Probleme curente ale strategiei de pret

Fiind cea mai flexibilă componentă a mixului de marketing, preţul este utilizat preponderent ca instrument de natură tactică, în strategia comercială a unei firme. Punerea accentului în exces pe latura tactică îi face pe marketeri să-i piardă din vedere valenţele şi implicaţiile de natură strategică. Cu alte cuvinte, există tentaţia dominantă de a privi deciziile de preţ doar prin prisma implicaţiilor pe care le are pe termen scurt asupra vânzărilor şi, eventual, a profitului. Implicaţiile pe termen lung asupra comportamentelor cumpărătorilor şi concurenţilor sunt, de cele mai multe ori, trecute cu vederea.

De asemenea, deciziile de preţ sunt de multe ori luate independent de deciziile privitoare la celelalte componente ale mixului. Din acest motiv se ajunge ca preţul să nu fie consecvent cu strategiile de produs, promovare şi plasare.

În fine, în ceea ce priveşte relaţiile dintre componentele mixului, aceasta este de cele mai multe ori unidirecţională: preţul este aproape întotdeauna folosit drept sprijin pentru celelalte componente ale mixului. Aproape niciodată nu se ajunge în situaţia ca celelalte componente ale marketingului să sprijine printr-un program integrat strategia de preţ. Preţul „pune umărul” la creşterea vânzărilor şi a profitului, fără ca, la rândul lui, să fie sprijit de altceva.

 

1.1. Probleme curente ale strategiei de preţ

Conceperea şi implementarea strategiei de preţ în firmele contemporane este marcată de două probleme tipice. Prima dintre ele priveşte lupta internă pentru câştigarea autorităţii în stabilirea preţului; departamentele financiar, vânzări şi marketing se confruntă mocnit sau exploziv pentru ocuparea poziţiei dominante. De aici derivă cea de-a doua problemă: accentul excesiv asupra unei viziuni. Dacă unul dintre cele 3 departamente ajunge dominant, începe să exagereze prin impunerea propriilor viziuni şi priorităţi, în detrimentul celor susţinute de departamentele „dominate”.

1.1.1. Presiunile interdepartamentale

În majoritatea firmelor, fiecare departament exercită presiuni asupra nivelului preţului, presiuni consecvente cu propriile interese şi mai puţin orientate spre interesele clienţilor. Acest mod de lucru limitează viziunea asupra structurii şi dinamicii pieţei şi blochează accesul firmei la venituri pe măsura valorii pe care o livrează clienţilor săi.

Astfel, departamentul financiar solicită ca fiecare produs să depăşească un prag de rentabilitate intern, prestabilit, lucru care conduce la pierderea din vedere a oportunităţilor de tip „preţ scăzut – volum mare”. Uneori există astfel de oportunităţi, în care scăderea preţului conduce la creşteri substanţiale ale volumului. Creşterea volumului conduce, la rândul său, la scăderea costului unitar. Toate acestea combinate (scăderea preţului, creşterea volumului, scăderea costului unitar) conduc la un profit mai mare decât cel obţinut printr-un preţ înalt.

Departamentul marketing, la rândul său, nu este în stare să proiecteze şi să aplice politici de preţ stabile, lucru care conduce la crearea unei variabilităţi a preţului de la un client la altul, variabilitate care favorizează clenţii cu strategii de negociere agresive.

Departamentul vânzări nu furnizează agenţilor proprii trainingul şi stimulentele necesare pentru a purta negocieri eficiente cu clienţii puternici. Din acest motiv, ei cedează la preţ cu relativ mare uşurinţă, fără a obţine de la clienţi concesii compensatorii.

În contrast cu limitele anterioare, preţul strategic presupune coordonarea deciziilor financiare, concurenţiale şi de marketing pentru a ajunge la un preţ mai profitabil. Pentru a trece însă de la un preţ tactic la un preţ strategic este nevoie de ceva mai mult decât o schimbare de atitudine. Sunt necesare modificări procedurale care privesc pe CINE, CÂND şi CUM ia deciziile de preţ.

• CINE? Pentru a se ajunge la preţuri strategice este necesară crearea unui nou SET DE RELAŢII interdepartamentale, în special între Marketing, Vânzări şi Financiar. Aceste noi relaţii au rolul de a obţine un echilibru între interesul clienţilor (de a obţine o valoare bună în schimbul preţului plătit) şi interesul firmei (de a obţine un profit convenabil prin vânzarea produselor). În cele mai multe firme, gestionarea acestor două interese este mai degrabă o sursă de conflict interdepartamental decât o oportunitate pentru echilibru.
• CÂND? Gestionarea strategică a preţului presupune conturarea acestuia încă din faza incipientă de dezvoltare a produsului. Pentru aceasta, este necesară înţelegerea valorii pe care şi-o doresc clienţii şi a disponibilităţii de plată pe care o au.
• CUM? Preţul strategic presupune stabilirea unui set coerent de politici şi proceduri menit să creeze DISCIPLINA DE PREŢ necesară susţinerii profitabilităţii pe termen lung.

 

1.1.2. Viziunea limitată

Înainte de a-şi reuni eforturile pentru a gestiona preţul în mod strategic, managerii departamentelor implicate trebuie să renunţe la viziunile cu care sunt obişnuiţi (învăţaţi), viziuni care îi conduc spre stări conflictuale şi preţuri mai puţin profitabile. În linii mari, există 3 astfel de viziuni, fiecare fiind specifică unui departament, şi anume: a) viziunea preţului orientat spre costuri (cost-driven pricing), specifică departamentului finaciar, b) viziunea preţului orientat spre clienţi (customer-driven pricing), specifică departamentului marketing şi c) viziunea preţului orientat spre concurenţă (competition-driven pricing), tipică departamentului vânzări.

1. A) Orientarea spre costuri. Metoda cost-plus este cea mai utilizată procedură de stabilire a preţului, datorită avantajului că are înglobat principiul prudenţei financiare. Reflectarea prudenţei financiare în acest domeniu (preţ) presupune stabilirea preţului fiecărui produs în parte deasupra nivelului costului unitar calculat pe baza alocării complete şi corecte a costurilor totale între produse. Ca şi formule de calcul, preţul poate fi obţinut fie prin „cost plus adaos”, fie prin „cost plus marjă”.

PU=CU(1+a),

PU=CU/(1-m),

unde: PU=preţ unitar, CU=cost unitar, a=adaos, m=marjă de profit.

Din perspectivă finaciar-contabilă, metoda cost-plus este calea cea mai sigură către profitabilitate. Din perspectiva marketingului, este doar o manifestare a mediocrităţii comerciale.

Principala problemă a metodei cost-plus este aceea că impune calcularea costului unitar înaintea determinării preţului. Ori, în majoritatea industriilor este imposibilă determinarea corectă a costului fără a cunoaşte mai întâi preţul, deoarece: costul unitar depinde de volumul producţiei, volumul producţiei depinde de volumul vânzărilor, iar volumul vânzărilor depinde de nivelul preţului. Costul unitar se schimbă odată cu volumul datorită existenţei costurilor fixe (o parte din costurile totale), care se alocă pe fiecare unitate de produs. Ori, partea din costurile fixe alocată pe fiecare produs se schimbă odată cu volumul care, la rândul lui, se schimbă în funcţie de nivelul preţului. Concluzionând, costul unitar depinde de nivelul preţului, şi nu invers. Adepţii metodei cost-plus comit eroarea metodologică de a considera costul unitar un reper fix; în realitate, costul unitar este un reper variabil.

Pentru eludarea aceastei probleme, finanţiştii cost-plus pornesc de la prezumţia (falsă) că modificările de preţ nu influenţează volumul. Ori, neluarea în considerare a influenţei preţului asupra volumului conduce la decizii de preţ sub-optime.

De exemplu, să presupunem că o firmă operează în mod curent cu cei 3 parametri (volum, cost, preţ) la nivelurile V₀, C₀, P₀. Ce se întâmplă atunci când din motive care ţin de piaţă şi de concurenţă, scade volumul vânzărilor? Conform metodei cost-plus, volumul mai mic va conduce la un cost unitar mai mare (datorită alocării aceloraşi costuri fixe asupra unui număr mai mic de produse) şi, implicit, la un preţ mai mare. Preţul mai mare va determina un volum şi mai mic de vânzări, volumul mai mic va conduce la costuri unitare şi mai mari, costurile mai mari la preţuri şi mai mari, ş.a.m.d. Adică, se intră pe o spirală a falimentului (figura 1.1.a).

Figura 1.1. Dinamica volumului, costului unitar şi a preţului

Pornind de la aceeaşi parametri (V₀, C₀, P₀), se poate lua iniţiativa scăderii preţului. Această reducere va conduce la un volum mai mare al vânzărilor şi, implicit, la un nivel mai scăzut al costului unitar (figura 1.1.b).

Principala deosebire dintre cele două scenarii descrise anterior este cea de viziune: în loc să stabilim preţul într-o viziune reactivă, subordonându-l costului unitar, îl putem stabili într-o viziune proactivă, astfel încât să influenţăm volumul şi costul unitar.

Dincolo de viziune, metoda cost-plus creează şi o procedură eronată. Ordinea celor 3 parametri este: 1) se stabileşte volumul prognozat al vânzărilor, 2) se calculează costul unitar, 3) se stabileşte preţul. Eroarea priveşte în principal ordinea celor 3 parametri; dacă este să considerăm doar relaţia dintre volum şi preţ, este evident că preţul determină volumul, şi nu invers. Atunci când se porneşte de la prezumţia că volumul determină preţul, se intră într-o eroare circulară care determină efectul descris în figura 1.1.a.

Extinzând perspectiva, putem spune că preţul orientat spre costuri (engl. „cost driven”) este de fapt un preţ orientat spre produs („product driven”). Mai întâi inginerii proiectează ceea ei consideră a fi un produs bun, după care contabilii adună costurile aferente, iar finanţiştii calculează preţul. Abia după aceea intră în scenă şi marketerii, cărora le revine responsabilitatea de a convinge clienţii că produsul are o VALOARE bună, pentru care merită să plătească preţul solicitat. Succesiunea este cea redată mai jos:

Produs – Volum – Cost – Preţ – Valoare – Client

Dacă, în urma acestor paşi, se constată că volumul vânzărilor realizate nu se ridică la nivelul celui prognozat, se apelează la aşa-zisa „flexibilitate” a preţului, adică se reduce nivelul marjei de profit pentru a aduce preţul la un nivel acceptabil. Acest lucru se repetă de fiecare dată când atributele produsului şi costurile aferente nu se potrivesc nevoilor clienţilor, respectiv valorii asociate de către clienţi, produsului.

Rezolvarea problemelor generate de orientarea preţului către produs presupune o revizuire a întregului lanţ de factori şi aducerea lui la succesiunea:

Client – Valoare – Preţ – Volum – Cost – Produs

În viziunea orientării către valoare („value driven”), preţul se stabileşte în funcţie de: 1) valoarea atribuită produsului de către clienţi, 2) condiţiile concurenţiale existente şi 3) cota de piaţă pe care firma îşi propune să o atingă. Implicit, rolul finanţiştilor nu mai este acela de a exercita presiuni asupra preţului, astfel încât să se situeze deasupra costului, ci acela de a exercita presiuni asupra costului, pentru a se situa sub nivelul preţului. În ultimele 2-3 decenii, schimbarea orientării dinspre produs spre valoare (cu schimbarea secvenţei de prioritizare descrisă anterior) este elementul comun al tuturor companiilor de succes. Firmele îşi aleg mai întâi segmentul de piaţă vizat, după care identifică beneficiile aşteptate şi valoarea atribuită. Aceste informaţii sunt transmise inginerilor, cărora le revine sarcina proiectării produsului astfel încât să înglobeze beneficiile solicitate, la un nivel al costului unitar situat sub cel al valorii.

 

1. B) Orientarea spre clienţi. Firmele care au recunoscut neajunsul metodei cost-plus şi-au schimbat procedurile în sensul orientării preţului către piaţă. Drept consecinţă, o mare parte din autoritatea privind stabilirea preţului a fost transferată de la finanţişti către managerii de produs şi managerii de vânzări.

Teoretic, o astfel de schimbare este consecventă cu viziunea orientării preţului către valoare, întrucât departamentul de vânzări şi managerul de produs sunt mult mai bine poziţionaţi pentru a înţelege valoarea atribuită produsului de către clienţi. Practic, însă, plasarea autorităţii la nivelul departamentului de vânzări conduce la utilizarea vicioasă a puterii decizionale. În loc să fie utilizat pentru susţinerea valorii percepute şi a profitului pe termen lung, preţul este subordonat obiectivelor de vânzări pe termen scurt.

Acest neajuns porneşte de la focalizarea excesivă asupra satisfacerii clienţilor şi pierderea din vedere a profitului. Mai mult, preţul nu este folosit atât pentru crearea satisfacţiei, cât pentru „cumpărarea” ei cu ajutorul unei valori suplimentare livrate gratuit. Sporul de vânzări obţinut pe această cale este doar un succes iluzoriu. Pe termen lung, prin interacţiuni repetitive cu clienţii, se va ajunge la scăderea excesivă a preţului şi la reducerea la minimum a marjei de profit.

Dacă obiectivele de vânzări capătă o prioritate excesivă în raport cu cele de profit, preţul ajunge să nu mai fie stabilit în funcţie de valoare, ci în funcţie de disponibilitatea de plată. Tipic, în astfel de situaţii se creează două probleme:

1. Mascarea disponibilităţii reale. Atunci când simt că „se poate” (…obţine un preţ mai mic), clienţii încep să se plângă şi să semnalizeze o disponibilitate mai scăzută decât cea reală. Acest lucru este valabil îndeosebi în cazul clienţilor organizaţionali, care îşi califică şi motivează agenţii de achiziţii în direcţia accesării unor preţuri cât mai mici.
2. Prezumarea rigidităţii disponibilităţii de plată. Disponibilitatea de plată nu este fixă, ci poate fi modificată. Din acest motiv, rolul marketerilor nu este atât acela de aflare a nivelul disponibilităţii actuale şi de stabilire a preţului la acest nivel, cât acela de amplificare a disponibilităţii spre un nivel mai înalt, care să reflecte mai bine valoarea produsului. Acest lucru este valabil pentru toate produsele, cu deosebire în cazul celor inovative. Pentru astfel de produse, de cele mai multe ori preţul se stabileşte la un nivel prea scăzut. Motivul? Investigaţiile privind valoarea se realizează în condiţiile în care clienţii nu o percep în integralitate. Ori rolul marketerilor este tocmai acela de a comunica întreaga valoare a produsului, pentru a împinge în sus disponibilitatea de plată.

Cu alte cuvinte, printr-o pseudo-orientare către cienţi, preţul ajunge să fie stabilit la un nivel scăzut, pentru a sustitui lipsa de competenţă şi efort a personalului din vânzări şi marketing.

1. C) Orientarea spre concurenţă. Atunci când se pune accentul pe performanţa relativă, prin raportarea la concurenţă, devin primordiale obiectivele care privesc cota de piaţă. Argumentul pentru susţinerea unei astfel de viziuni porneşte de la prezumarea unei corelaţii directe între cota de piaţă şi nivelul profitului. Dincolo de argumentul explicit, există şi motivaţii care ţin mai degrabă de satisfacerea orgoliului personal şi a nevoii de putere a managerilor. Ei îşi doresc să realizeze o cotă mai mare de piaţă, pentru a dovedi că sunt „mai buni, mai puternici” decât rivalii de la firmele concurente.

În esenţă, orientarea către concurenţă nu este complet eronată; preţurile noastre trebuie să se raporteze la valoarea şi preţurile practicate de concurenţă. Cu alte cuvinte, preţul trebuie scăzut doar dacă nivelul curent nu mai justifică valoarea livrată, deoarece concurenţii oferă un raport mai bun valoare/preţ. În niciun caz nu se recomandă scăderea preţului doar pentru a atrage clienţii de la concurenţi; concurenţii se pot alinia destul de rapid la scăderea de preţ şi, pe termen lung, se ajunge doar la o erodare a marjei de profit, fără niciun plus la vânzări. Şi asta, în cel mai fericit caz. Dacă nu există bariere solide, care să-i pună în incapacitate de aliniere la noul preţ, concurenţii afectaţi se coalizează împotriva „firmei cu iniţiativă” şi o atacă până când o scot de pe piaţă. Cine declanşează războiul de preţ, îl va pierde.

În contrast, preţul strategic presupune utilizarea unei combinaţii echilibrate între marja de profit şi cota de piaţă, care să maximizeze profitul pe termen lung. De multe ori, mai ales atunci când produsul este poziţionat ca fiind exclusivist, preţul cel mai profitabil este cel care menţine o cotă de piaţă scăzută. Ce s-ar întâmpla dacă o firmă precum Mercedes ar scădea preţul cu 20%? Probabil ar obţine un spor de cca. 20% al vânzărilor. Datorită creşterii cu 20% a numărului de Mercedes-urilor de pe şosele, s-ar deteriora imaginea de maşină exclusivistă şi, implicit, valoarea atribuită de clienţi. Aceeaşi logică este valabilă în multe alte industrii.