Pentru mult timp, managerii au crezut ca in general un muncitor multumit de remuneratia primita pentru munca sa este si un bun muncitor. Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii fericiti, performantele inalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca daca exista o problema de calitate a muncii este mai bine ca managerul sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, decat sa discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute.
[3]codul nuncio-capitolul v:normarea nuncii
Inainte de a fi discutata mai in detaliu controversa dintre satisfactie si performanta este necesar a se sublinia faptul ca exista o subtila, dar reala, diferenta intre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea rezulta eventual din multumire , din satisfactie, cea din urma fiind de departe mai subtila decat prima.
Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate condiitiilor actuale si de perspectiva.
In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala:
- Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv candidatului. (plateste ceea ce considera a fi cinstit)
- Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat castigi mai mult)
- O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala.
- Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.
- Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa parerile managerului , subordonatilor, clientilor si tertilor.
- Discutiile despre perfomanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa , intotdeauna o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului.
- Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente specifice in relatiile de plata a salariatilor.
- Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.
- Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine puse la punct.
- Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu salariatii.
In acest sens, James Whitney, manager cu multa experienta in domeniul salarizarii mentioneaza faptul ca majoritatea celor care se ocupa de promovarea unor asemenea sisteme de salarizare preferentiale sunt tributari traditiilor de salarizare dezvoltate intr-un mediu complet diferit. Astfel, in mod traditional, pot fi intalnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve in administrarea salariilor, experienta manageriala indelungata permitand sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor programe de salarizare.
De exemplu, sunt numeroase firme care afirma ca sustin sau promoveaza sisteme de salarizare ce au in vedere performanta, in timp ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariatilor intre angajatii ce au contributii egale in cadrul organizatiei.
In acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de recrutare „vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine iti vom creste salariul in urmatoarele sase luni”.
In concluzie se apreciaza ca un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat dar si considerat ca o buna practica de afaceri, in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al salarizarii.
