Această temă nu este des abordată în literatura economică de profil, deşi tratarea completă a subiectului referitor la întreprinderea mică şi mijlocie o impune, strategia sectorului mic şi mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaţie stabileşte şi restabileşte gama fundamentală de relaţii cu mediul.
Una din concluziile primei părţi a acestui capitol se referă la faptul că managementul strategic necesită un comportament organizaţional antreprenorial, ceea ce înseamnă că întreprinderile mici şi mijlocii îndeplinesc cerinţele principale ale aplicării acestuia.
Însă cercetarea economică şi cazurile practice oferă suficiente exemple de lipsă a unei conduite strategice, cel puţin în latura formală la nivelul sectorului mic şi mijlociu, inclusiv în economiile de piaţă. Shroder, Mulford şi Blackburn (1990) au realizat un studiu în 97 de întreprinderi mici americane referitor la folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au răspuns că nu dispun de nici o strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mărimea mică a întreprinderii sau lipsa de timp. Întreprinderile mici şi mijlocii acţionează de multe ori în cadrul unui orizont limitat de timp, în ciuda faptului că fiecare întreprinzător nutreşte speranţa derulării afacerii pentru o perioadă îndelungată, neexistând o perspectivă pe termen lung. În consecinţă, între cauzele eşecului în întreprinderile mici şi mijlocii putem menţiona, alături de deficienţele legate de managementul general, restricţiile mediului extern şi insuficienţa resurselor, şi lipsa de viziune strategică datorată absenţei strategiilor.
Absenţa strategiilor se poate traduce în sectorul mic şi mijlociu prin:
– lipsă a previziunii fluxului de numerar şi a controlului costului;
– răspuns necorespunzător la realităţile pieţei;
– creşterea prea rapidă, cu apariţia unor serii de crize în cadrul întreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea înceată, nefructificându-se suficient oportunităţile interne şi externe;
– lipsa de fundamentare a obiectivelor;
– alocarea necorespunzătoare a resurselor organizaţiei;
– insuficienta definire a sferei de activitate a întreprinderii, însoţită de înţelegerea parţială a conceptului afacerii respective.
Aşadar, în aceste condiţii, supravieţuirea şi creşterea întreprinderii pot fi ameninţate, managementul strategic reprezentând o necesitate pentru întreprinderea mică şi mijlocie. Folosirea managementului strategic înseamnă asumarea de către întreprinzător a unui rol activ. Astfel, întreprinzătorul înglobează pe deplin caracteristicile firmei (atuuri şi puncte slabe) şi caracteristicile de mediu (oportunităţi şi ameninţări) în formularea obiectivelor, luarea deciziilor şi fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea principalelor cerinţe strategice în întreprinderile mici şi mijlocii:
– să fie ştiinţific fundamentate, oferind în termeni concişi o analiză riguroasă obiectivelor întreprinderii, care astfel vor căpăta realismul necesar;
– să exploateze pe deplin oportunităţile pieţei ţintă;
– să răspundă la competenţele şi resursele de care dispune întreprinderea;
– să presupună un nivel de risc acceptabil atât din perspectiva resurselor firmei cât şi din cea a stilului managerial al întreprinzătorului;
– să fie apropiată culturii organizaţiei, sistemului de valori a întreprinzătorului.
Problematica strategiilor în întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe caracteristici:
- Existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii “intuitive” sau “empirice” care, de regulă, nu se află în formă scrisă, putând fi dedusă din comportamentul întreprinzătorului în cadrul întreprinderii (Saporta, 1986). Cel mai adesea ea îmbracă forma unei concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii, a principalelor acţiuni de realizat;
- Strategia elaborată stă sub semnul personalităţii, al caracteristicilor personale, al sistemului de valori şi aspiraţii ale întreprinzătorului, existând adesea o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei;
- Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii întreprinderilor mici şi mijlocii nu poate fi decât limitată. Dimensiunea mică a întreprinderii exclude structurile întâlnite în cadrul firmelor mari, firma rămânând destul de compactă şi neacceptând decât structurile fundamentale, esenţiale.
- Coerenţa care trebuie să existe în cadrul strategiei între obiective şi resurse e mai importantă în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii. Aceasta constituie o constrângere care acţionează în direcţia definirii unor obiective realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri între obiectivele dorite şi condiţiile mediului intern şi extern.
- Există o stare de indiferenţă şi chiar de respingere în folosirea managementului strategic din partea întreprinzătorilor şi chiar a angajaţilor, nerecunoscându-se importanţa acestuia. Aceasta se datorează necunoaşterii procesului de realizare şi aplicare a strategiei, lipsind de multe ori abilităţile necesare în acest scop.
- Orizontul strategic al întreprinderilor mici şi mijlocii este mai limitat şi datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă acestea.
- Conceptul de strategie trebuie să aibă o flexibilitate mai mare pentru a fi capabil să fructifice oportunităţile care apar sau să răspundă rapid ameninţărilor mediului extern, strategiile întreprinderii fiind răspunsuri ale adaptării la caracteristicile mediului.
- Gama restrânsă de activităţi, care au loc în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, conduce la tendinţa de specializare a acestora.
Existenţa strategiei intuitive poate fi explicabilă în fazele de început ale ciclului de viaţă (lansare, supravieţuire) când organizaţia este nestructurată, structura organizatorică fiind informală, dar devine absolut necesară odată cu trecerea la etapele de consolidare-pregătire a creşterii şi dezvoltării. Prin apariţia structurii organizatorice formale, a componentelor funcţionale ale acesteia, apare o nouă realitate organizaţională care este capabilă să concretizeze instrumentele strategice. Întreprinzătorul trebuie să fie preocupat cu determinarea, aplicarea şi controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbările mediului, cu dezvoltarea abilităţilor angajaţilor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie să intervină modificări în cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele strategice.
În procesul aplicării managementului strategic, sistemul de valori al managementului influenţează obiectivele şi comportamentul strategic. Relaţia dintre sistemul de valori şi aspiraţiile managerului şi comportamentul strategic este mai directă în întreprinderile mici şi mijlocii decât în întreprinderile mari, care au structuri decizionale mai complexe. În sectorul mic şi mijlociu, adesea, obiectivele întreprinderii sunt obiectivele întreprinzătorului. Imboldul strategic al întreprinzătorului este influenţat de nevoia acestuia de realizări, de sistemul de cunoştinţe şi de experienţă şi de gradul de asumare a riscului, toate acestea influenţând crearea unui anumit profil strategic al întreprinderii.
Sistemul motivaţional al întreprinzătorului în procesul de creare a unei noi întreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia în cadrul întreprinderii, mai ales în latura strategică, referitor la alternativele de consolidare‑menţinere sau creştere. Motivaţia întreprinzătorului va influenţa tipul de strategie pe care o va adopta.
Coerenţa care trebuie să existe între obiectivele strategiei şi resursele întreprinderii este foarte importantă deoarece există tendinţa, datorită unora dintre caracteristicile întreprinzătorului (asumarea riscului, un mare optimism şi încredere în forţele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot acţiona, de exemplu, în direcţia realizării unei creşteri prea accentuate, cu consecinţe negative asupra întreprinderii.
Starea de indiferenţă sau de respingere a folosirii managementului strategic din partea întreprinzătorului şi a angajaţilor reprezintă un fenomen complex care produce întârzieri neprevăzute, costuri şi instabilitate în procesul schimbării strategice. Cauzele principale ale existenţei acestui fenomen se datorează, în primul rând, temerii că poziţiile de putere deţinute de întreprinzător pot fi ameninţate şi, în al doilea rând, faptului că pregătirea managerială a acestuia este de multe ori necorespunzătoare.
În consecinţă, pot apare următoarele situaţii referitoare la întreprinzător:
– când întreprinzătorul este nesigur de impactul şi implicaţiile strategiei;
– când consideră că nu este competent pentru a juca noul rol managerial cerut de strategie şi nu doreşte să înveţe noi deprinderi şi comportamente;
– când există temerea că aplicarea strategiei i-ar putea ameninţa baza de putere în organizaţie, diminuându-i poziţia de influenţă asupra deciziilor luate în întreprindere şi asupra controlului resurselor;
– când consideră că şi-ar asuma un risc prea mare.
Această rezistenţă la introducerea strategiei apare nu numai la întreprinzători, ci şi la subordonaţi datorită inerţiei acestora faţă de schimbare. Modul în care întreprinderea va reacţiona la perspectiva folosirii strategiei, cerută, de exemplu, de evaluarea realizată de o agenţie de consultanţă, va depinde de tipul de personalitate a întreprinzătorului, nivelul de cunoştinţe şi experienţă managerială a acestuia, precum şi de flexibilitatea personalului.
În întreprinderile mici, pe măsura trecerii de la o etapă la alta, intervin schimbări în structura organizatorică şi în procesele care au loc, fiind necesar să se realizeze, în condiţiile aplicării strategiei, o concordanţă între structura firmei şi strategie, pe de o parte, şi între acestea şi mediu, pe de altă parte. În mediul extern intervin permanente schimbări care conduc la necesitatea realizării unui echilibru între relaţiile de mai sus: strategie-structură-mediu. Apare apoi, de multe ori, un fenomen de inerţie sau de rezistenţă în realizarea acestor schimbări, ceea ce conduce la apariţia unui decalaj între mediu, strategia şi structura firmei. În condiţiile în care decalajul se adânceşte, apare mai devreme sau mai târziu recunoaşterea schimbării. Ultima etapă a schimbărilor strategice în întreprinderile mici şi mijlocii se referă la reproiectarea strategiei şi structurii în funcţie de mediu.
Putem astfel concepe etapele schimbării strategiei în condiţiile unui comportament pasiv faţă de modificările mediului.
Pentru obţinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor strategice, întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să adopte o abordare activă. Prin aceasta ele vor anticipa şi vor crea schimbările de mediu la care îşi adaptează strategic organizaţia prin modificarea strategiilor şi structurii. Schimbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustări strategice.
În acelaşi timp, organizaţia însăşi poate fi cauza schimbărilor de mediu care au intervenit. De exemplu, în condiţiile în care întreprinderea mică va introduce o strategie, vor interveni schimbări de structură şi procese şi apoi, prin acţiunea acestora, întreprinderea va trece la o nouă etapă în care se va confrunta cu un nou mediu. În funcţie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va determina schimbări de structură şi procese şi, în final, o nouă schimbare de mediu.
Procesul de mai sus trebuie să fie considerat pe o bază continuă, întreprinderea fiind astfel capabilă să ofere cele mai bune răspunsuri la schimbările de mediu intern şi extern. Factorii externi au, de asemenea, un important impact asupra viabilităţii şi creşterii întreprinderilor mici şi mijlocii, efectul lor trebuind cuantificat în strategii (Covin şi Slevin, 1989).
Caracterul dificil şi ostil al mediului extern, specific economiilor aflate în curs de consolidare, ridică mari probleme fundamentării strategiilor întreprinderilor mari. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii acest mediu prezintă ameninţări şi mai mari datorită restricţiilor de resurse cu care se confruntă şi unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunzătoare asupra activităţii lor. Apare astfel o limită a folosirii instrumentelor strategice, fiind dificil să fundamentezi mai ales pe termen lung strategia întreprinderii, în condiţiile în care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente şi uneori imprevizibile transformări. Aceasta nu înseamnă că abordarea strategică trebuie respinsă şi acceptată acţiunea pe termen scurt, uneori de genul “de azi pe mâine”, care se întâlneşte de multe ori în comportamentul întreprinderilor mari. Aceasta cu atât mai mult cu cât mediul ostil necesită reacţii rapide din partea organizaţiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind foarte util în acest sens.
Tratarea acestui subiect necesită relevarea influenţei vârstei întreprinderilor mici şi mijlocii asupra strategiei. Întreprinderile noi abordează intrarea pe piaţă cu optimism şi cu entuziasmul începutului. Pe măsura existenţei lor poate interveni o scădere a entuziasmului, a satisfacţiei, cu consecinţa reducerii productivităţii muncii, apariţia rutinei şi chiar a birocraţiei, care pot atenua comportamentul strategic, ne mai existând motivaţia începutului. Aceasta mai ales în cazul în care obiectivele creşterii întreprinderii au fost îndeplinite, ea asigură un profit suficient întreprinzătorului, poziţia pe piaţă şi imaginea firmei este bună.
Managementul competent al întreprinderii, de la o etapă a ciclului de viaţă la alta, va îmbunătăţi capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. Prin trecerea de la o etapă la alta în întreprinderile mici intervine un proces de învăţare, explicat prin curba de învăţare. În concepţia lui Argyris (1977), procesul de învăţare organizaţională este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de învăţare sunt atât interne (perfecţionarea proceselor), cât şi externe (clienţi, concurenţă). Acest proces are un impact direct asupra perfecţionărilor managementului strategic.
