Obiecţia tipică a clienţilor, cu care firmele se confruntă foarte frecvent se prezintă sub forma unei simple propoziţii: „Preţul este prea mare!” Desigur, asta este ceea ce simt şi exprimă clienţii. Nu înseamnă că asta este adevărata problemă. Prin analogie, am putea spune că situaţia este similară celei din zona medicală: pacienţii pot relata medicului doar simptomele (ce „îi doare”), fără a putea spune şi cauza (de ce „îi doare”).
Preţul (care „doare”) este doar simptomul. În spatele lui se află însă o întreagă procedură de preţ, în cadrul căreia se află de fapt cauza, adevărata problemă. Astfel, în spatele percepţiei că „preţul este prea mare”, cauza poate fi una dintre următoarele:
- Preţul este prea mare în raport cu cele ale brandurilor concurente care livrează o valoare similară;
- Clienţii nu sunt familiarizaţi cu valoarea produsului, nu o recunosc în integralitate, şi de aceea li se pare că preţul este prea mare;
- Produsul nu oferă clienţilor o valoare satisfăcătoare, nu le rezolvă nevoia la un nivel mulţumitor.
Absenţa unei dignosticări corecte şi graba spre corectarea simptomului (spre scăderea preţului) conduce la obţinerea unui profit sub-optim. În mod tipic, acest lucru se întâmplă atunci când managerii sunt orientaţi către utilizarea sistemelor matematice de optimizare a preţului (sub forma sheeturilor Excel) pentru soluţionarea situaţiilor de scădere a profitului. Este adevărat că aceste sisteme de calcul conduc la îmbunătăţiri pe termen scurt prin rezolvarea unor probleme conjuncturale. Însă, prin alinierea preţului la disponibilitatea de plată, software-ul de optimizare nu rezolvă probleme structurale. Software-ul nu poate spune că produsul nu oferă clienţilor o valoare satisfăcătoare, reprezentanţii de vânzări nu sunt capabili să comunice întreaga valoare sau cumpărătorii au comportamente care generează costuri excesive pentru firmă.
Strategia de preţ este constituită dintr-o succesiune de etape pregătitoare, care creează contextul pentru stabilirea unui preţ care maximizează profitul pe termen lung. Aceste etape pot fi prezentate sub forma unei piramide (figura 1.2).
Prima etapă, analiza valorii, presupune înţelegerea modului în care produsul generează valoare pentru clienţi. În funcţie de sursele valorii, se creează structura preţului, astfel încât să reflecte valoarea pe care clienţii o primesc. Odată concepută structura, se pot proiecta mesajele şi materialele de susţinere pentru comunicarea valorii livrate. După aceea, este nevoie de proiectarea unui sistem de securizare, care să protejeze preţul în faţa clienţilor agresivi. Abia după parcurgerea etapelor pregătitoare se poate trece la stabilirea efectivă a preţului. Orice salt sau tratare superficială a primelor patru etape subminează capacitatea preţului de a maximiza profitul pe termen lung.
Figura 1.2 Piramida preţului strategic
Analiza valorii
În activitatea lor, managerii de produs se confruntă cu problema stabilirii preţului astfel încât, simultan, să exprime valoarea livrată (susţinerea interesului clienţilor) şi să maximizeze profitul (susţinerea interesului firmei). Dacă maximizarea profitului este o sarcină relativ uşoară, întrucât informaţiile privind costurile sunt accesibile, dificultatea majoră vine dinspre evaluarea valorii pe care produsul o livrează clienţilor. De regulă se apelează la departamentul marketing, care investighează gravitatea percepută a problemelor adresate de funcţiile produsului, în funcţie de aceasta identifică ponderi de importanţă pentru fiecare funcţie, după care evaluează nivelul satisfacţiei faţă de performanţa fiecărei funcţii. În final se obţine un scor compozit al satisfacţiei generate atât pentru brandul de referinţă, cât şi pentru brandurile concurente. Mai departe, se consideră că sporul de satisfacţie livrată trebuie reflectat în diferenţa de preţ: dacă brandul de referinţă creează o satisfacţie cu 8% mai mare faţă de un brad concurent, va avea un preţ cu cca. 8% mai mare. Sunt însă clienţii dispuşi să plătească cu 8% mai mult? De regulă, nu. Diferenţa de satisfacţie (valoare) nu este corelată strict cu disponibilitatea de plată. S-ar putea să nu fie dispuşi să plătească nimic în plus, sau să fie dispuşi să plătească cu 20% mai mult.
Pentru a evita astfel de limitări ale analizei tradiţionale, marketerii apelează la proceduri statistice de tipul Analizei Conjoint, care permit considerarea respingerii reciproce (engl „trade-off”) dintre funcţiile suplimentare şi preţul suplimentar. (Clienţii sunt atât atraşi, cât şi respinşi de caracteristicile unei variante superioare de produs: este mai bună, dar este şi mai scumpă.)
Neajunsul acestei procesări este că prin cunoaşterea disponibilităţii de plată curente nu se ajunge neapărat la preţuri optime. Informaţia privind disponibilitatea este utilă doar atunci când clienţii înţeleg întreaga valoare pe care produsul o oferă. De cele mai multe ori, însă, chiar şi clienţii experimentaţi ar putea avea neînţelegeri privind valoarea, pentru că vânzătorii nu le-au comunicat-o niciodată. Clienţii şi-au format singuri percepţia prin experienţa cu produsul, însă aceasta ar putea să nu corespundă cu valoarea reală. Deosebirea dintre reprezentarea subiectivă şi valoarea reală este şi mai evidentă în cazul produselor noi, cu funcţii şi caracteristici nefamiliare clienţilor. Folosirea analizei Conjoint în astfel de situaţii conduce la stabilirea unor preţuri mici, departe de disponibilitatea care ar putea fi generată prin cunoaşterea valorii reale a produsului.
Din punctul de vedere al strategiei de preţ, estimarea valorii porneşte de la înţelegerea amănunţită a nevoilor clienţii. Analiza presupune transformarea funcţiilor produsului în beneficii pentru clienţi, care, prin cumulare, constituie valoarea livrată. Pe pieţele organizaţionale, valoarea livrată se centrează pe impactul economic, pe când în cazul celor de consum se grupează în jurul impactului psihologic (emoţional).
Structura preţului
Prin structură se obţine alinierea preţului la valoarea livrată şi se minimalizează costurile de deservire. Eroarea tipică a marketerilor în astfel de situaţii este că îşi focalizează task-ul stabilirii preţului pe produs şi nu pe segmentul de piaţă. De cele mai multe ori, acelaşi produs livrează valori diferite unor segmente diferite. Ori, dacă se stabileşte un singur preţ al produsului, cel puţin un segment de consumatori va plăti un preţ greşit. De exemplu, dacă preţul este adaptat segmentului premium, preţul va fi prea mare pentru segmentul economic, care nu vor cumpăra produsul. Datorită acestui lucru volumul va fi unul redus, costurile unitare vor fi înalte, iar profitul va fi micşorat. Invers, dacă preţul este adaptat segmentului economic, segmentul premium va plăti mai puţin decât este dispus, lucru care duce tot spre micşorarea profitului. Soluţia de mijloc, stabilirea unui preţ „între” (mediu) este şi mai nepotrivită; ambele segmente vor fi adresate necorespunzător.
Soluţia strategică presupune crearea unei structuri care să permită adaptarea preţului la valoarea percepută de fiecare segment. Structura preţului se constituie cu ajutorul a două tehnici: metricuri (engl. „metrics”) şi frontiere (engl „fences”). Metricurile sunt unităţile de referinţă la care se raportează preţul. De exemplu, fast food-urile pot stabili preţul alimentelor la gramaj (metricul este „100 grame” de cartofi prăjiţi), la porţie (metricul este „farfuria” de cartofi prăjiţi) sau la saţietate (metricul este „capacitatea stomacului”, „all you can eat”). Frontierele sunt condiţiile care trebuie îndeplinite de clienţi pentru a accesa un preţ mai mic. De exemplu, dacă dovedesc că se situează în categoria clienţilor cu disponibilitate redusă, adică sunt elevi, studenţi, pensionari ş.a., beneficiază de un preţ mai mic.
Comunicarea valorii şi preţului
Prin această etapă se asigură justificarea preţului în baza valorii livrate. Neglijarea acestui aspect conduce la neperceperea valorii, la creşterea sensibilităţii clienţilor faţă de preţ şi, inevitabil, la tendinţa de a reproşa că „preţul este prea mare” şi de a negocia doar preţul, nu şi valoarea. Problema nu este a clienţilor, ci a vânzătorului. Vânzătorul nu reuşeşte să facă cunoscute funcţiile produsului, să înveţe clienţii la ce le folosesc, şi cum să utilizeze produsul. Ori aceasta este una dintre sarcinile de bază ale marketerului.
Desigur, comunicarea valorii se face diferit în funcţie de segmentul cu care se lucrează. În cazul clienţilor individuali, se comunică preponderent funcţiile şi beneficiile psihologice, pe când în cazul celor organizaţionali se comunică beneficiile economice. Dincolo de natura beneficiilor prezentate, şi tehnicile de comunicare sunt diferite. În cazul clienţilor individuali se pot folosi metaforizări, plasarea produsului într-un context imaginar, ideal, pe când în cazul celor organizaţionali se folosesc schiţe şi machete tehnice ale produsului, precum şi foi de calcul (sheeturi) bazate pe funcţii matematice. Alegerea abordării potrivite, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al formei de comunicare, care să faciliteze perceperea unor valori distincte pe fiecare segment, face jobul marketerului provocator şi interesant.
Politica de preţ
Rolul preţului nu este doar cel de adaptare la comportamentul clienţilor, ci şi cel de formare a aşteptărilor şi comportamentelor acestora. Aşteptările clienţilor cu privire la comportamentul firmei depinde în mare măsură de soliditatea politicii de preţ în raporturile cu clienţii agresivi. Dacă regula este „niciun client nu trebuie să părăsească magazinul fără să fi cumpărat ceva”, clienţii abili o vor exploata în direcţia ofertării unor preţuri derizorii.
Impactul financiar al unei politici de preţ vulnerabile este semnificativ. Dacă se consideră mai importantă atingerea obiectivului lunar de vânzări în raport cu respectarea preţului de listă, clienţii vor observa acest lucru şi îşi vor plasa comenzile spre sfârşitul lunii, atunci când presiunea asupra vânzătorului este mai mare şi implicit, pot accesa preţuri mai mici. De asemenea, nici agenţii de vânzări nu se vor speti cu munca la începutul lunii. Vor prefera să aştepte finele lunii, când reducerea de preţ va „lucra” în locul lor.
Politica de preţ defineşte regulile jocului. Dacă regulile sunt sănătoase şi solide, comportamentul clienţilor şi al personalului propriu (îndeosebi a celui din vânzări) va evolua într-o direcţie creatoare de profit. Dacă nu sunt bine concepute sau nu sunt respectate, comportamentele celor două categorii deviază în direcţia subminării profitului.
Nivelul preţului
În această etapă se agregă informaţiile pregătitoare, rezultate din cele patru etape anterioare, şi se stabileşte nivelul efectiv al preţului. Acum trebuiesc armonizate interesele celor 3 departamente implicate:
- Departamentul vânzări vrea preţuri mai mici, care vor conduce la creşterea ratei de reuşită a negocierilor, adică la profit mai mare;
- Departamentul financiar vrea marje mari de profit, care să situeze preţul la o distanţă considerabilă deasupra costului, adică profit mai mare;
- Departamentul marketing vrea marje de profit diferite, care să conducă la un raport valoare/preţ favorabil şi, implicit, la satisfacerea clienţilor şi menţinerea relaţiilor pe termen lung.
Toate cele 3 puncte de vedere sunt atât sustenabile, cât şi atacabile. Toţi îşi doresc creşterea profitului, numai că acest lucru nu se realizează prin impunerea unui punct de vedere în detrimentul celorlalte două, ci printr-un preţ care consideră părţile bune ale fiecărui punct de vedere.
Implementarea strategiei
Proiectarea strategiei este un lucru, punerea în practică este un cu totul altceva. În esenţă, implementarea presupune administrarea unui proces de schimbare a aşteptărilor şi comportamentelor, atât la nivelul clienţilor, cât şi al propriilor angajaţi, în speţă a celor din departamentele financiar, vânzări şi marketing. Clienţii trebuie învăţaţi că vor fi trataţi corect şi că tacticile de achiziţie abuzive nu vor fi recompensate cu discounturi ad-hoc. Agenţii de vânzări trebuie învăţaţi că vor fi recompensaţi pentru obţinerea de cotracte care maximizează profitul, nu pentru contracte care maximizează volumul vânzărilor în detrimentul profitului. Finanţiştii trebuie învăţaţi că preţul nu trebuie raportat doar la costuri şi volum, ci şi la reacţia pieţei; de asemenea trebuie învăţaţi că între preţ şi reacţia pieţei există o respingere reciprocă. Marketerii trebuie învăţaţi că valoarea percepută de clienţi nu este totuna cu cea cunoscută de angajaţii firmei.
Pentru administrarea acestei schimbări există, în linii mari, 3 direcţii de acţiune:
- Furnizarea de motivaţii pentru acceptarea schimbării.
Persoanele implicate trebuie să perceapă că noul comportament le aduce beneficii faţă de cel anterior. Clienţii şi agenţii de vânzări trebuie să vadă câştigul pe care noul comportament îl creează. De ce ar prefera un agent de vânzări să vândă un produs cu o marjă mai mare de profit în locul unuia cu o marjă mai joasă, care este mai uşor de vândut? De ce ar prefera un client să se aprovizioneze odată pe lună cu întreaga cantitate necesară, în loc să facă 4 achiziţii săptămânale, care îi minimizează costurile de stocare?
- Crearea unor aşteptări potrivite privind nivelul schimbării.
Oamenii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei, care este comportamentul dorit. Pentru aceasta, managerii trebuie să stabilească şi comunice cu claritate obiective şi priorităţile consecvente. Dacă semnalizezi că se doreşte creşterea cotei de piaţă într-o măsura nedeterminată, sau că se doreşte creşterea cotei de piaţă simultan cu creşterea marjei de profit, ambiguitatea şi confuzia se instaurează din start, iar angajaţii nu vor şti ce au de făcut. Aceasta este o faţetă critică în implementarea strategiei de preţ deoarece adeseori obiectivele pe termen scurt sunt în conflict cu cele pe termen lung. Implicit, este foarte dificilă găsirea unui echilibru între cele două categorii şi, mai ales, comunicarea către angajaţi într-o formă coerentă.
De asemenea, şi clienţii trebuie să cunoască condiţiile de accesare a diferitelor niveluri de preţ. Necunoaşterea sau nerespectarea condiţiilor conduce foarte repede la percepţia de incorectitudine, care se repercutează asupra comportamentului viitor. Dacă, în schimb, se instaurează o politică transparentă şi riguroasă, clienţii vor renunţa la „trucuri” pentru a încerca destabilizarea preţului.
- Furnizarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru fixarea noului comportament.
Este nevoie ca agenţii de vânzări să fie instruiţi pentru a-şi schimba abordarea de negociere, de la una de tipul „valoare fixă – preţ variabil”, în una de genul „preţ fix – valoare variabilă”. Competenţele se dezvoltă prin educare. Competenţele solide se dezvoltă prin punerea în practică a noilor idei pe situaţii concrete şi repetitive, prin realism şi perseverenţă. În niciun caz nu apar în urma unei singure expuneri la o prezentare teoretică.
Dincolo de instruire, este nevoie şi de crearea suportului tehnic (slide-uri de prezentare, prototipuri ale produsului, desene, spreadsheet-uri de calcul etc.) care să le susţină efortul de prezentare a valorii.
În concluzie, strategia de preţ nu presupune numai stabilirea nivelului preţului, aşa cum am fi tentaţi să credem. Mai curând, înseamnă analiză: analiza clienţilor, analiza concurenţilor, analiza costurilor, chiar şi analiza comportamentului propriilor angajaţi cu atribuţii în domeniul preţului. În funcţie de concluziile analizei se configurează structura, comunicarea, politica şi nivelul preţului.
