Introducerea regulilor conducerii calităţii într-o organizaţie reclamă stabilirea unor structuri organizatorice, proceduri, utilizarea de procese care să fie stăpânite şi asigurarea resurselor necesare, totul organizat sub forma unui sistem coerent. Acest sistem trebuie să fie, în acelaşi timp, bine adaptat obiectivelor organizaţiei în acre este aplicat. Pentru a genera încredere în eficacitatea conducerii calităţii, a fost stabilit un inventar al elementelor necesare, care, din raţiuni de flexibilitate a abordării, au fost grupate în câteva modele destinate să răspundă diferitelor obiective posibile ale unei organizaţii. Cuprinderea acestor modele în standarde pune bazele recunoaşterii, prin certificare şi supraveghere, ca şi a rigurozităţii şi eficacităţii demersului.
Se pot distinge mai multe grupe de standarde:
– standarde pentru furnizori de produse şi servicii: de exemplu, familia ISO 9000 (cea mai răspândită), seria CAN 3-Z.299 (canadiană, bine cunoscută în domeniul energiei), AQAP[1] (aparţinând NATO), ASME[2], etc.;
– standarde pentru laboratoare de încercări: de exemplu, EN[3] 45 001, Directivele 87/18/CEE şi 88/320/CEE asupra Bunei Practici de Laborator (BPL);
– standarde pentru managementul mediului: de exemplu, ISO 14 001 şi BS[4] 7750, apărute după anul 1994;
– standarde pentru organisme de certificare (de terţă parte), care au ca obiectiv certificarea sistemelor calităţii, personalului, acreditarea laboratoarelor (seria EN 45 000) şi auditori ai calităţii (ISO 10 011).
Cea mai largă răspândire a căpătat-o familia ISO 9000, datorită acoperirii atât a situaţiilor contractuale cât şi prin abordarea altor aplicaţii având un caracter specific. Familia ISO 9000 a fost adoptată, până în anul 1995, în peste 60 de ţări printre care se numără SUA, Canada, Japonia, toate ţările europene asociate la CEN/CENELEC[5] (inclusiv România), Africa de Sud, ţările Asiei de Sud-Est, etc.
Concepţia ISO acoperă diferenţiat ciclul de viaţă al unui produs prin diferite modele de sisteme ale calităţii şi ghiduri de aplicare din care se dau ca exemple:
– ISO 9001 concepţie, producţie, instalare, întreţinere;
– ISO 9002 producţie, instalare, întreţinere;
– ISO 9003 inspecţie şi încercări finale;
– ISO 9004-1 managamentul calităţii (ghid);
– ISO 9004-2 servicii (ghid);
– ISO 9004-3 software (ghid);
– ISO 9004-6 planul calităţii (ghid), etc.
Seria de standarde ISO referitoare la diferitele aspcete ale sistemelor calităţii cuprindea, în 1995, peste 18 titluri (definitivate sau în curs de elaborare). Diversitatea sa a avut drept efecte:
– conturarea unei expertize în aplicarea standardelor sistemelor calităţii (ca interfaţă între industrie şi noua „inginerie a calităţii”);
– creşterea aproape explozivă a numărului de sisteme ale calităţii certificate.
La finele anului 1995 existau în lume peste 120.000 de sisteme certificate, din care majoritatea se situau în Europa. La data respectivă existau aproximativ 53.000 sisteme certificate în Anglia, 10.000 în Germania, 5500 în Franţa, 8000 în SUA şi 8000 în Australia. Japonia mai ducea încă o politică de expectativă în raport cu familia ISO şi nu avea decât 3700 de sisteme ale calităţii, care însă s-au înmulţit semnificativ mai târziu. Azi, în orice acţiune de promovare a imaginii firmei (prospecte, expoziţii, etc.), evocarea existenţei unui sistem al calităţii, conform familiei ISO 9000, a devenit o regulă comună.
În goana după aderarea la familia ISO 9000, pericolul cel mai mare îl reprezintă cantonarea în zona aspectelor birocratice, inerente unui asemenea sistem. Pe această cale se neglijează tocmai aspectele ce reprezintă fondul managementului calităţii ce generează eficienţa, respectiv competitivitatea. Adoptarea unui sistem al calităţii nu este o modă (cum pare adesea), ci este oo investiţie în eficienţă. Ea poate fi fructificată numai prin adeziunea sinceră a întregii conduceri care, pe această linie, trebuie să aibă ca obiectiv schimbarea culturii şi practicii organizaţiei, orientându-le către satisfacerea cerinţelor clienţilor. Se au în vedere atât clienţii externi cât şi cei interni (compartimentele colaboratoare din cadrul unităţii).
Acest lucru nu constituie un slogan ci este o observaţie statistică asupra succeselor/eşecurilor.
În funcţie de mărimea organizaţiei şi de efortul depus, sistemul calităţii se poate „documenta” (expresie din limbajul de specialite, însemnând a defini în scris) în unu-trei ani. Etapa a 7-a este cea care durează cel mai mult, deoarece trebuie stabilit cum se realizează cerinţele definite în standardul adoptat, utilizând la maximum organizarea şi regulamentele existente. Cooperarea cu experţi din afara organizaţiei uşurează acţiunea şi reduce riscurile parcurgerii ultimei etape, cu observaţii esenţiale. Este de observat că, în planul de acţiune (etapa a 5-a), un rol important trebuie să îl aibă instruirea şi familiarizarea întregului personal al organizaţiei cu îndatoririle ce îi revin în domeniu. Participarea personalului la documentarea sistemului calităţii nu urmăreşte atât împărţirea activităţii între un număr mai mare de persoane pentru a o realiza rapid ci, uşurarea „aclimatizării” personalului propriu la mediul de lucru modificat.
[1] Allied Quality Assurance Publication
[2] American Society of Mechanical Engineers
[3] European Norm
[4] British Standard
[5] Conseil Européen de Normalisation / Conseil Européen de Normalisation d’Electrotechnique
