşurarea eficientă a activităţii acestora;
• din perspectiva managementului centrului de apel: planul trebuie să urmărească volumul contactelor realizate şi gestionate, gestiunea personalului specializat implicat în desfăşurarea acestora şi monitorizarea comportamentului relaţional al acestuia, modalităţile de evaluare a eficienţei contactelor şi de stabilire a măsurii în care acestea au fost atinse;
• din perspectiva organizaţiei, a propriilor caracteristici şi obiective: vor fi urmărite, prin elaborarea planului, atingerea priorităţilor şi a scopurilor sale, asigurarea unui tratament adecvat tuturor categoriilor de public vizat prin activitatea centrului, rentabilizarea activităţii centrului (prin creşterea încasărilor generate şi reducerea costurilor de funcţionare ale acestuia), poziţionarea mai bună în raport cu organizaţiile concurente prin prisma activităţii centrului şi ocuparea unei poziţii cât mai bune la nivelul pieţei, orientarea clienţilor şi în general a publicului organizaţiei înspre un comportament vizat de către organizaţie, evaluarea funcţionării centrului de Apel în contextul relaţiilor sale interne şi externe comerciale şi în plan informaţional.

Fazele de creare a unui plan strategic de contact eficient se referă la:

• realizarea unor studii şi cercetări de fundamentare a conţinutului planului vizând:

o cercetarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi publicului larg privind comunicarea şi, în general, interacţiunea cu organizaţia,

o evaluarea practicilor specifice existente la nivelul pieţei organizaţiei sau la nivelul altor pieţe, care pot deveni modele de dezvoltare a activităţii de contact şi relaţionare a organizaţiei ,

o cunoaşterea opiniilor şi aşteptărilor „interne” privind comunicarea şi interacţiunea cu clienţii (ale principalilor acţionari şi asociaţi, precum şi a angajaţilor organizaţiei) şi o testarea, atât calitativă cât şi cantitativă, a variantelor de conţinut şi de implementare ale planului strategic de contact;

• elaborarea strategiei de contact, având în vedere:

o definirea orizontului temporal de referinţă şi extinderea variantelor de organizare şi de activitate a centrului la nivelul perioadei,

o defalcarea acţiunilor prevăzute a fi incluse în planul strategic de contact la nivelul perioadei de referinţă şi

o testarea conţinutului şi a structurii activităţilor sale prin prisma orizontului de timp şi a plasării acestora prin raportarea la alte activităţi similare desfăşurate;

• elaborarea propriu-zisă a planului şi comunicarea acestuia tuturor celor interesaţi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei în vederea implementării sale.

Dezvoltarea cu succes a centrului de apel al organizaţiei presupune stabilirea unor obiective de performanţă definite cât mai exact în raport cu activitatea sa. Aceste obiectivepot să se refere la clienţii organizaţiei şi nivelul de satisfacţie al acestora, la angajaţii organizaţiei şi motivaţia, satisfacţia şi eficienţa acestora, la managementul centrului şi la costurile globale de funcţionare ale acestuia sau la organizaţia în ansamblu, respectiv la veniturile obţinute de aceasta prin crearea şi funcţionarea centrului. Fiecărei categorii deobiective îi corespunde o importanţă distinctă iar „dozarea” acestor obiective şi a importanţei

asociate poate să depindă nu numai de obiectivele strategice ale organizaţiei ci şi de evoluţia pe termen scurt a pieţei şi schimbările produse în mediul intern şi extern de marketing. Este recomandabil ca organizaţia să includă cel puţin două obiective specifice în cadrul fiecăreia dintre cele patru categorii pentru a monitoriza cât mai eficient performanţele Centrului.

 Procesul de evaluare a eficienţei centrului de apel îmbracă forma continuă de stabilire a obiectivelor, fixare a unor niveluri de performanţă, măsurare a performanţelor, revizuire a obiectivelor şi nivelurilor de performanţă stabilite, raportare şi analiză a informaţiilor specifice.

Organizaţia va avea în vedere, în evaluarea eficienţei şi a performanţelor centrului de apel, o serie de obiective majore şi obiective secundare:

• Calitatea serviciilor furnizate:

o durata de aşteptare pentru a contacta un reprezentant al organizaţiei,

o tratamentul clienţilor aşteptând contactul cu un reprezentant al organizaţiei,

o durata de aşteptare a clientului pentru răspunsul organizaţiei la mesajul trimis,

o durata de aşteptare medie pe durata perioadelor de vârf şi

o rata de abandon a contactelor active sau pasive cu clienţii organizaţiei,

o definirea contactelor „de calitate” realizate cu clienţii sau publicul,

o elementele de satisfacţie ale clientului urmărite,

o măsura satisfacerii cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor sau publicului,

o când va fi un contact cu clientul apreciat ca fiind „soluţionat”

• Dimensiunile „fizice” ale contactului:

o durata medie a unui contact,

o durata medie a creării răspunsurilor la mesajele clienţilor sau ale publicului,

o numărul mediu de contacte realizate cu fiecare client al organizaţiei,

o efectele reducerii duratei medii a contactului asupra nivelul de servire,

o problemele abordate pe durata contactului şi

o structura contactelor cu clienţii prin prisma mediilor de comunicare folosite.

• Dimensiunile financiare ale contactului:

o rata de conversie aşteptată (ponderea contactelor finalizate cu vânzări),

o produsele sau serviciile vizate pentru vânzări suplimentare sau încrucişate şi

o volumul mediu aşteptat al contactelor active la nivelul fiecărui operator.

• Satisfacţia angajaţilor organizaţiei:

o volumul activităţilor post-contact necesare a fi realizate,

o activităţile, diferite de cele de contact, care vor fi realizate la nivelul centrului,

o rata „de angajare” care asigură eficienţa şi satisfacţia angajaţilor şi

o cifra de afaceri totală, urmărită a fi realizată la nivelul centrului.

 

Obiective majore şi indicatori specifici urmăririi a eficienţei Centrului de Apel

Obiective majore	Indicatori specifici
Durata de aşteptare a serviciului (aşteptare în reţea)	Nivelul de servire Viteza medie de preluare a unui apel Rata de abandon Durata de răspuns
Durata/numărul contactelor	Durata medie a dialogului Durata medie de preluare pe medii Numărul mediu de contacte pe medii
Activitatea angajaţilor	Numărul de contacte finalizate pe medii Durata medie a apelurilor Gradul de ocupare al operatorului
Calitatea activităţii Centrului de Apel	Gradul de disponibilitate al operatorului Nivelul de satisfacţie al clientului Nivelul scorurilor de monitorizare a calităţii
Costurile activităţii Centrului de Apel	Rata de finalizare a primului contact Costul unitar al contactului pe medii Costul pe minut Rata de generare a vânzărilor Rata vânzărilor suplimentare / încrucişate

 

Adaptare după Vanguard Communications and Prosci, „Call Center Planning and Design –

A Blueprint for Building a Successful Contact Center”, www.call-center.net, 2003

 

Evaluarea eficienţei activităţii centrului de apel al organizaţiei poate fi facilitată semnificativ de utilizarea unor proceduri de benchmarking având ca repere, pe de o parte, rezultatele vizate de către organizaţie sau cele obţinute de către aceasta în perioade anterioare,

respectiv rezultatele obţinute de către principalii competitori ai organizaţiei.  Printre elementele importante în realizarea benchmarkingului se numără rata de abandon, gradul de disponibilitate şi de utilizare al operatorilor telefonici, durata medie de preluare a unui apel, costul pe contact (diferenţiat pe medii de comunicare), volumul contactelor realizate, nivelul de satisfacţie al clienţilor organizaţiei, durata medie de gestiune a unui contact, rata de finalizare cu succes a unui contact, activităţile de monitorizare a calităţii activităţii, nivelul de servire al clienţilor sau volumul încasărilor generate.  Aceste elemente de evaluare a eficienţei activităţii Centrelor de Apel pot fi extinse şi  asupra întregii activităţi de marketing telefonic a organizaţiei fiind aplicabile, cu adaptările de rigoare, şi la evaluarea eficienţei desfăşurării campaniilor individuale de marketing telefonic.

 

 

 

[1] citat în Vegheş, Călin, Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p.248

[2] Vegheş Călin, Marketing direct, Editura Uranus,Bucureşti, 2004, p.152