Organizarea şi funcţionarea IMM-urilor

• Particularităţile manageriale ale IMM-urilor

 

IMM-urile formează un “univers” caracterizat prin diversitate, dinamism şi flexibilitate. Starea de sănătate a oricărei economii depinde de nr de IMM-uri create în fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor şi adaptarea la cerinţele, dinamica pieţei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretică şi în modalităţile de practicare a managementului în cadrul acestora.

Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct însă integrat managementului general.

Existenţa şi activitatea IMM-lor se desfăşoară pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale acestora:

• Dimensiunea redusă: determină un potenţial redus al întreprinderii, conduce la limitarea cotei de piaţă, determină imposibilitatea unor reduceri substanţiale ale costurilor unitare şi aduce întreprinderea în situaţia de a face faţă unei concurenţe puternice din partea întreprinderilor mari. O cale de a evita această concurenţă pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste înteprinderi mari.
• Un ritm ridicat de creare şi faliment: este un factor care determină starea de sănătate a unei economii, motor de dezvoltare a oricărei economii.
• Specializarea: e determinată de dimensiunea lor redusă.
• Ponderea redusă pe piaţă: prezintă avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoaşterea mai bună a cererii şi o flexibilitate mai ridicată la modificările care se pot manifesta pe piaţă.
• Dificultăţi la intrarea şi ieşirea de pe o piaţă: pentru IMM-uri piaţă cea mai bună şi convenabilă e aceea cu bariere mai ridicate la intrare şi mai reduse la ieşire. Această piaţă oferă obţinerea unor câştiguri mai stabile.

Activitatea IMM-lor se desfăşoară sub influenţa conjugată a unor factori de mediu atât de ordin general cât şi specifici, acestea constituindu-se în constrângeri care-şi pun amprenta asupra proceselor manageriale. Într-o economie de tranziţie aflată în plin proces de dezvoltare şi consolidare a IMM-lor numărul şi natura constrângerilor sunt diferite.

Constrângerile privind cadrul legislativ se concretizează în reglementări fiscale disipate, confuze şi într-o lipsă a codificării şi clasificării coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.

În plan financiar constrângerile rezidă în faptul că resursele disponibile sunt insuficiente şi nu asigură întreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de bănci şi de către societăţile de asigurare e limitată iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.

Tabloul acesta al condiţiilor de mediu e completat de o infrastructură fizică neadecvată şi de o furnizare deficitară a unor servicii de bază (transport, asigurarea utilităţilor, planificarea urbană pentru amplasări de spaţii etc.).

Managementul IMM-lor e influenţat de o serie de coordonate micro-economice:

• Principala piaţă de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasată IMM-ul
• Numărul mare de IMM-uri şi dimensiunea redusă a acestora conferă pieţelor o configuraţie puternic atomizată şi un caracter concurenţial
• Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-întreprinderi sau eventual întreprinderi mici dar care oferă o varietate mare de bunuri însă într-o pondere mare bunuri identice (similare)
• IMM-le datorită numărului lor mare fac greu distincţia între concurenţii principali şi ceilalţi concurenţi. Ca rezultat nu ştiu cum să recţioneze la aceşti concurenţi
• IMM-le sunt puternic influenţate de preţurile concurenţei.

Particularităţile procesului managerial în cadrul IMM-lor sunt determinate şi de un alt element:

• Etapa şi faza ciclului de viaţă în care se află firma.

Eficienţa procesului de conducere favorizează creşterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea într-un stadiu superior de dezvoltare. Între stadiul de dezvoltare al firmei şi managementul ei se stabilesc intercondiţionări şi interconexiuni.

În cazul IMM-lor se pot întâlni următoarele etape de viaţă ale ciclului:

• Etapa lansării

Această fază are două momente:

1. Faza de supravieţuire: se formează întreprinderea, se folosesc resursele proprii şi împrumutate, se caută clienţii şi se testează cotele de adaos şi pragul de rentabilitate. Faza e caracterizată prin faptul că “patronul e afacerea” deoarece s-a observat că patronul se implică în toate activităţile şi controlează direct angajaţii. Activităţile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simplă iar factorul critic îl constituie capacitatea operaţională.
2. Faza de consolidare: se înregistrează creşteri uşoare şi se amplifică necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea managerială şi resursele financiare.

 

• Etapa creşterii (decolării)

E constituit din două faze:

1. Faza controlului şi a planificării în cadrul căreia se urmăreşte demonstrarea capacităţii de a concura pe piaţă prin penetrarea pieţii. Se înregistrează eforturi de mărire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleagă sarcini şi se fac eforturi în direcţia unei planificări strategice a activităţii.
2. Faza extinderii: în care se trece de la intreprinderea mică la cea mijlocie; are loc o expansiune majoră; creşte competitivitatea; apar managerii profesionişti; creşte gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:

• planificarea operaţională
• planificarea strategică
• resursele umane
• capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

 

• Etapa de încetinire a creşterii

 

• Etapa de maturitate: stagnează volumul de activitate şi profitul;

 

• Etapa declinului

Cauzele eşecului pe lângă cele menţionate în Capitolul precedent cuprind şi următoarele elemente:

• Educaţie managerială şi economică deficitară
• Rigiditate
• Incapacitatea de a determina piaţa ţintă şi segmentele ţintă

 

Aceste etape sunt greu de identificat în timp dar fiecare din aceste etape în mod normal se întind pe o perioadă de cel puţin 1 an. Trecerea de la o perioadă la alta e precedat de regulă de o criză la nivelul întreprinderii care dacă este corect rezolvată se trece la o fază superioară.

           

Dimensiunea redusă a IMM-lor induce în plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele şi tehnicile de bază rămân aceleaşi indiferent de mărimea întreprinderii, forma de proprietate sau mediul în care acţionează.

 

Elementele distinctive ale IMM-lor:

• Cumularea calităţii de proprietar şi a celui de manager

Se întâlneşte în majoritatea IMM-lor. Factorii favorizanţi sunt urmărorii:

• Gama restrânsă de activităţi
• Complexitatea restrânsă (redusă)
• Diversitatea redusă a problemelor manageriale

Avantaje:

• Nivel maxim de motivare a managerului proprietar
• Concentrarea informaţiilor şi a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane
• Reducerea riscului apariţiei unor distorsiuni inerente în cadrul delegărilor de autoritate
• Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.

Dezavantaje:

• Lipsa experienţei şi a pregătirii necesare conducerii activităţii

 

• Funcţia de previziune e slab reprezentată

Slaba reprezentare a funcţiei de previziune se referă la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de menţinere şi/sau supravieţuire.

 

• Conţinutul funcţiei de organizare e diferit faţă de întreprinderile mari

Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic caracterizat printr-un număr redus de reguli şi proceduri, prin obiective şi sarcini difinite vag precum şi prin criterii subiective de selecţie a personalului.

Specializarea (pe post) funcţiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuşi şi avantajul că favorizează diversificarea activităţilor fiecărui salariat.

Felxibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea pieţei şi la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul informaţional joacă un rol vital, el condiţionează raţionalizarea distribuţiei mărfurilor, configuraţia lui e simplă cu circuite scurte şi foarte scurte, fluxurile informaţionale oscilează ca volum şi conţinut în funcţie de nevoile curente şi concrete.

În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai ieftin să se mişte informaţii decât mărfuri.”

 

• Funcţia de antrenare găseşte în IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.

Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o serie de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor pentru că acestea nu-şi pot permite erori în privinţa numărului şi a pregătirii angajaţilor, cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.

 

• Sunt create condiţii favorabile de exercitare a funcţiei de coordonare

Managerul doreşte armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale întreprinderii. Comunicarea se realizează intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât şi informal ceea ce contribuie la creşterea vitezei de reacţie când apar modificări de mediu.

Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în:

• Ignorarea informaţiilor
• Înţelegerea diferită a conţinutului mesajului transmise
• Refuzul de a recepţiona anumite mesaje (“aud numai ce vreau şi numai ce-mi place”)

 

• Se manifestă particularităţi ale funcţiei de control specifice IMM-lor

Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţi în cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit de manageri fără intermediari şi se evită deformarea realităţii. Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.

 

• Întreprinzătorul. Definire, profil, trăsături, rol şi responsabilităţi.

Este cel care-şi creează propria lui afacere, un “om obişnuit” dar care posedă caracter şi motivaţii personale şi care se află concomitent sub influenţa mediului şi a educaţiei primite.

Definitie: întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma.

Rezultatul acestei activităţi poate fi pozitivă sau negativă (mai puţin pozitivă).

Performanţele activităţii manageriale depind şi sunt determinate de abilitatea şi caracteristicile profesionale şi umane ale întreprinzătorului:

• Energie şi putere de muncă
• Abilităţi mentale: gândire creativă, capacitatea de analiză, de sinteză etc.
• Cunoştinte de specialitate în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea
• Capacitate decizională
• Abilităţi de comunicare

În timp s-a încercat să se definească un profil al întreprinzătorului. Acest profil cunoaşte modificări de la an la an (creşte numărul femeilor, scade vârsta etc.).

De regulă întreprinzătorii dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoaşterea managerială. Întreprinzătorii cred în competenţa şi capacităţile lor, manifestă abilitate în a-i convinge pe alţii, însă tolerează prea mult incertitudinea şi situaţiile mai puţin clare.

Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:

• Un simţ dezvoltat de independenţă
• Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere
• Capacitate crescută la efort intens şi de durată
• Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc
• Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă
• Organizare eficientă a timpului de muncă

Obstacole:

• S-a observat că principalul obstacol este educaţia primită, mediul familial din care provine. Un individ care a crescut într-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ţine şanse de reuşită în a-şi comduce cu succes afacerea proprie.
• Lipsa de cunoştinţe manageriale
• Lipsa capitalului
• Teama de risc
• Izolarea

 

Toate aceste obstacole pot fi depăşite printr-o activitate de perfecţionare şi prin apelarea la consultanţă. Pentru a încerca să definim rolul întreprinzătorului trebuie să pornim de la rolul IMM-lor în economie.

Primele studii dedicate acestor întreprinzători au apărut la începutul secolului trecut când s-a conturat un prim concept privind rolul pe care-l joacă întreprinzătorul privat.

 

Concept 1: pentru a fi sigur de reuşită, acesta trebuie să fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.

Să posede concomitent vivacitate de spirit, gândire perseverentă, capacitate de a distinge momentele favorabile şi elementele principale ale activităţii, să fie o persoană inteligentă, să aibă imaginaţie constructivă şi să producă idei, proiecte de activitate etc. Trebuie să manifeste perspicacitate, să cunoască oamenii, să poată aprecia colaboratorii şi să beneficieze de supleţe în gândire şi de o anumită forţă de sugestie.

În viziunea acestui concept tipurile clasice de întreprinzători sunt:

• Proprietarul funciar
• Birocratul
• Speculatorul
• Negociatorul
• Manufacturierul

Concept 2: jumătatea secolului trecut; întreprinzătorul are rolul de a realiza combinaţii noi, el trebuie să fie adeptul schimbărilor economice. Limita acestei concepţii constă în faptul că aceste schimbări economice trebuie făcute numai ca rezultat al inovaţiei.

În viziunea acestui concept un întreprinzător identifică întâi nevoia, apoi combină manopera, materiile prime şi capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. Întreprinzătorul este considerat un promotor al schimbărilor, pe care ar trebui să le considere ca ceva obişnuit. În mod normal întreprinzătorii nu fac ei înşişi schimbările ci doar le cercetează şi le exploatează ca o ocazie favorabilă.

Concept 3: pune accent pe motivarea individuală, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivaţiile) individuale constituie elementele esenţiale al oricărei activităţi de a întreprinde ceva. Motivivaţiile pot fi diverse plecând de la bani până la dorinţa de responsabilitate, preferinţa pentru un anumit grad de risc, independenţa, siguranţa, câştigarea unei aprecieri din partea societăţii.

 

Există trei tipuri de întreprinzători:

• Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa
• Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii
• Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.

Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de angajat, furnizor, clienţi.

Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se întrepătrund şi se intercondiţionează. Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilităţi de natură socială şi etică.

 

• Particularităţi organizatorice ale IMM-urilor

 

Organizarea presupune determinarea activităţilor care trebuie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor întreprinderii şi repartizarea acestor activităţi pe persoane. Această activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:

• Unităţile de comandă sau subordonarea unui singur şef, trebuie să existe o compatibilitate între responsabilitate şi autoritate
• Delegarea de autoritate: înseamnă acordarea autorităţii necesare unui subordonat pentru a duce la sfârşit o activitate.
• Descrierea corectă şi completă a activităţilor, a sarcinilor de muncă, în privinţa precizării obligaţiilor, responsabilităţilor şi relaţiilor ce trebuie stabilite cu alte instituţii. Este foarte important stabilirea limitelor de acţiune pentru angajat (privind descrierea activităţilor şi a sarcinilor de muncă).
• Extinderea sferei de cuprindere a controlului să acopere activităţile desfăşurate
• Diviziunea muncii (specializarea angajaţilor).

 

În activitatea IMM-urilor se înregistrează rezultate mai puţin pozitive datorită unor deficienţe organizatorice:

• Absenţa delegării de autoritate
• Neidentificarea la timp sau amânarea rezolvării problemelor cheie
• Absenţa sau indisponibilitatea managerului
• Abordarea unor probleme şi căutarea unor soluţii la problemele la care subordonaţii au luat deja soluţii (decizii).

 

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:

• Structuri organizatorice în linie: fiecare persoană are un singur şef de unde rezultă un lanţ de comandă simplu, de sus în jos şi un singur canal de comunicare, există posibilitatea comunicării pe orizontală. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitării canalului de comunicare.
• Structuri organizatorice în linie şi după funcţii: un lanţ de coloană simplu, organizat pe funcţii

 

• Structuri organizatorice în organizarea şi gruparea activităţilor: activităţile se grupează în funcţie de mai multe criterii:
• De funcţia îndeplinită
• De obiectul de activitate
• Procesele care se desfăşoară
• Aria geografică
• Tipul consumatorilor
• Alte criterii

 

 

• Planificarea strategică şi operaţională

 

Planificarea este o componentă a procesului de management şi constă în stabilirea obiectivelor întreprinderii şi a modalităţilor de acţiune pentru îndeplinirea acestor obiective.

Planificarea strategică şi operaţională prezintă următoarele avantaje:

• Se constituie într-un ghid pentru manager care îl asistă la îndeplinirea activităţilor curente
• Constituie o garanţie pentru bănci şi creditori deoarece înfăţişează rezultatele firmei
• Oferă angajaţilor o direcţie de acţiune şi o motivaţie în muncă lungă (se referă la psihologia umană)

De regulă planificarea strategică şi operaţională este neglijată, deşi s-a dovedit că această planificare este esenţială. Planificarea este neglijată:

• Managerii nu au cunoştinţele necesare pentru a realiza o astfel de planificare
• O raportare falsă la trecut
• Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare
• Poate să apară teama de a nu evidenţia neajunsuri în activitatea întreprinderii
• Apare teama de a nu putea respecta o planificare
• Teama de a nu putea anticipa şi planifica evoluţiile viitoare

Există două tipuri principale de planificare:

• Planificare strategică
• Planificare operaţională
• Planificarea strategică

Este făcută de manager, vizează un orizont de timp mai mare de un an. În cazul IMM-urilor urmăreşte:

• Alegerea domeniului de activitate
• Modalităţile de creare şi forma juridică a întreprinderii
• Selectarea amplasamentului
• Stabilirea obiectului de activitate.

Realizarea unei planificări strategice presupune parcurgerea următoarelor etape:

• Analiza mediului extern şi intern al firmei

Mediul extern trebuie cunoscut pentru că aici acţionează concurenţii şi de aici provin cele mai importante pericole. Mediul intern trebuie să prezinte situaţia concretă a întreprinderii, această analiză trebuie să cuprindă toate laturile activităţii şi să insiste în special asupra stării dotării tehnice, asigurarea cu resurse umane, capacitatea de inovare, competenţele de marketing, poziţia pe piaţă a întreprinderii, desfăşurarea producţiei sau a servirii. Această analiză se concretizează în prezentarea punctelor tari şi punctelor slabe sau a lipsurilor.

• Stabilirea misiunii întreprinderii

Prezintă scopul înfiinţării. Trebuie îndeplinit următoarele aspecte:

• Domeniul de activitate
• Produsele sau serviciile care fac obiectul activităţii întreprinderii
• Pieţele pe care va acţiona societatea
• Să se găsească răspunsul la următoarele întrebări:
• Cine sunt consumatorii vizaţi?
• Care e venitul şi vârsta lor?
• Care este frecvenţa cumpărării?
• Tendinţele pieţei? Cum va evolua piaţa pe termen mediu?
• Ce schimbări vor interveni în comportamentul consumatorilor şi concurenţilor?
• Stabilirea obiectivelor întreprinderii

Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) şi pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung înseamnă 3-5 ani iar scurt până la un an.

Aceste obiective trebuie să îndeplinească anumite condiţii, sau să aibă o anumită finalitate:

• Eliminarea carenţelor din activitatea întreprinderii
• Fructificarea sau exploatarea cât mai bine a resurselor, punctelor forte
• Sprijinirea misiunii firmei

Aceste obiective depind în mare măsură de natura activitătilor firmei şi vor fi diferite.

Domeniile pentru care se stabilesc de regulă obiectivele în cadrul întreprinderii sunt:

• Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizează timpul de livrare a produselor; timpul de aşteptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zisă; numărul de reclamaţii.
• Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar.
• Resursele umane: numărul de angajaţi; structura personalului; specializarea; fluctuaţia personalului; abaterile disciplinare.
• Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.
• Activitatea de desfacere (vânzare): volumul vânzărilor; poziţia pe piaţă a produselor; structura vânzărilor; găsirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi pieţe sau pe aceiaşi piaţă cu produse noi.

Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung şi scurt pentru întreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice (conducătorii de compartimente funcţionale) le detaliază pe activităţi, echipe etc. Obiectivele pe termen scurt derivă din cele pe termen lung.

 

• Stabilirea strategiei

Stabilirea strategiei sau a căilor prin care întreprinderea mică sau mijlocie să îşi îndeplinească misiunea sau obiectivele. Din teoria şi practica economică s-au stabilit câteva strategii de bază:(de preţ, de stabilitate, de creştere şi de restrângere):

1. Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regulă când întreprinzătorul e mulţumit de poziţia pe piaţă şi doreşte menţinerea acestei situaţii existente.

 

1. Strategii de creştere: se aplică în situaţia în care firma doreşte câştigarea unui renume pe piaţă sau consolidaree numelui pe piaţă. Obiectivele sunt:

• Creşterea încasărilor (cifra de afaceri)
• Consolidarea (creşterea) poziţiei pe piaţă

Aceste obiective se materializează în diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu creşterea cantăţilor din produsele vandabile şi concomitent cu diversificarea activităţilor şi corelarea activităţilor de bază cu cele anexe.

 

1. Strategii de restrângere a activităţii: se aplică de regulă când firma e într-o situaţie dificilă din punct de vedere financiar, dar doreşte să rămână pa piaţă prin urmare va scădea volumull produselor şi serviciilor oferite datorită conjuncturii nefavorabile existente pe piaţă.

Pentru formularea unei strategii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

• E necesară identificarea problemelor referitoare la strategia actuală a întreprinderii: ce lipsuri a pus în evidenţă; ce rezultate s-au obţinut; dacă strategia este corelată cu condiţiile de mediu.
• E necesar formularea unei strategii noi, alternative
• Se impune evaluarea noilor strategii şi alegerea aceluia care conduce la eficienţă şi rentabilitate sporită.

 

• Planificarea operaţională

Este necesară pentru a asigura funcţionarea efectivă a întreprinderii şi pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde două părţi:

• Stabilirea elementelor planificării:se urmăreşte stabilirea politicilor de acţiune; a metodelor şi procedeelor de muncă; stabilirea bugetelor şi stabilirea standardelor de calitate, productivitate şi randament.

 

• Planificarea modului de funcţionare a IMM-lor: se realizează alegerea utilajelor, alegerea amplasării, realizarea planului general a întreprinderii, planificarea funcţionării utilajelor, determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime şi materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii organizatorice, stabilirea şi implementarea unor sisteme de gestiune şi evidenţă contabilă şi programarea operativă a producţiei sau a prestării serviciilor.