Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca şi-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gândit sau „inventat” în SUA; el a fost însă preluat prin „import” de companiile nipone şi pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului japonez, a găsit un formidabil câmp de aplicare. Într-adevăr, se poate spune că acest TQM a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia cu SUA şi Europa.

Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica Hawthorne, însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Ulterior, s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. Concepţia sa vizionară despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între companiile americane sau opinia publică din SUA.[1]

Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii ’58, când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Acest interes în Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o armă economică în competiţia cu SUA şi Europa, japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:[2]

  • au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la faţa locului modul de abordare a calităţii;
  • au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate, lucrări publicate în Occident;
  • au invitat teoreticieni precum E. Deming şi J. Juran să ţină conferinţe în Japonia şi să conducă seminarii / cursuri pentru managerii niponi

Prin intermediul acestora şi al altor contribuţii, japonezii au elaborat strategii fără

 precedent pentru revoluţionarea calităţii; unle dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost hotărâtoare[3]:

  1. Managerii superiori şi-au asumat personal sarcina de a conduce revoluţia.
  2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în

managementul calităţii.

  1. S-a hotărât ca îmbunătăţirea calităţii să se facă în ritm continuu, revoluţionar.
  2. Angajaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin

intermediul conceptului de cerc al calităţii. În anii de început ai perioadei postbelice, arată Juran, companiile americane afectate au avut în vedere concurenţa japoneză în domeniul preţurilor, nu al calităţii; ele au început să mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de muncă în ţări cu mână de lucru ieftină, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenţa în domeniul preţurilor s-a redus, în timp ce concurenţa în domeniul calităţii a crescut[4].

            În timpul anilor ’60 şi ’70, numeroşi producători japonezi au înregistrat mari creşteri ale cotei de piaţă în Statele Unite, în principal pe baza calităţii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oţelului, maşinile unelte etc. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti, în anii ’80 firmele nipone câştigase competiţia pe chestiuni de calitate faţă de firmele occidentale; 

Pentru firmele americane, a rămas convingerea că, de fapt, concurenţa japoneză era în primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. Unii specialişti, cum ar fi Juran şi Deming, arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii şi o vor atinge în următoarele două decenii, căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele nipone[5]. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor, forţa de muncă şi asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat; întreaga economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)[6].

Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală; este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming şi J. Juran după 1950.[7] În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gânditori invocaţi, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală; după 1960 au apărut primele semnale privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, deşi după 1990 au început să recupereze terenul pierdut anterior[8]. Este adevărat că începând din anii 90 firmele americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezultă şi din figura nr. 6.2.

Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică, sub impactul unor forţe politice, sociale, economice şi de altă natură, forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi sugestivă din tabelul nr. 6.2.

Tabel nr. 6.2. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns

CONDIŢII, FORŢE

STRATEGII ADOPTATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Procurarea alimentelor

Control „ulterior” din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimente

Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti

Produse de început; ridicarea meşteşugarilor de la sate

Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor

Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului

Specificaţii cu privire la model;

controale la export prin inspecţii; garanţii

Breslele

Specificaţii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificări ale calităţii

Revoluţia industrială

Specificaţii scrise: măsurători, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare

Sistemul taylorist

Departamente centrale de control

Creşterea în volum şi în complexitate

Departamente de asigurare a calităţii; tehnica de asigurare a calităţii; asistenţa în domeniul fiabilităţii

Al doilea război mondial

Pregătire în controlul statistic al calităţii

Viaţa din spatele barierelor calităţii

Organizare şi procedee speciale pentru protejarea societăţii, audituri ale calităţii

Revoluţia japoneză a calităţii

(strategii japoneze)

Managerii superiori, aflaţi personal la conducere

Pregătire în managementul calităţii, extins la toate funcţiile

Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu, revoluţionar

Cercuri ale calităţii

Revoluţia japoneză

(reacţia SUA)

Eforturi pentru limitarea importurilor

Numeroase strategii supuse verificării

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York1989; Copyright © All rights reserved.

Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel[9]:

  1. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente.
  2. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări strategice continue şi, prin urmare, şi modificări ale modalităţii de conducere.
  3. De regulă, managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei, având în vedere condiţiile existente la momentul respectiv; pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări, unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate.

În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Experienţa tuturor companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce; ce strategii eşuează şi de ce; unele lecţii se aplică pe scară atât de largă, încât vor deveni un element de referinţă pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.[10]

Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. Harta planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. 6.4.

În formă descriptivă, conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt următorii[11]:

  1. Identificaţi cine sunt clienţii.
  2. Determinaţi nevoile acelor clienţi.
  3. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.
  4. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.
  5. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.
  1. Transferaţi procesul către personalul de execuţie.

Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare:

  1. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine intrare pentru pasul următor.
  2. Conceptul de triplu - rol, pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client, transformator şi furnizor.
  3. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.

Figura nr. 6.5. prezintă diagrama intrare - ieşire pentru primul pas din diagrama planificării calităţii; pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează:

  • Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.
  • Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.
  • Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii.

Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cît şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management.[12] Aşadar, pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a problemelor de calitate).

În optica tradiţională de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza două faze majore:

- fabricaţia;

- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare, desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate; schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:

În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică produsul/serviciul realizat.[13] Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM poate fi redată după cum urmează (ca o antiteză faţă de optica tradiţională):
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989; Copyright © All rights reserved.

 

[1] E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

[2] J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

[3] Idem

[4] J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

[5] Idem

[6] Idem

[7] Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

[8] Idem

[9] J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

[10] H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

[11] : J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989

[12] E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

[13] E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986