POLITICA DE PRET

 

Firmele care nu îşi administrează preţurile prin intermediul regulilor stricte ajung să piardă controlul asupra lor. Din cauza lipsei regulilor, apar următoarele riscuri: a) îndepărtarea şi pierderea clienţilor buni, b) încetinirea procesului de vânzare, c) scăderea profitabilităţii (marjei de profit).

Aceste riscuri se creează deoarece disponibilitatea de plată a clienţilor nu depinde numai de valoarea percepută a produsului, ci şi de aşteptările formate cu privire la necesitatea plăţii în schimbul valorii primite.

O politică de preţ bine concepută şi implementată creează la nivelul clienţilor percepţia că preţul solicitat este calculat obiectiv, că este corelat cu valoarea primită şi/sau costul de deservire. În caz contrar, inexistenţa sau vulnerabilitatea politicii de preţ îi face pe clienţi să creadă că pot obţine discounturi doar prin manipularea informaţiilor şi distorsionarea propriului comportament, fără a furniza nimic altceva în schimb.

Prin politică se precizează circumstanţele şi măsura în care se poate reduce preţul. Fără politici ferme, firmele nu reuşesc să menţină integritatea preţului şi, implicit, îşi pierd credibilitatea în faţa clienţilor. Acest lucru poate conduce chiar la probleme grave atunci când clienţii sunt reprezentaţi de achizitori profesionişti, antrenaţi să manipuleze condiţiile tranzacţiilor astfel încât să obţină un raport de schimb cât mai bun. Dacă aceşti achizitori cred că preţul este negociabil în proporţii nedefinite şi condiţii neclare, îşi adaptează strategiile de achiziţie prin construirea unor argumente, reale sau iluzorii, care să le permită accesarea discounturilor.

Studiile arată că, în ultimele decenii, numărul firmelor care şi-au dezvoltat strategii de achiziţii este mai mare decât numărul celor care şi-au dezvoltat strategii de preţ. În consecinţă, cei mai mulţi furnizori operează în dezavantaj strategic. Datorită inferiorităţii de pregătire şi dotare, ajung să îşi stabilească preţurile în mod reactiv, în funcţie de politicile cumpărătorilor, şi nu în mod proactiv, astfel încât să deţină controlul asupra tranzacţiilor.

De asemenea, agenţii de vânzări, pentru care negocierea preţului este o componentă marginală a activităţii lor, sunt în inferioritate faţă de agenţii de achiziţii, pentru care negocierea preţului este o componentă centrală. Dacă agenţilor de vânzări le lipseşte viziunea asupra dinamicii pieţei, partenerii lor colectează informaţii în mod sistematic, pentru a avea o imagine de ansamblu privind întreaga ofertă. Mai mult, schemele de remuneraţie îi recompensează pe agenţii vânzători doar în funcţie de performanţele pe termen scurt, pe când agenţilor de achiziţii li se acordă stimulente şi pentru implementarea de strategii pe termen lung, chiar dacă aceste strategii generează costuri/ pierderi pe termen scurt.

Chiar şi atunci când există o politică de preţ implementată, este posibil ca aceasta să prezinte anumite vulnerabilităţi deoarece nu are în vedere impactul pe termen lung asupra comportamentului cumpărătorilor.

În tabelul următor sunt descrise câteva politici vulnerabile, care orientează comportamentul clienţilor în direcţia amplificării presiunii exercitate asupra preţului.

Tabel 5.1. Exemple de politici vulnerabile şi implicaţiile acestora

Politică de preţ	Implicaţii comportamentale
(1) se acordă discount doar atunci când clientul are o ofertă mai bună de la  concurenţi.	Clienţii care îşi fac achiziţiile în întregime de la noi nu sunt recompensaţi pentru loialitatea lor. În schimb, sunt recompensaţi clienţii neloiali, care solicită oferte de la mai mulţi furnizori, îndeobşte, cei mai economici. Clienţii loiali sunt stimulaţi să îşi modifice comportamentul, să îşi creeze legături cu furnizorii concurenţi şi, implicit, să îşi retragă o parte din comenzile îndreptate spre noi.
(2) se acordă discounturi mari cu scopul îndeplinirii obiectivelor de vânzări.	Spre sfârşitul lunii/trimestrului/anului, când se observă gradul de (ne)îndeplinire a targetului de vânzări, firmele încep să acorde discounturi. Dacă acest lucru este repetitiv, clienţii observă tiparul şi vor tinde să emită comenzi doar spre sfârşitul perioadei. Furnizorul ajunge să îşi vândă produsele cu preţ mai scăzut şi să suporte costurile creării şi menţinerii stocurilor de produse finite la începutul şi jumătatea perioadei.
(3) se acordă discount-uri anuale de volum, indiferent de mărimea comenzilor sau de ponderea ocupată în achiziţiile clientului.	Clienţii sunt stimulaţi să se asocieze pentru a-şi concentra achiziţiile, precum şi să plaseze comenzi mici şi frecvente astfel încât să îşi minimalizeze costurile. În plus, noul centru de achiziţii ne îndepărtează de utilizator, iar furnizorul pierde contactul cu cel care primeşte şi percepe valoarea.
(4) se face publică lista de preţuri şi se acordă discounturi impredictibile.	Acest mod de operare creează incertitudine în rândul concurenţilor, care, chiar dacă află preţul de listă, nu îl vor cunoaşte pe cel real, de facturare. Drept urmare, se va pierde capacitatea de influenţare a comportamentului concurenţilor prin semnalizări de preţ. Drept urmare, concurenţii se vor apropia mai mult de agenţii de achiziţie ai clienţilor pentru a obţine aceste informaţii.  În final, se ajunge la o creştere a puterii achizitorilor datorită capacităţii de manipulare a informaţiilor.

În contrast cu politicile disfuncţionale, politicile solide creează stimulente şi aşteptări în direcţia creşterii loialităţii clienţilor şi a eficientizării negocierilor.

De asemenea, pentru consolidarea politicii de preţ este necesară specificarea criteriilor şi nivelurilor de discount astfel încât clienţii să perceapă disconturile drept recompense pentru un comportament bun, şi nu drept intimidări ale unor comportamente nedorite. De exemplu, politicile care prevăd discounturi pentru comenzi în volume mari, ataşament total faţă de furnizor (100% din comenzi), utilizarea judicioasă a sevice-ului, evitarea comenzilor urgente, plata facturii la timp, vor încuraja comportamentele bune şi vor reduce nivelul costurilor cu justificarea concesiilor.

5.1. Adecvarea structurii organizaţionale

Stabilirea nivelului ierarhic ce va deţine autoritatea asupra preţului este o decizie care trebuie să ia în considerare obiective şi constrângeri contradictorii. Pe de o parte, este bine să se manifeste promptitudine la solicitările clienţilor pentru discounturi, să existe flexibilitate la nevoile fiecărui client şi să se riposteze rapid la ameninţările concurenţilor. Toate aceste obiective presupun plasarea autorităţii la nivelul agenţilor de vânzări.

Pe de altă parte, dispersarea autorităţii către mai multe persoane are ca efect pierderea controlului, deoarece: (a) se cultivă inconsecvenţa, (b) nu este stimulată performanţa pe termen lung şi (c) se elimină posibilitatea realizării de analize valide privind reacţiile clienţilor şi concurenţilor.

1. Inconsecvenţa

În cazul descentralizării autorităţii privind stabilirea preţului, firma ajunge să facă din fiecare agent de vânzări un strateg de preţ. Drept urmare, vor apărea situaţii în care acelaşi produs este vândut la preţuri diferite, fără existenţa unei justificări logice a diferenţei de preţ. Dacă un client defavorizat află acest lucru, îşi pierde încrederea în agentul de la care cumpără şi îşi va adapta comportamentul viitor. În cel mai bun caz, acest client îşi va păstra furnizorul, însă va negocia mai agresiv şi mai puţin onest, pentru a obţine un preţ mai mic. În mod tipic, clienţii puşi în astfel de situaţii încep să lucreze cu mai mulţi furnizori, pentru a-şi mări puterea de negociere.

La nivelul firmei, cei mai slabi agenţi de vânzări, vor acorda discount-uri mai mari şi mai frecvente pentru a-şi atinge target-ul de vânzări. În timp, ceilalţi agenţi de vânzări, care reuşesc să vândă la preţ de listă, vor fi obligaţi să se alinieze şi, astfel, cel mai slab agent de vânzări devine principalul strateg de preţ.

Riscurile negocierilor ad-hoc, datorate plasării autorităţii de preţ la nivelul agenţilor de vânzări, sunt eliminate doar atunci când clienţii nu sunt motivaţi sau capabili să afle preţurile la care cumpără ceilalţi clienţi.

1. Ineficienţa/neadecvarea stimulentelor

Agenţii de vânzări primesc comisioane în funcţie de vânzările pe termen scurt. Cu toate că aceste stimulente îi motivează să îşi amplifice efortul pe termen scurt, ele sunt total nepotrivite pentru gestionarea profitabilităţii pe termen lung. Ori, pe termen lung, gestionarea aşteptărilor clienţilor şi consolidarea percepţiei privind integritatea preţului sunt mai importante decât obţinerea unei comenzi. Similar, trebuie evitată angajarea resurselor critice, limitate (cum este, de pildă, cel mai bun personal de service) către clienţii cu profitabilitate scăzută.

Mai mult, agenţii de vânzări care vor lua decizia de a încheia colaborarea cu un client neprofitabil, vor avea de suportat reproşuri pe termen scurt şi nu i se vor recunoaşte meritele pe termen lung. În consecinţă, va avea o motivaţie foarte puternică să ia decizii de preţ care nu vor maximiza profitul firmei pe termen lung.

1. Absenţa analizelor

În cazul vânzărilor B2B, clienţii îşi dezvoltă strategii prin care vizează reducerea costurilor pe termen lung, pornind de la analize statistice ale perioadelor anterioare. De cealaltă parte, agenţii de vânzări ai furnizorului nu au acces la statistici precum: rate de reuşită a contactărilor de vânzare, trendul preţurilor din industrie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie a companiei sau statistica vânzărilor către fiecare client, date care ar fi utile pentru urmărirea rezultatelor şi pentru construirea strategiilor de creştere a marjei de profit.

          Recunoaşterea neajunsurilor descentralizării orientează o parte dintre companii în direcţia centralizării întregii autorităţi privind preţul. Această viziune este eficientă doar atunci când firma are un număr restrâns de clienţi iar negocierile se poartă foarte rar. În astfel de cazuri, managerul de vânzări (sau directorul comercial) se ocupă personal de negocierea preţului.

          Însă, în cazul în care firma are mulţi clienţi iar negocierile cu fiecare dintre aceştia sunt frecvente, centralizarea autorităţii de preţ încetineşte reacţiile firmei faţă de oportunităţile pieţei, lungeşte procesul de negociere şi scade productivitatea echipei de vânzări. Mai departe, din cauza situării vânzărilor sub nivelul potenţial, se vor obţine şi marje de profit mai scăzute decât cele optime.

          Luând în considerare argumentele anterioare, soluţia constă în adoptarea unei variante intermediare, care presupune: (1) centralizarea etapelor de dezvoltare şi monitorizare a politicii de preţ şi (2) descentralizarea autorităţii pentru stabilirea preţului, în conformitatea cu politica stabilită.

          Pentru a se ajunge la acest stadiu, este necesar ca politica de preţ să adreseze toate situaţiile concrete posibile şi să specifice criteriile şi nivelurile de discount. Acest ideal este departe de realitatea în care agenţii de vânzări negociază fără a beneficia de o ghidare consecventă privind compromisurile acceptabile, ajung la o înţelegere cu clientul, după care încep să argumenteze pe plan intern pentru a obţine aprobările şefilor ierarhici. Astfel, agenţii ajung în situaţia de a-şi reduce din timpul dedicat vânzării propriuzise pentru a aloca timp „vânzării” către şefi a înţelegerii deja agreate cu clienţii. Managerii, la rândul lor, sunt puşi în situaţia de a lua decizii de preţ ad-hoc şi reactive, fără a le putea aduce pe o linie strategică.

          După definirea integrală a politicii de preţ, firmelor pot acorda agenţilor de vânzări întreaga autoritate privind discounturile. Desigur, treptele de discount sunt subordonate unor condiţii de accesare, condiţii care vizează caracteristicile şi comportamentul clientului.

          Efectele stabilirii preţului pe baza unei politici stricte sunt cât se poate de benefice. Pe de o parte, clienţii învaţă că nu sunt discriminaţi în raport cu alţii şi că nu obţin niciun câştig dacă ameninţă cu trecerea la alt furnizor. În plus, nu vor avea motivaţie să îşi mascheze nevoile şi problemele, pentru a semnaliza, în faţa agenţilor de vânzări, o valoare primită mai mică decât cea reală. De asemenea, învaţă să gestioneze respingerile reciproce între preţul plătit şi valoarea primită. Ca urmare, această experienţă de învăţare îi poate orienta în direcţia adoptării unui comportament prin care se reduc costurile de deservire ale furnizorului.

          În concluzie, responsabilitatea conceperii politicii de preţ revine managerilor. Desigur că apare şi întrebarea: care manageri? În ceea ce priveşte preţul, recomandarea este aceea de implicare a unui grup de manageri, şi nu de plasare a autorităţii doar asupra unuia singur. Forma finală a politicii trebuie realizată şi agreată de către un grup de manageri deoarece implicaţiile ei sunt multifuncţionale:

• Vânzări – cunosc modalitatea în care clienţii iau deciziile de cumpărare,
• Financiar – cunosc costurile interne şi corelaţia acestora cu volumul,
• Marketing – cunosc diferenţele perceptuale ale clienţilor cu privire la valoare,
• Producţie – cunosc flexibilitatea capacităţii de producţie şi posibilităţile existente pentru crearea şi menţinerea stocurilor de produse finite.

          Important este, de asemenea, ca reprezentanţii celor patru departamente să aibă drept reper primordial profitabilitatea de ansamblu a firmei şi să nu plaseze în prim-plan interesele şi obiectivele propriilor departamente. În acest fel se asigură convergenţa diferitelor puncte de vedere într-o direcţie unitară, comună.

 

5.2. Crearea şi administrarea politicii de preţ

          Dezvoltarea politicii de preţ este un proces continuu şi incremental: se porneşte de la baza deja existentă, după care, pe baza experienţelor acumulate, se aduc îmbunătăţiri succesive. Crearea şi administrarea politicii de preţ presupune parcurgerea a trei etape: diagnoza, dezvoltarea şi implementarea.

5.2.1. Diagnoza

          Managerii de preţ intră adeseori într-o rutină reactivă faţă de particularităţile fiecărei decizii. Ori, rolul lor nu este acela de a rezolva fiecare problemă în mod reactiv, ci acela de a dezvolta politici care să permită înfruntarea proactivă a problemelor. În loc să îşi consume timpul pentru a gândi cum să răspundă unei solicitări punctuale pentru un preţ mai scăzut, ar fi mai util să aloce timp pentru a găsi cauza respectivei solicitări:

• A aflat clientul că alţi clienţi beneficiază de preţuri mai mici?
• I-a fost oferit un preţ mai bună de către o firmă concurentă?
• S-a schimbat structura achiziţiilor clientului, achiziţii care au fost preluate de un agent care nu recunoaşte valoarea suplimentară care se livrează?
• Departamentul nostru de logistică nu reuşeşte să facă livrările la timp, ceea ce reduce valoarea livrată?

          Fiecare cauză are o soluţie diferită. Înainte de a proiecta şi implementa soluţia, este necesar să se identifice problema şi sursele acesteia.

          Pentru diagnosticarea situaţiei curente există câteva instrumente tipice de analiză, care ajută la înţelegerea problemelor şi oportunităţilor de preţ, şi anume: price banding (analiza benzii de preţ), price waterfalls (analiza cascadei preţului) şi customer profitability analysis (analiza profitabilităţii clienţilor). Primele două ne indică dacă se obţine un preţ mai scăzut pentru unii clienţi în comparaţie cu alţii. Al treilea ne arată dacă diferenţele dintre costurile de deservire a clienţilor sunt reflectate sau nu în preţuri.

          Acestea nu sunt unicele instrumente de diagnoză. De multe ori, diagnoza nici nu presupune utilizarea lor. Problemele pot fi identificate şi diagnosticate prin simpla comunicare a managerului de vânzări cu clienţii.

 

1. PRICE BANDING

Price banding este o analiză statistică utilizată pentru identificarea clienţilor care plătesc preţuri semnificativ mai mari sau mai mici în comparaţie cu un nivel „fair”. Această tehnică furnizează indicii clare privind atât clienţii care au obţinut discounturi „nemeritate” (probabil pentru că au tactici agresive de negociere), cât şi privind clienţii care plătesc mai mult decât preţul „fair” (probabil pentru că nu forţează în direcţia obţinerii discounturilor).

Distribuţia punctelor din figura 5.1 prezintă o situaţie tipică pentru firmele care nu au politici de preţ. Clienţi de pe acelaşi palier de volum accesează niveluri de discount foarte diferite; mai mult, o parte dintre clienţii cu volume mici accesează discounturi mai mari decât unii dintre clienţii cu volume mari.

 

Figura 5.1. Dispersie haotică a discountului de volum

 

După identificarea formei distribuţiei discounturilor, trebuie identificate şi motivele pentru care clienţi cu acelaşi volum accesează preţuri diferite.

Analiza price banding presupune parcurgerea unei secvenţe de 7 etape:

1. Identificarea factorilor legitimi care pot justifica variaţia preţului de la un client la altul. Discuţiile cu personalul din vânzări conduce le identificarea unor factori precum: nivelul service-ului post vânzare, mărimea comenzilor, distanţa de transport, tipul de lanţ operaţional al clientului, volumul anual al achiziţiilor ş.a.
2. Derularea unei analize de regresie având drept variabilă dependentă procentajul de discount şi drept variabile independente: volumul comenzilor, nivelul service-ului, tipul lanţului operaţional al clientului, distanţa faţă de furnizor. Ecuaţia de regresie obţinută va lua următoarea formă:

Discount (%) = f (volum, service, lanţ operaţional, distanţă) + e

3. Utilizarea ecuaţiei de regresie pentru a estima procentajul de discount pe care fiecare client ar fi trebuit să îl acceseze. În ecuaţia obţinută în etapa anterioară se introduc nivelurile reale ale variabilelor independente şi se calculează nivelul „normal” al variabilei dependente.
4. Reprezentarea grafică a norului de puncte care reprezintă combinaţia „discount real – discount fair” sau „preţ real – preţ fair”, pentru fiecare client. Situaţiile uzuale se apropie de cea prezentată în figura 5.2.

 

Figura 5.2. Grafica analizei price banding

 

După amplasarea norului de puncte se trasează dreapta corespunzătoare liniei de regresie, care trece prin mijlocul norului de puncte şi încă două drepte paralele cu prima, care delimitează intervalul „medie plus-minus o deviaţie standard”. Gradul în care variaţia discountului real este determinată de variaţia factorilor legitimi (sau a discountului normal) este exprimată de coeficientul de determinaţie . Atunci când → 1, banda va fi orientată pe diagonală, iar când → 0, banda va fi poziţionată mai aproape de poziţia orizontală sau verticală.

5. Identificarea cazurilor extreme, situate deasupra sau sub bandă. Cazurile situate deasupra benzii sunt clienţii nedreptăţiţi, a căror menţinere este riscată prin actuala politică de preţ. Sub bandă se află aşa-zişii clienţi haiduci, care exploatează punctele slabe ale politicii actuale.
6. Identificarea şi discutarea motivelor pentru care respectivele cazuri au accesat preţuri/discounturi extrem de mari/mici. De exemplu, discounturile mari pot fi generate de un număr restrâns dintre agenţii de vânzări. În acest caz, apare întrebarea: ce fac agenţii care vând cu preţuri mari şi nu fac cei care vând cu preţuri mici? Ce strategii de negociere au clienţii cu preţuri mici/mari?
7. Corectarea cauzelor diferenţelor mari dintre dicounturi, prin adresarea lor în politica de preţ. Aceasta presupune în principal înlăturarea posibilităţilor de accesare a discounturilor mari fără îndeplinirea condiţiilor prespecificate.

 

1. PRICE WATERFALLS

Dincolo de discounturile propriu-zise, care coboară valoarea încasată de la  preţul de listă la preţul de facturare, mai există o categorie de beneficii pe care clienţii le accesează, şi care de regulă nu sunt incluse în analiza de preţ. Aceste beneficii se prezintă sub forma bonusurilor, ale căror costuri sunt suportate de furnizor. Bonusurile sunt cantităţi de produse acordate, cu valoare facturată zero, pentru diverse susţineri pe care clientul ni le acordă: efectuarea de publicitate locală, susţinerea promoţiilor din magazin ş.a.  Aceste bonusuri, pe care clienţii le primesc gratuit, se adaugă la costuri şi reduc marja de profit a furnizorului. Luarea în considerare a bonusurilor conduce la identificarea preţului net (pocket price), care este mult mai apropiat de performanţa reală decât preţul de facturare.

          Tabel 5.2. Exemplu de analiză Price waterfalls

Preţ de listă		100 euro
	discount de volum	10%
	discount de distanţă	3%
	discount de fidelitate	5%
Preţ facturat		82 euro
	bonus de acces în locaţie	3%
	bonus de publicitate locală	5%
	bonus acoperire degradări de produse	2%
	bonus de susţinere promoţii	2%
Preţ net		70 euro

 

Exemplul prezentat în tabelul 5.2. ne arată că discountul real este de 30%, şi nu de doar 18%, cum ar crede majoritatea managerilor. Deoarece firmele monitorizează mai puţin aceste concesii secundare decât discounturile directe, procentajul alocat bonusurilor tinde să crească. Desigur, astfel de concesii nu trebuie eliminate, deoarece au rolul lor în accelerarea vânzărilor. Important este să nu fie scăpate de sub control, ci să fie incluse în analiza de preţ şi să facă obiectul politicii. Altfel spus, politica de preţ  trebuie să descrie nu numai condiţiile şi dimensiunile discounturilor, ci şi pe cele ale bonusurilor.

 

1. ANALIZA PROFITABILITĂŢII CLIENTULUI

Cu toate că preţul nu trebuie stabilit în funcţie de costuri, preţul poate fi folosit pentru a influenţa costurile de deservire şi, implicit, profitabilitatea.

Unele companii obişnuiesc să îşi diferenţieze oferta prin includerea de servicii auxiliare al căror consum este la discreţia clienţilor. În astfel de situaţii,  clienţii abuzează de serviciul auxiliar, mărind de fapt costul produsului. Pe de altă parte, cei care evită consumul de service ne vor abandona în favoarea concurenţilor cu preţ şi service la niveluri mai reduse.

Chiar şi atunci când costul service-ului nu este exagerat de mare, prin politica de preţ se poate influenţa structura bazei de clienţi în sensul creşterii proporţiei celor care generează costuri mici (şi, implicit, profituri mari).

Cu toate că analiza costului de deservire ar trebui să indice situaţia fiecărui client sau segment, în practică nu se pot obţine rezultate exacte fără un efort substanţial, prea costisitor. Din acest motiv, astfel de analize par a fi ineficiente. Pe de altă parte, însă, costul ignorării diferenţelor şi al alocării egale a costului de deservire este şi mai mare.

O posibilă abordarea presupune parcurgerea următoatelor 6 etape:

1. Identificarea tiparelor situaţionale sau comportamentale ale clienţilor, care influenţează nivelul costului de deservire. De exemplu, accesul este pe drum asfaltat sau pietruit, are sau nu are rampă de descărcare, plasează comenzile urgent sau din timp, solicită livrarea pe timpul zilei sau al nopţii, asigură sau nu trierea ambalajelor returnate? Toţi aceştia pot fi văzuţi ca driveri de cost ai furnizorului.
2. Descrierea comportamentelor care conduc la niveluri înalte, medii şi scăzute ale costurilor, prin prisma fiecărui driver identificat anterior. De exemplu, urgenţa comenzii poate influenţa costurile astfel: cu peste 5 zile înainte . costuri mici, cu 2-5 zile înainte – costuri medii, cu o zi înainte – costuri mari. Dacă este cazul, numărul nivelurilor pentru un driver poate fi şi mai mare decât 3.
3. Identificarea consumurilor şi a costurilor adiacente (privind manopera, uzura echipamentului, menţinerea stocurilor, consumul de timp ş.a.) pentru fiecare nivel al driverilor de cost.
4. Calcularea variaţiilor de cost (plus-minus) de la un costul mediu. De exemplu, dacă urgenţa medie a comenzii este de 2-5 zile, la ce nivel se ridică economiile pe care ni le creează clienţii care comandă cu peste 5 zile în avans, respectiv la ce nivel se ridică costurile suplimentare pe care ni le creează clienţii care comandă cu doar o zi în avans?
5. Clasificarea fiecărui client în funcţie de comportamentul tipic prin prisma fiecărui driver de cost.
6. Estimarea costului/economiei de deservire asociate fiecărui client sau segment de clienţi.

 

Soluţia obţinută, chiar dacă nu conduce la un calcul perfect din punct de vedere al corectitudinii, ne furnizează indici aproximativi de alocare a costurilor pe clienţi, pe baza cărora putem realiza o estimare a profitabilităţii fiecărui client (sau segment).

 

5.2.2. Dezvoltarea politicii de preţ

Regula fundamentală pentru dezvoltarea unei politici solide este aceea de a trata fiecare solicitare pentru crearea unei excepţii ca pe o solicitare pentru schimbarea regulii.

Dacă sunt multe solicitările de acest gen, înseamnă că politica de preţ trebuie îmbunătăţită. Dacă sunt puţine, nu se creează excepţie de la regulă. 

În faza incipientă a creării politicii de preţ, când există multe reguli slab definite sau ineficiente, precum şi multe excepţii create, vor exista şi multe solicitări pentru tratament preferenţial. Pe măsură ce regulile bine concepute le înlocuiesc pe cele vulnerabile, clienţii şi agenţii de vânzări trebuie învăţaţi că nu se acceptă excepţii ad-hoc de la politică. Singurele solicitări de preţ preferenţial care pot fi considerate sunt cele apărute în situaţii neacoperite încă prin politică. Cu alte cuvinte, pentru a face ca deciziile de preţ să capete aspect strategic este necesară instaurarea regulii „fără excepţii”.

Desigur, pot apărea iniţiative de scădere a preţului pentru a obţine comenzi sau propuneri de creştere a preţului pentru a exploata un dezechilibru între cerere şi ofertă. Atunci când se analizează oportunitatea acceptării lor trebuie avut în vedere că, pe lângă un câştig imediat şi evident, aceste propuneri au şi un cost viitor, mai puţin vizibil.

Stabilirea preţului pe baza regulii, şi nu pe baza excepţiei, forţează firmele să considere şi costurile pe termen lung, atunci când iau decizii finale privind preţul. Într-o astfel de perspectivă, o decizie de preţ nu răspunde numai la întrebarea „se acordă discount pentru obţinerea unei comenzi mari sau pentru atingerea obiectivului lunar/anual de vânzări?” Decizia de preţ va răspunde, mai curând, întrebărilor „ar trebui să se acorde discount pentru comenzi mari tuturor clienţilor?” şi „este acceptabilă remedierea neîndeplinirii obiectivelor de vânzări prin discounturi la final de perioadă?”

Transformarea problemei decizionale în problemă de politică forţează managerii să considere un set mai extins de implicaţii ale precedentului pe care îl creează. De exemplu, dacă un mare distribuitor solicită un preţ mai mic în comparaţie cu ceilalţi clienţi, crearea unei excepţii va deschide calea pentru scăderea preţului şi pentru ceilalţi clienţi. Mai mult, după accesarea preţului redus, acelaşi distribuitor va fi tentat să solicite o nouă reducere la următoarea negociere. În faţa acestor solicitări, managerul de preţ ar trebui să analizeze dacă valoarea livrată respectivului client este mai mică sau dacă deservirea lui generează costuri mai mici. Dacă niciuna dintre întrebări nu are un răspuns afirmativ, nu există motive pentru a trata respectivul client în mod diferit faţă de alţii. Pe termen lung, ceilalţi clienţi îşi vor putea argumenta solicitarea unei tratări similare tocmai pe motivul că sunt „la fel” cu cel care a fost tratat „diferit”.

Desigur, este posibil ca respectivul client să prezinte caracteristici distinctive, cum ar fi: (1) adresează preponderent un segment economic de clienţi finali, motiv pentru care ar putea accesa un preţ mai mic pentru o versiune „private label” a produsului, (2) prezintă un cost foarte redus de deservire, întrucât nu generează retururi de produse, nu primeşte credit comercial, nu primeşte bonusuri pentru promovare locală, (3) nu primeşte acceaşi valoare, întrucât nu beneficiază de publicitatea făcută de către producător. În astfel de situaţii, producătorul poate îmbunătăţi politica de preţ prin introducerea unei noi reguli. Astfel, şi alţi clienţi vor putea accesa respectivul preţ dacă îndeplinesc aceleaşi condiţii. Pe această cale, se pot realiza simultan obiectivele de creştere a vânzărilor şi de menţinere a unei politici de preţ integre în raport cu clienţii, bazată pe valoare.

În mod ideal, politica de preţ ar trebui să fie transparentă, consecventă şi să permită firmei să adreseze provocările de preţ într-o manieră proactivă. Astfel, dacă se îndeplineşte condiţia de transparenţă, clienţii nu vor fi motivaţi să utilizeze ameninţări şi induceri în eroare pentru a forţa limita până la care se pot obţine reduceri de preţ. Dacă politica este consecventă, clienţii vor înţelege că nu există posibilităţi de dejucare a regulilor prin contactarea mai multor puncte din companie (agenţi de vânzări) în vederea obţinerii unui preţ mai bun. În fine, o politică proactivă va determina clienţii să înţeleagă anticipat opţiunile pe care le au la dispoziţie şi nu va crea situaţii reactive, de respingere a unor solicitări pe care clienţii le consideră îndreptăţite.

Din perspectiva proactivităţii, politica de preţ poate fi utilizată pentru a influenţa aşteptările pe care clienţii şi le formează. În acest sens, la începutul procesului de creare a politicii, analiza trebuie îndreptată şi asupra aşteptărilor şi comportamentelor pe care le stimulează sau inhibă actuala politică. În continuare, va fi analizat modul în care o schimbare a aşteptărilor clienţilor poate îmbunătăţi capacitatea firmei de a reflecta mai bine în preţ valoarea pe care o livrează. În final, va trebui creată o politică transparentă, în scopul schimbării aşteptărilor clienţilor şi stimulării sau inhibării comportamentelor dorite/nedorite din partea lor.

În linii mari, există patru aspecte care trebuie reflectate în politica de preţ deoarece au influenţă majoră asupra aşteptărilor clienţilor: preţul promoţional, preţul negociat, discountul cantitativ şi licitarea pentru preţ.

1. PREŢUL PROMOŢIONAL

Preţul promoţional este eficace atât timp cât motivează încercarea produsului nou sau un alt comportament dezirabil din partea clienţilor, fără să submineze viabilitatea preţului de listă. Din cauza ignorării ultimei precizări (viabilitatea preţului de listă), multe firme nu creează reguli care să le protejeze de utilizarea vicioasă a preţului promoţional. Drept consecinţă, ajung în situaţia de a-şi crea dependenţă de promoţiile prin preţ. Cu alte cuvinte, utilizarea repetitivă a preţului promoţional influenţează aşteptările şi comportamentul clienţilor, care va fi adaptat în sensul amânării deciziei de cumpărare până în momentul unei promoţii viitoare. Odată formate astfel de aşteptări, aducerea pe poziţia iniţială este foarte dificilă. O cale de rezolvare a situaţiei o constituie răspândirea de informaţii credibile, care să indice că pe viitor nu vor mai fi „oferte de preţ”.

1. PREŢUL NEGOCIAT

Negociere, în sensul discutării specificităţii problemelor clientului şi găsirii unei soluţii reciproc acceptabile, este un comportament cât se poate de binevenit. Problema negocierilor este aceea că pot fi împinse dincolo de această limită. Clienţii agresivi duc discuţiile în zona ameninţărilor şi a şantajului. Dacă se intră în jocul lor, vor crede că preţul nu depinde atât de valoarea produsului şi costul deservirii, cât de percepţia furnizorului cu privire la riscul pierderii comenzii. În consecinţă, vor adopta comportamente înşelătoare pentru a amplifica percepţia privind acest risc.

Ori, unul dintre scopurile politicilor de preţ transparente şi ferme este acela de a reduce tentaţia utilizării simulărilor comportamentale. Odată obişnuiţi că dezinformarea şi intimidarea nu le permit accesul către preţuri mai mici, clieţii vor deveni mai deschişi în ceea ce priveşte furnizarea de informaţii. Un agent de vânzări care semnalizează că are autoritate pentru negocierea preţului numai în limitele criteriilor specificate în politică, îi semnalizează clientului că va fi recompensat dacă este cooperant. Recompensa constă în găsirea celei mai bune combinaţii valoare-preţ din politică. Ori, pentru a afla cea mai bună combinaţie, este necesară aducerea de informaţii şi dovezi care să permită calificarea în categoria clienţilor care o pot accesa.

În mod excepţional, în cazul în care în faza incipientă a stabilirii politicii se porneşte de la tratări inconsecvente ale clienţilor, se poate semnaliza că se utilizează, pe termen scurt, o clauză de tipul „naţiunii cele mai favorizate”. Cu alte cuvinte, clientul va fi favorizat până la expirarea termenului contractului actual şi niciun alt client nu va mai avea acces la acelaşi tratament preferenţial.

1. DISCOUNTUL CANTITATIV

Discounturile cantitative sunt proiectate astfel încât să se obţină comenzile clienţilor mari. Din acest motiv, clienţii sunt recompensaţi dacă negociază volume mari. Pentru a ajunge la aceste discounturi, firmele mari au tendinţa de a-şi centraliza achiziţiile, iar cele mici tind să se asocieză în „grupuri de achiziţie”. În ambele situaţii, decizia de cumpărare se îndepărtează de utilizatorul final, cel care înţelege valoarea livrată. Achiziţiile centralizate şi grupurile de achiziţie nu fac altceva decât să creeze un obstacol suplimentar în calea vânzărilor bazate pe valoare. Ele folosesc puterea volumului pentru a împinge preţul în jos, fără  ca agentul de vânzări să aibă ocazia de a prezenta valoarea livrată. Pentru a preveni aceste situaţii, este recomandat ca politica de preţ să recompenseze şi loialitatea, nu numai volumul.

1. LICITAREA PENTRU PREŢ

Mulţi furnizori îşi subminează singuri profitabilitatea şi integritatea preţului acceptând să intre în jocul licitaţiei. Scopul tipic al achiziţiei prin licitaţie nu este atât cel de a obţine un preţ mai mic, cât cel de a determina ofertanţii să îşi vadă produsele ca şi „commodities” (produse nediferenţiate) şi de a-i ademeni să intre în spirala scăderii preţului.

Modul în care tratăm clienţii loiali în raport cu cei care îşi scot comenzile la licitaţie va influenţa semnificativ formarea aşteptărilor. Furnizorii care îşi exploatează clienţii buni/fideli cu preţuri mai ridicate şi servicii mai slabe, în timp ce îşi „răsfaţă” cu preţuri mici şi servicii înalte clienţii care solicită permanent concesii, vor ajunge să aibă doar clienţi din cea de-a doua categorie. Aceştia sunt  clienţii care exploatează lipsa de integritate a preţului.

Furnizorii pot opun rezistenţă tacticii licitaţiei în două moduri: fie dejucând licitaţia, fie recompensând loialitatea. Atunci când ştim că beneficiarul are o preferinţă formată pentru produsele noastre, datorită valorii, refuzul intrării în licitaţie este cea mai bună strategie. Dacă riscul pierderii clientului este mare, putem participa în licitaţie, însă doar după ce detaşăm de produs toate serviciile auxiliare cu care clientul se obişnuise. Astfel, putem se crea o ofertă de tip „commodity”, cu un produs la nivelul minim de valoare şi cu clauze de livrare care minimalizează costurile furnizorului: comenzi plasate în avans, obligativitatea cumpărării întregii cantităţi contractate, termene scurte de plată, livrări mari şi la intervale de timp mari (în locul celor mici şi frecvente), service separat. În acest fel, se menţine profitabilitatea şi, simultan, se semnalizează clientului că nu va avea acces la valoarea cu care s-a obişnuit plătind un preţ mai mic.

Pe de altă parte, tot în cadrul politicii de preţ, se pot concepe şi recompense pentru loialitate. De exemplu, se pot acorda discounturi în funcţie de procentajul din portofoliul de achiziţii sau în funcţie de volumul suplimentar achiziţionat faţă de anul anterior. O altă strategie bazată pe recompensă este oferirea unui tratament preferenţial prin accesarea prioritară a produselor inovative. Atunci când se lansează produse noi, primii care au acces la ele sunt clienţii fideli.

 

5.2.3. Implementarea politicii de preţ

În mod tipic, atunci când se pune problema înlocuirii practicilor ad-hoc cu o politică transparentă şi consecventă, managerilor le este teamă că agenţii de vânzări şi clienţii nu vor accepta schimbarea. Chiar dacă va exista întotdeauna o minoritate care se va opune schimbării, dacă este bine implementată, cei mai mulţi o vor accepta. În definitiv, nici agenţilor de vânzări nu le sunt convenabile ciclurile lungi de vânzări datorate purtării unei negocieri de preţ reactive, efortul depus pentru a convinge proprii manageri să accepte un discount propus de client sau confruntarea reproşurilor din parte clienţilor care află că un alt beneficiar a plătit  un preţ mai mic.

De asemenea, nici clienţilor nu le convine să se angajeze în negocieri manipulatoare deoarece le este greu să menţină controlul şi consecvenţa asupra dezinformărilor lansate. Cu alte cuvinte, simpla dezvoltare a unei politici mai bune nu este suficientă; este necesară şi o bună implementare pentru a o face să funcţioneze eficient.

Trecerea de la practicile ad-hoc reactive la o politică proactivă este un proces secvenţial. Principalele aspecte ce trebuie administrate în acest proces sunt: a) asumarea responsabilităţii manageriale, b) convingerea agenţilor de vânzări, c) prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei, d) gestionarea tranziţiei şi e) monitorizarea şi măsurarea rezultatelor.

         

1. Responsabilitatea managerială

Pentru a fi eficace, structura politicii trebuie să fie bine calibrată la particularităţile clienţilor. Politica nu este doar un set de reguli care trebuie respectate de către agenţii de vânzări, ci şi un set de semnale pentru influenţarea aşteptărilor clienţilor.

În cazul în care clienţii au fost obişnuiţi cu ideea că scopul agentului de vânzări este obţinerea comenzii şi că pentru aceasta este dispus să susţină în faţa superiorului ierarhic acordarea unui discount, introducerea unei abordări noi, mai inflexibile, nu va fi acceptată cu uşurinţă. Iar dacă „vestitorul schimbării” este chiar agentul de vânzări, asupra lui se va revărsa întreaga ostilitate a clientului.

Pentru a susţine credibilitatea politicii este nevoie ca informaţia privind introducerea schimbării să vină din partea managerilor. Astfel, pentru clienţii mici, comunicarea se poate face prin intermediul unui mesaj scris. Pentru clienţii mari, în schimb, mai ales pentru cei cu care s-au negociat anterior niveluri mari şi neregulate de discounturi, comunicarea trebuie să fie directă, preferabil din partea unui top-manager.

Mesajul, indiferent dacă este scris sau oral, trebuie să facă trimitere la: (1) „fair-play”-ul în raport cu clienţii, în sensul unei tratări nediscriminatorii, (2) stabilirea unei comunicări reciproce deschise şi oneste, (3) delegarea către agenţi a autorităţii de a oferi o paletă extinsă de opţiuni pentru alinierea ofertei la nevoile clienţilor.

Când mesajul vine de la un manager, agentul nu mai este perceput ca fiind cauza noilor constrângeri, ci este o persoană căreia i se poate adresa pentru a obţine cea mai bună ofertă în condiţiile impuse de politică. Altfel spus, managerul îşi asumă postura „băiatului rău” şi face loc agenţilor pentru rolul „băiatului bun”.

 

1. Convingerea agenţilor

O politică bună va mări capacitatea agenţilor de a rezista negocierilor bazate pe preţ şi de a orienta discuţiile spre valoare. Pe lângă aceasta, mai este nevoie ca agenţii să creadă că noua politică le susţine şi obiectivele personale, nu numai pe cele ale firmei. Din acest motiv, primul pas, înainte de implementarea politicii, este schimbarea focalizării schemelor de recompensare, de la vânzări către profit. Aceasta este o evoluţie necesară în  multe firme deoarece schemele actuale motivează obţinerea de comenzi multe şi mari, fără a motiva creşterea profitabilităţii. Acordarea recompenselor în funcţie de volumul vânzărilor şi delegarea autorităţii de negociere a preţului conduc la anihilarea oricărei motivaţii de a vinde valoare.

Practic, fără o corectare a schemelor bazate pe evaluarea şi recompensarea vânzărilor, va fi dificil ca agenţii să treacă la orientarea spre profit. Elementul cheie al acestei tranziţii este reconfigurarea schemelor de remuneraţie. Recompensarea în funcţie de profitabilitate va determina agenţii să acorde mai multă atenţie driverilor valorii în detrimentul preţului. Astfel, discuţiile şi negocierile cu clienţii vor fi direcţionate spre elemente precum: caracteristicile inovative ale produsului, rata mică de defectare, rapiditatea livrării ş.a. În plus, în discuţiile cu proprii manageri nu se vor mai plânge de preţurile prea mari, ci de lipsa de diferenţiere/inovativitate a produsului, de rata mare de defectare, de întârzierea livrărilor şi alte cauze ale scăderii valorii livrate. Pe scurt, atenţia agenţilor se transferă de la tehnicile de menţinere a preţului spre tehnicile de susţinere a valorii livrate.

De asemenea, pentru a trece spre vânzarea valorii, este nevoie şi de o investiţie în înţelegerea valorii. Astfel, agenţii trebuie instruiţi cu privire la valoarea produsului şi la tehnicile de prezentare a acestei valori. De asemenea, este necesară şi dezvoltarea suportului tehnic pentru măsurarea şi prezentarea valorii către clienţi.

Pentru a realiza această trecere (configurarea schemei de compensare), obiectivele de vânzări pot rămâne în structura anterioară, însă cu adăugarea menţiunii că „obiectivele sunt valabile la un nivel de referinţă al preţurilor”. Dacă vând la un preţ situat deasupra sau sub nivelul de referinţă, punctajul realizat va fi ajustat corespunzător.

Formula de calcul a punctajului se prezintă astfel:

,

unde: PR = preţ de referinţă, PC = preţ contractat, Q = cantitate contractată, k = factor de profitabilitate.

Elementul cheie în calculul punctajului îl constituie factorul de profitabilitate alocat clasei de produse, „k”, numit şi „sales kicker”. De regulă, acest factor (k) este inversul marjei de profit a produsului la preţul de referinţă. Dacă marja este 20%, k = 5, dacă marja este 25%, k = 4.

Conform acestui sistem de calcul a performanţei, dacă un agent acordă un discount de 15% faţă de preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai puţine puncte decât dacă nu ar acorda respectivul discount. Invers, dacă vinde la un preţ cu 15% mai mare decât preţul de referinţă, va acumula cu 75% mai multe puncte.

În cadrul acestui sistem, agenţii sunt motivaţi să acţioneze în două direcţii: 1) să vândă la preţuri mai mari decât preţul de referinţă şi 2) dacă acordă discounturi, să o facă doar în zona produselor cu marjă mică de profit.

 

1. Prioritizarea şi secvenţializarea tranziţiei

Introducerea unei politici noi va genera schimbări comportamentale la nivelul clienţilor, schimbări care trebuie gestionate cu atenţie, până la reaşezarea relaţiilor.

O politică bună generează, de obicei, comenzi mai mari de la clienţii care anterior fuseseră dezavantajaţi. De regulă, dacă firma a acordat preţuri mici şi service suplimentar clienţilor mari, implicit şi-a neglijat clienţii mijlocii şi mici. În aceste condiţii, este posibil ca şi clienţii mijlocii să îşi fi dorit service-ul suplimentar şi să fi fost dispuşi să plătească, însă nu li s-a oferit accesul. O politică de preţ care forţează clienţii orientaţi spre preţuri minime să accepte un service limitat şi, simultan, permite clienţilor orientaţi spre valoare să primească service suplimentar, va duce la creşterea profitului pe ambele segmente.

De regulă, reaşezarea comportamentului la noile reguli presupune trecerea clienţilor printr-o succesiune de compromisuri între preţ şi valoare. Vor comanda oscilant: când produse cu valoare mai mare, când produse cu preţuri mai mici. În astfel de situaţii este nevoie ca agenţii de vânzări să manifeste o flexibilitate maximă în acceptarea acestor variaţii ale preferinţelor, atât timp cât comportamentul de cumpărare se încadrează în limitele descrise de noua politică.

 

1. Gestionarea tranziţiei

Atunci când agenţii de vânzări au în spate politici care, pe de o parte, le limitează capacitatea de fi „darnici” cu preţuri mici şi servicii înalte către unii clienţi şi, pe de altă parte, le oferă puterea de a obţine comenzi suplimentare de la alţi clienţi, ei devin mai pregătiţi din punct de vedere psihologic să se confrunte cu clienţii favorizaţi în trecut. Aceşti clienţi sunt cei situaţi în afara benzii de preţ, în zona „haiducilor”, care pot fi întâlniţi în toate pieţele. Ei sunt cei care nu îşi construiesc avantajele concurenţiale pe capacitatea proprie de a crea valoare diferenţială, ci pe abilitatea de a obţine gratuit valoare suplimentară de la furnizorii lor.

În abordarea clienţilor „haiduci”, mai întâi vor fi vizaţi cei care pot fi înfruntaţi relativ uşor. Abordarea tipică presupune aducerea în discuţie a argumentului că afacerile anterioare cu ei au creat pierderi şi că firma nu îşi mai poate permite să continue relaţiile în aceiaşi termeni. În faţa acestui argument, apar 3 reacţii comportamentale: 1) unii pleacă la alţi furnizori, 2) unii încearcă să negocieze la niveluri superioare (top management), iar (3) alţii vor accepta situaţia.

Dacă situaţia este clară cu primul şi ultimul grup, cel de-al doilea poate fi menţinut printr-o tratare atentă. Aceasta înseamnă, în primul rând, să li se acorde timp şi răbdare pentru ascultarea argumentelor prin care încearcă să îşi menţină poziţia favorizată. Dacă îşi consumă timpul cu argumentaţia, înseamnă că nu pot obţine condiţii mai bune în altă parte. Desigur, ascultarea îndelungată nu implică abandonarea noii politici de preţ. De multe ori, pentru a le da satisfacţie pe termen scurt, se poate face concesia implementării secvenţiale a noului preţ, astfel încât şi clientul să aibă timp pentru adaptare. Dacă, de pildă, preţul nou este cu 15% mai mare decât cel anterior, se poate face o implementare în trepte, adică +5% la finele fiecărui trimestru, astfel încât să se ajungă la noul preţ în termen de 9 luni, şi nu imediat. După acest termen, însă, nu i se vor mai acorda alte concesii.

 

1. Monitorizarea şi măsurarea rezultatelor

Utilitatea gestionării preţului prin politică nu este numai aceea de a influenţa aşteptările clienţilor. Ea creează, de asemenea, şi posibilitatea de a testa, evalua şi îmbunătăţi structura preţurilor.

Una dintre problemele preţului ad-hoc este aceea că nu permite colectarea de date suficiente privind experienţele anterioare, pentru a stabili dacă deciziile au fost bune, sau nu. Când există o politică unitară, toţi agenţii aplică aceleaşi reguli şi, astfel, datele colectate permit analize privind rata de reuşită a contactărilor, erodarea preţului, rata de retenţie clienţilor, trendul volumelor achiziţionate de clienţi ş.a.

Avantajului aplicării preţului pe bază de politică, este acela că permite conmparabilitatea datelor: rezultatele au fost obţinute în condiţii similare. Prin colectarea şi prelucrarea datelor se pot vedea consecinţele la care conduce noua politică. Astfel de analize sunt cu atât mai relevante cu cât clienţilor li se oferă mai multe opţiuni de configurare a valorii şi preţului, adică: 1) există servicii auxiliare, opţiuni privind ambalarea, livrarea ş.a. care sunt taxate separat, 2) structura frontierelor creează o paletă largă de preţuri, 3) se lucrează cu un număr mare de agenţi de vânzări.

În astfel de situaţii, pot fi generate analize comparative pe variante de produs, pe segmente de piaţă sau pe agenţi de vânzări. Fără existenţa unei politici stricte, cauzalitatea rezultatelor este una difuză şi din acest motiv nu pot fi identificate punctele slabe în strategia de marketing: valoarea produsului, comportamentul segmentului de piaţă sau comportamentul agenţilor de vânzări.