Organizarea structurală a firmei

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei; este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

            În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de conducere (funcţională) şi structura de producţie (operaţională).

5.2.1. Structura de conducere

Structura de conducere reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării proceselor de execuţie. Structura de producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

            La nivelul ambelor structuri se găsesc următoarelor componente primare:

1. Postul – alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat unei persoane angajate în întreprindere. Obiectivele postului, reflectate în sistemul obiectivelor unităţii ca obiective individuale, asigură prin realizarea lor succesivă, realizarea scopului final al firmei. Astfel se justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă. În vederea realizării obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi responsabilităţi adecvate. Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:

• Autoritatea formală (competenţe) exprimă limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale;
• Competenţa profesională exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul preofesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
• Responsabilitatea reprezintă obligativitatea titularului (materială, disciplinară, penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului.

1. Funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi, asemănătoare sub aspectul ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile, respectiv funcţiile, pot fi grupate în: posturi sau funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii, şi posturi sau funcţii de execuţie, în a căror competenţă se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere;
2. Compartimentele sunt rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau complementar. Ele reprezintă ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi relativ omogene, ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), ca şi ansamblul de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. După modul în care contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei, compartimentele se diferenţiază în:

• Compartimente operaţionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei, deoarece în cadrul lor se obţin produse sau părţi din produse ce constituie obiectivul fabricaţiei ori prestează o serie de servicii necesare producţiei. În această categorie sunt încadrate, de regulă, atelierele şi secţiile de producţie şi service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.;
• Compartimentele funcţionale, care ajută la stabilirea obiectivelor, întrucât ele fundamentează deciziile stabilite de conducerea superioară şi medie a firmei, asigurând asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor compartimentelor structurii organizatorice;

       După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii, se pot distinge:

• Compartimentul de bază (elementar), specializat, de regulă în executarea unei activităţi omogene;
• Compartimentul de ansamblu (complex), care grupează, sub o autoritate unică, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elemetare şi executanţi subordonaţi nemijlocit.

1. Relaţiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Conţinutul lor determină clasificarea relaţiilor în:

• Relaţii de autoritate – stabilite prin intermediul reglementărilor oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie;
• Relaţii ierarhice – raporturi stabilite între titularii posturilor de conducere şi ai posturilor de execuţie;
• Relaţii funcţionale – rezultă din exercitarea autorităţii de care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente etc.;
• Relaţii de stat major – apar ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către conducere;
• Relaţii de control – funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului şi celelalte compartimente din structură;
• Relaţii de reprezentare – se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale etc., din interiorul unităţii, pe de o parte, şi persoane fizice sau juridice din afara firmei, pe de altă parte;

1. Nivelurile ierarhice reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice aşezate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice este influenţat de: dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor şi complexităţii producţiei şi de competenţa managerilor, care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor;
2. Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere), reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Numărul persoanelor ce pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat, în funcţie de o serie de factori, ca: natura şi gradul de complexitate a activităţilor; volumul de informaţii, metodele obţinerii, prelucrării şi transmiterii lor; dispersia teritorială a unităţilor conduse; capacitatea organizatorică şi motivarea conducătorului şi executanţilor etc. Mărimea sa este influenţată de numărul nivelurilor ierarhice, cu care se află în raport invers proporţional.

 

 

5.2.2. Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

 

Structura operaţională (de producţie şi concepţie) reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definite prin numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.

            Elementele structurale ce pot fi integrate într-o  structură de producţie şi concepţie sunt: uzine, fabrici, exploatări şi alte unităţi similare, fără personalitate juridică: secţii de producţie, ateliere de producţie şi proiectare, laboratoare de control şi cercetare, locuri de muncă.

            Elementul de bază într-o structură de producţie este reprezentat de secţia de producţie. Ea este o unitate de producţie bene determinată, sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

            În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor, secţiile pot fi:

• De bază;
• Auxiliare;
• De servire.

Secţiile de bază reprezintă unităţile în care se desfăşoară acele activităţi în urma cărora rezultă produselel de bază, incluse în programul de producţie al întreprinderii şi care dau profilul acesteia. Ele pot fi organizate pe baza a două principii:

• Principiul produsului de fabricat – când în cadrul secţiilor se execută un produs sau o parte a componentă a acestuia;
• Principiului tehnologic – când în cadrul secţiei se desfăşoară numai o fază sau un stadiu al procesului tehnologic. În acest caz, în funcţie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, secţiile de producţie de bază pot fi: prelucrătoare, de montaj-finisaj, probe şi încercări.

Secţiile auxiliare sunt unităţile în care se desfăşoară procese de producţie auxiliare producţiei de bază, care, prin executarea de produse, lucrări sau servicii, ajută la realizarea în bune condiţii a produselor ce dau profilul întreprinderii.

Secţiile de servire execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi auxiliare. În această categorie se încadrează depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern etc.

Atelierul  de producţie reprezintă o unitate de producţie ce se poate constitui independent sau în cadrul unei secţii de producţie. El cuprinde mai multe locuri de muncă în care fie se execută aceeaşi operaţie tehnologică, fie se efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei piese sau produs. În funcţie de profilul lor, atelierele pot fi de producţie, de montaj, service, de proiectare sau pentru alte activităţi.

Atelierele de producţie pot fi, de asemenea, specializate pe principiul omogenităţii produsului fabricat sau pe principiul omogenităţii procesului tehnologic ce se desfăşoară.

Locul de muncă este elementul primar al structurii de producţie şi concepţie şi reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de muncă şi organizată pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de muncitori, în condiţiile de muncă precizate.

            Întreprinderile industriale pot fi organizate în trei tipuri de structuri operaţionale, în funcţie de principiile pe baza cărora sunt organizate secţiile de bază. În parcatică, se pot întâlni:

      – Tipul de structură operaţională tehnologică;

      – Tipul de structură operaţională pe produs (obiect de fabricaţie);

      – Tipul de structură operaţională mixtă.

Tipul de structură operaţională tehnologică se regăseşte în întreprinderile în care secţiile de bază sunt organizate pe principiul tehnologic. Fiecare secţie este organizată în vederea executării unei anumite etape a procesului tehnologic, în urma căruia vor rezulta semifabricate în fiecare secţie de bază, care vor circula de la o secţie la alta, produsul finit obţinându-se la ultima secţie de bază, unde se finalizează procesul tehnologic. Acest tip de structură caracterizează întreprinderile cu producţie individuală sau de serie mică, ce produc o gamă largă de produse. Ca urmare, utilajele folosite vor fi universale, iar locurile de muncă amplasate pe grupe omogene de activităţi şi nu conform fluxului tehnologic, iar lucrătorii vor avea o calificare superioară pentru a fi în măsură să efectueze operaţii tehnologice la o gamă variată de produse.

            Avantajul principal al acestui tip de structură îl constituie flexibilitatea sporită în organizarea şi desfăşurarea proceselor de fabricaţie a diferitelor tipuri de produse. Dezavantajul principal al structurii operaţionale de tip tehnologic constă în dificultatea aplicării unor soluţii organizatorice moderne pentru producţia de bază, datorită diversităţii produselor fabricate. De aici decurg şi alte dezavantaje, cum ar fi utilizarea necorespunzătoare a utilajelor, nivel redus al productivităţii muncii, durată mai mare a ciclului de producţie.

            Tipul de structură operaţională pe produs (obiect) se întâlneşte la întreprinderile unde toate secţiile de bază sunt organizate pe principiul obiectului de fabricaţie şi deci, fiecare secţie de bază este specializată în fabricarea unui singur produs sau reper. Acest tip de structură este întâlnită la întreprinderile cu producţie de masă sau în serie mare, la care numenclatorul de fabricaţie este restrâns, iar volumul de producţie este ridicat pentru fiecare fel de produs sau piesă. Structura de producţie şi concepţie pe obiect este caracterizată prin: locuri de muncă specializate în efectuarea unei  operaţii tehnologice pentru fabricarea unui produs sau grup omogen de produse, ampalsarea locurilor de muncă se face conform fluxului tehnologic, al unui anumit tip de produs, iar forţa de muncă specializată pentru efectuarea produselor respective.

            Avantajele acestui tip de structură sunt: posibilitatea utilizării unor metode moderne de organizare a producţiei şi a muncii, reducerea ciclului de fabricaţie, creşterea producţivităţii muncii datorită folosirii utilajelor specializate şi a forţei de muncă specializată. Dezavantaje pot fi considerate: flexibilitatea redusă la reînnoirea producţiei, imposibilitatea utilizării complete a utilajelor şi forţei de muncă în condiţiile schimbării structurii produselor şi a reducerii seriilor de fabricaţie.

            Tipul de structură operaţională mixtă se caracterizează prin faptul că unele secţii sunt organizate după principiul tehnologic, iar altele după principiul obiectului de fabricaţie. Acest tip de structură este eficientă la întreprinderile cu producţie în serie mare.

            La proiectarea structurii operaţionale se au în vedere o serie de factori cu influenţă tehnică, socială ş.a., cum ar fi:

• Volumul producţiei ce urmează a fi fabricată, care influenţează atât mărimea cât şi structura elementelor structurale
• Formele şi nivelul specializării şi cooperării
• Specificul procesului tehnologic şi particularităţile produsului fabricat influenţează asupra mărimii secţiilor, a numărului lor, a amplsamentului în cadrul incintei întreprinderii, a legăturilor ce se stabilesc între secţii etc.
• Zona în care este amplasată întreprinderea influenţează asupra numărului şi mărimii unităţilor auxiliare, de servire şi a unităţilor cu caracter social-cultural.

În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se pot utiliza o serie de indicatori, dintre care amintim:

• Proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport de suprafeţele de producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori etc.;
• Proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi dintre capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;
• Proporţia dintre elementele structurale organizate după principiul tehnologic şi principiul obiectului fabricat în cadrul structurii de producţie şi concepţie a întreprinderii.

Analizând aceşti indicatori se poate evidenţia faptul că structura de producţie şi concepţie este un element dinamic şi poate fi perfecţionată, pe căi cum ar fi:

• Stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază şi cele auxiliare şi de servire;
• Stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale diferitelor secţii de bază
• Adâncirea specializării secţiilor de bază şi, implicit a cooperării, ceea ce determină simplificarea structurii de producţie şi concepţie, ca şi îmbunătăţirea indicatorilor economici de bază ai întreprinderii;
• Raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele componente structurale, prin optimizarea organizării transportului intern, amplasarea raţională a diferitelor secţii şi ateliere etc.