strategie =df. 1. ştiinţă care se ocupă cu planificarea, organizarea şi conducerea operaţiilor militare într-un război; 2. ansamblu de operaţii şi manevre, realizate în vederea atingerii unei victorii; 3. arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă, într-o activitate; 4. ansamblul activităţilor care sunt orientate spre atingerea unui scop fundamental într-un mediu competitiv.

strategii sunt persoane care au cea mai mare responsabilitate pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Indiferent de funcţia nominală asumată – decan, cancelar, antreprenor, preşedinte, preşedinte de consiliu, director executiv, lider, şef executiv general (CEO) etc. –, strategul (a) ajută organizaţia să colecteze, analizeze, trieze şi organizeze informaţia, (b) identifică tendinţele globale, societale şi din mediul specific organizaţiei, (c) elaborează modele şi scenarii cu valoare predictivă, (d) evaluează performanţa organizaţiei în ansamblul ei şi a tuturor compartimentelor din structura acesteia, (e) identifică şi evidenţiază oportunităţile, respectiv ameninţările pentru organizaţie, (f) elaborează şi implementează planuri de acţiune etc. Strategii se plasează la nivel managerial şi diferă între ei în funcţie de mai multe criterii: atitudini, valori, stil managerial, voinţa de a prelua riscuri, responsabilitate socială, preocuparea pentru profit, orizontul temporal al obiectivelor urmărite etc. Planificatorii strategici (strategic planners) îl sprijină pe managerul strategic (strategic manager), îndeplinind sarcinile stabilite de către acesta.

Strategiile de relaţii publice au, în general, următoarea structură:

  1. analiza organizaţiei

1.1. Misiunea organizaţiei (mission statement, creed statement, statement of purpose, statement of philosophy, statement of business principles). Enunţul misiunii trebuie să constituie o declaraţie publică durabilă cu privire la scopul fundamental al organizaţiei. El trebuie să exprime temeiul existenţei organizaţiei şi valoarea adăugată pe care organizaţia o creează în raport cu entităţile congenere. Enunţul misiunii trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

  • Cine sunt clienţii noştri?
  • Care sunt principalele bunuri sau servicii pe care le oferim clienţilor noştri?
  • În ce arie geografică ne desfăşurăm activităţile?
  • Cât de actuale sunt tehnologiile pe care le folosim?
  • Cât de interesaţi suntem de viabilitatea (stabilitatea financiară, creşterea, dezvoltarea, profitabilitatea etc.) organizaţiei?
  • Care ne sunt convingerile fundamentale, valorile, aspiraţiile şi priorităţile etice?
  • Care este competenţa distinctivă sau avantajul concurenţial al organizaţiei noastre?
  • Cât de sensibilă este organizaţia noastră la problemele de mediu, sociale şi comunitare?
  • Constituie personalul (angajaţii, membrii etc.) organizaţiei un capital substanţial?

Enunţul misiunii este bine conceput numai dacă:

  • delimitează un domeniu de acţiune suficient de larg pentru organizaţie;
  • generează un spectru de strategii alternative realizabile şi oferă criterii de selecţie a strategiilor potrivite;
  • nu sunt excesiv de specifice;
  • armonizează interesele diverselor grupuri cointeresate;
  • trezeşte afecte (emoţii, sentimente şi atitudini) pozitive;
  • motivează receptorii la acţiune;
  • lasă impresia că organizaţia are direcţie şi succes, astfel încât merită sprijin, timp şi investiţii din partea publicurilor;
  • generează dinamism.

1.2. Viziunea organizaţiei (vision statement). Enunţul viziunii răspunde la întrebarea „Ce vrea să devină organizaţia?/ Care este viitorul organizaţiei?“, articulează discursiv visele şi speranţele membrilor organizaţiei şi le (re) aminteşte membrilor organizaţiei ceea ce încearcă să construiască. Dacă enunţul misiunii este destinat publicurilor externe, enunţul viziunii îi priveşte pe membrii organizaţiei. Enunţul viziunii este bine conceput numai dacă îi inspiră, motivează şi mobilizează pe membrii organizaţiei.

1.3. Mediul intern (internal environment):

  • structura organizaţiei (personal, echipamente, timp, buget, procese şi relaţii intra-organizaţionale etc.);
  • performanţa organizaţiei (calitatea produselor oferite, viabilitatea cauzelor sau ideilor adop­tate/ susţinute/ profesate etc.). Valoarea produselor oferite poate fi apreciată prin prisma următoa­relor criterii: contemporary-traditional, fun-tedious, high tech-low tech, ordinary-distinguished, inexpensive-expensive, practical-idealistic, modest-pretentious, abundant-scarce, beneficial-worth­less, efficient-inefficient, routine-innovative, essential-luxury, safe-risky, high quality-low quality;
  • nişa ocupată (funcţia sau rolul care diferenţiază şi evidenţiază organizaţia);
  • impedimentele interne (complex de inferioritate, narcisism, atitudine de izolare, prezenteism, favoritisme etc.).

1.4. Percepţia publică despre organizaţie (public perception):

  • vizibilitatea (priveşte ceea ce oamenii ştiu despre organizaţie şi acurateţea informaţiilor pe care le deţin aceştia);
  • reputaţia (vizează aprecierea colectivă, globală şi subiectivă asupra credibilităţii organizaţiei).
  1. Analiza situaţiei/ mediului extern

2.1. Variabile economice: nivelul şi tendinţa produsului intern brut, rata creşterii economice, rata inflaţiei, ponderea forţei de muncă din totalul populaţiei, rata şomajului, nivelul productivităţii muncii, nivelul şi tendinţa salariului minim/ mediu pe economie, raportul dintre diversele ramuri ale economiei naţionale, accesibilitatea creditului, nivelul dobânzilor practicate pe piaţa financiară, nivelul şi tendinţa indicilor bursieri, ponderea cheltuielilor bugetare din produsul intern brut, nivelul deficitului bugetar, tendinţa consumului populaţiei, raportul dintre moneda naţională şi principalele valute, factorii de influenţă a exporturilor şi importurilor, schimbarea structurală a cererii de bunuri sau servicii, fluctuaţia preţurilor, nivelul veniturilor pe diverse categorii de populaţie, politicile monetare, politicile fiscale, organizaţiile economice internaţionale etc.

2.2. Variabile politice şi juridice: reglementările de la nivelul administraţiei publice centrale şi locale, stabilitatea poltiicilor fiscale, rata participării la vot, comitetele de acţiune politică, numărul, localizarea şi amploarea protestelor publice, legile de protecţie a mediului, legislaţia antitrust, nivelul subvenţiilor guvernamentale, reglementările privind comerţul exterior, nivelul cheltuielilor în industria de apărare, activităţile de lobbying, mărimea şi structura cheltuielilor bugetare, numărul, localizarea şi gravitatea activităţilor teroriste sau de crimă organizată etc.

2.3. Variabile sociale, demografice şi de mediu: structura populaţiei (în funcţie de vârstă, rasă, sex, nivel de educaţie, nivel al veniturilor), rata fertilităţii, practicile contraceptive, numărul naşterilor, căsătoriilor, divorţurilor şi deceselor, numărul imigranţilor şi emigranţilor, programele de securitate socială, speranţa de viaţă, nivelul venitului pe cap de locuitor, locaţiile fabricilor, magazinelor şi furnizorilor de servicii, atitudinea generală faţă de lumea afacerilor, stilurile de viaţă, calitatea infrastructurii rutiere şi feroviare, încrederea în instituţiile publice şi justiţie, atitudinile faţă de autoritate, carieră, muncă, obiceiuri de consum, nivelul mediu de educaţie, evoluţia rolurilor de gen, atitudinile faţă de pensionare, petrecerea timpului liber, calitatea produselor şi managementul relaţiilor cu clienţii, numărul lăcaşurilor de cult, frecventarea serviciilor religioase, programele de conservare a resurselor energetice, de control a poluării, calitatea aerului şi a apei, practicile de depozitare a gunoiului şi de reciclare a deşeurilor etc.

2.4. Suporteri: persoane, grupuri informale, organizaţii sau comunităţi care au interese sau valori similare şi care sunt dispuse să ajute organizaţa în realizarea obiectivelor propuse.

2.5. Competitori: actori sociali care oferă aceleaşi bunuri şi servicii în aria de acoperire esenţială pentru organizaţie.

Întrebări legate de competitori:

  • Care sunt punctele tari ale concurenţilor?
  • Care sunt punctele slabe ale concurenţilor?
  • Care sunt obiectivele şi strategiile concurenţilor?
  • Cum răspund principalii concurenţi la problemele economice, politice, legale, sociale, culturale, demografice, de mediu şi tehnologice?
  • Cât de vulnerabili sunt concurenţii la strategiile alternative pe care dorim să le implementăm?
  • Cât de vulnerabile sunt strategiile noastre la „contraatacul“ concurenţilor?
  • Cum sunt poziţionate produsele noastre în raport cu cele oferite de concurenţii noştri?
  • În ce măsură intră noi organizaţii şi ies vechi organizaţii în domeniul nostru de activităţi?
  • Ce factori-cheie ne-au asigurat poziţia actuală în raport cu competitorii?
  • Ce substituiri la nivelul bunurilor sau serviciilor ar ameninţa poziţia concurenţilor în domeniul nostru de activitate?
  • Ce ştim despre nivelul şi tendinţa vânzărilor/ profitului înregistrate de competitori în ultimii ani?

2.6. Adversari sau oponenţi: actori sociali care nu acceptă unele activităţi ale organizaţiei sau chiar existenţa organizaţiei.

Categorii de oponenţi (Ronald Smith):

  • avocaţii (sprijină altceva sau percep organizaţia ca obstacol în calea atingerii propriilor obiective)
  • dizidenţii (sunt deranjaţi de poziţia sau activităţile adoptate de către organizaţie)
  • „contraşii“ (acţionează la scară globală şi se opun la orice)
  • activiştii (doresc discuţii publice, vizibilitate şi schimbare)
  • misionarii (luptă pentru o cauză care este subordonată unui imperativ moral)
  • zeloşii (acţionează fervent în favoarea unei singure cauze)
  • fanaticii (destabilizează deliberat situaţia ca suporteri – slab informaţi – ai unei cauze)

Analiza organizaţiei, respectiv a situaţiei se face prin metode de cercetare primare (chestionarul, interviul faţă în faţă, interviul telefonic, interviul de grup focalizat [focus group], blogul etc.) sau metode de cercetare secundare (investigarea surselor deja publicate: pagini web, cărţi, ziare, reviste, baze de date, biblioteci etc.). Situaţia curentă poate fi reflectată într-o analiză SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), iar mediul extern poate fi examinat într-o analiză PEST (Politically, Economically, Socially and Technologically).

  1. STABILIREA OBIECTIVELOR (FUNDAMENTALE ŞI DE COMUNICARE)

Obiectivele de comunicare trebuie subordonate obiectivelor fundamentale. Fiecare obiectiv trebuie să fie SMART. Specific/ Specific: Obiectivul este clar definit şi comprehensibil; Measurable/ Măsurabil: Gradul de realizare a obiectivului poate fi stabilit prin comparare cu o unitate de măsură etalon de aceeaşi speţă; Achievable/ Realizabil: Obiectivul poate fi atins cu resursele existente; Realistic/ Realist: Realizarea obiectivului nu presupune întrunirea unor condiţii excepţionale; Time/ Planificabil: Obiectivul poate fi atins după un calendar rezonabil de activităţi.

  1. SEGMENTAREA PUBLICURILOR

Condiţii ale unei segmentări reuşite:

  • În interiorul fiecărei categorii de public este evidentă omogenitatea componentelor;
  • Între categoriile de public este evidentă eterogenitatea;
  • Publicurile sunt identificabile şi măsurabile;
  • Publicurile sunt abordabile şi pot fi determinate/ motivate să acţioneze într-un anumit fel;
  • Publicurile sunt suficient de numeroase pentru a justifica luarea lor în considerare.

Criterii de segmentare:

  • Geografic: după regiune (continent, ţară, judeţ, cartier etc.), după mărimea ariei metropolitane (peste 2 milioane de locuitori, între 1 şi 2 milioane, între 500.000 şi 1 milion etc.), după densitatea populaţiei (urban, rural, suburban), climat (mediteranean, temperat, nordic etc.)
  • Demografic: vârstă, gen, mărimea familiei, ciclul de viaţă al familiei, generaţie (baby-boomers, generaţia X, generaţia Y etc.), venit, ocupaţie, educaţie, etnie, naţionalitate, religie, clasă socială etc.)
  • Psihografic: activităţi, interese, opinii, atitudini, valori
  • Comportamental: beneficii căutate, perioada de folosire a unui produs, loialitate faţă de branduri, disponibilitate de cumpărare, statut, ocazii etc.
  1. Formularea Strategilor şi tacticilor

Strategiile răspund la întrebarea „Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele?“, iar tacticile, la întrebarea „Cum putem implementa strategiile?“.

  1. Strategii proactive centrate pe acţiune
  • Creşterea performanţei organizaţionale
  • Stimularea participării stakeholderilor
  • Organizarea unor evenimente speciale
  • Crearea unor alianţe sau coaliţii
  • Sponsorizarea
  • Filantropia strategică
  • Activismul
  1. Strategii proactive centrate pe comunicare
  • Publicity
  • Informarea relevantă
  • Comunicarea transparentă
  1. Strategii reactive
  • Atacul preventiv
  • Strategii ofensive (atacul, hărţuirea, şocarea, ameninţarea)
  • Strategii defensive (negarea, scuzarea, justificarea)
  • Strategii diversioniste (concesia, intrarea în graţii, disocierea/ distanţarea, redenumirea/ re-etichetarea)
  • Strategii de manifestare a compasiunii (preocupare, condoleanţe, regret, iertare)
  • Strategii de rectificare (investigare, corijare, restituire, penitenţă)
  • Tăcerea, ca inacţiune strategică

Tacticile presupun alegerea celor mai potrivite canale şi mijloace de comunicare, în raport cu obiectivele urmărite şi cu profilul publicului ţintă.

  1. Stabilirea canalelor şi mijloacelor de comunicare

Canalele şi mijloacelor de comunicare trebuie alese şi folosite în funcţie de segmentarea publicurilor şi de mesajele care urmează să fie transmise.

mijloace de comunicare interpersonală:

Implicare personală: organizational-site involvement (plant tour, open house, test drive, trial membership, free class, shadow program, ride along, sneak preview, premiere performance), audience-site involvement (door-to-door canvassing, in-home demonstration)

Schimb de informaţii: educational gathering (convention, council, convocation, synod, conclave, conference, seminar, symposium, colloquium, class, work-shop, training session), product exhibition (trade show), meeting (annual stockholder meeting, lobbying exchange, public affairs meeting), demonstration (rally, march, picket, boycott), speech (oration, talk, guest lecture, address, keynote speech, sermon, homily, panel, debate, forum, town meeting, speaker's bureau)

Evenimente speciale: civic event (fair, festival, carnival, circus, parade, flotilla), sporting event (tournament, marathon, triathlon, outdoor spectator event, track meet, ield days, rodeo, games, match, meet), contest (science fair, spelling bee, beauty pageant, talent contest, dance-a-thon), holiday event, progress-oriented event (launching, procession, motorcade, ground-breaking ceremony, cornerstone ceremony, dedication, ribbon-cutting, tour, grand opening), historic commemoration (founders' days, anniversary, centennial, play, pageant, caravan), social event (luncheon, banquet, roast, awards dinner, recognition lunch, party, dance, fashion show, tea), artistic event (concert, concert tour, recital, play, film festival, arts show photo exhibit), fundraising event (antique show, auction, haunted house, pony ride, murder mystery dinner theater, fashion show, house or garden tour, tasting party)

media organizaţionale:

Publicaţii generale: serial publication (newsletter, house organ, bulletin), stand-alone publication (brochure, leaflet, folder, pamphlet, booklet, tract, circular), reprint (internal news release), progress report (annual report, quarterly report), user kit, teacher kit, research report

Poşta directă: memo, letter (appeal letter, marketing letter, postcard, invitation, catalog)

Tipărituri diverse: poster, window display, bulletin board, suggestion box, pay stuffer, bill insert, door hanger, business card, certificate, proclamation)

Media audio-vizuale: audio (telephone, dial-a-message, recorded information, demo tape, demo CD), video (nonbroadcast video, corporate video, internal video, video conference, teleconference, slide show), digital (e-mail, listserv, news group, Web site, homepage, Web TV, Web radio, touch-sensitive computer)

media de ştiri:

Ştiri directe: news fact sheet, event listing, community calendar, interview notes, news release, feature release, actuality, video B-roll, video news release, photo and caption, media kits)

Ştiri indirecte: media advisory, story idea memo, query letter

Articole de opinie: position statement, white paper, contingency statement, standby statement, letter to the editor, guest editorial, op-ed piece

Ştiri interactive: interview, news conference, studio interview, satellite media tour, editorial conference

mijloace de comunicare publicitare şi promoţionale

Reclame tipărite: magazine advertising, advertisorial, newspaper advertising: display, classified, personal classified, directory advertising, house ads, program advertising

Reclame electronice: television (commercial, spot, infomercial), radio (commercial, network radio, spot radio), cable television (advertising, cable crawl), computer media (e-zine, electronic catalog)

Reclame out-of-home: postere outdoor (billboard, paint, spectacular, wall mural), reclame de tranzit (bus sign, car card, station poster, diorama, shelter poster, mobile billboard), firme, reclame aeriene (blimp, airplane tows, skywriting, inflatable promotional item), însemne organizaţionale (clothing, costume, office accessory, home accessory)

  1. Elaborarea mesajelor

Mesajele trebuie să fie clare, concise, uşor de receptat şi memorabile. Ele nu trebuie să se suprapună şi nici să se contrazică. Mesajele trebuie adaptate publicurilor vizate şi canalelor de comunicare disponibile. Este de dorit ca mesajele să fie ancorate într-un mesaj-cheie, condensat în sloganuri şi soundbites.

  1. Stabilirea calendarului de activităţi şi a bugetului

Calendarul de activităţi trebuie să realist, iar bugetul trebuie să prevadă costurile operaţionale, echipamentele şi cheltuielile de personal.

  1. 9. Măsurarea şi evaluarea rezultatelor

Relaţiile publice pot fi calificate realiste numai dacă sunt centrate pe obiective bine sistematizate, obiective care să fie corelate, apoi, judicios cu resursele necesare atingerii lor. Astfel, Fraser Likely plasează obiectivele activităţilor de relaţii publice 3 niveluri:

(Communication and PR: Made to Measure, în „Strategic Communication Management“, http://www.instituteforpr.org/pdf/SCM_Likely_reprint_2000_b.pdf)

  • nivelul produselor
  • nivelul programelor de comunicare
  • nivelul poziţionării strategice

     Pe palierul – tehnic − al produselor s-ar putea urmări elaborarea, diseminarea, receptarea, acoperirea media şi utilizarea diverselor mijloace de comunicare: comunicatele de presă, discursurile, buletinele informative, spoturile, fotografiile, broşurile etc. La nivelul programelor de comunicare ar fi de observat şi măsurat conştientizarea, cunoaşterea, consolidarea vs. schimbarea atitudinii şi manifestarea comportamentelor dezirabile în raport cu activităţile organizaţiei. În sfârşit, la nivelul poziţionării strategice, relaţioniştii pot încerca să creeze o imagine favorabilă în mintea publicului vizat pentru oferta unei organizaţii în relaţie cu ofertele organizaţiilor concurente. O bună poziţionare strategică atrage după sine consolidarea unei relaţii organizaţie-public bazată pe loialitate, încredere, satisfacţie şi bunăvoinţă.

     Obiectivele din categoria produselor pot fi atinse de către relaţionişti pe termen scurt şi în mod autonom, în timp ce obiectivele situate la nivelul programelor şi la cel al poziţionării nu pot fi atinse decât pe termen mediu şi lung şi numai prin conlucrare cu profesionişti din alte domenii (resurse umane, marketing, management, dezvoltare, financiar etc.). Ignorarea nivelurilor de complexitate ale obiectivelor are ca rezultat angajarea în relaţii publice himerice costisitoare. Oare ce manager ar pune la dispoziţia departamentului de relaţii publice fonduri substanţiale pentru a obţine o improbabilă poziţionare strategică printr-o campanie publicitară de şase luni?

     După cum se finalizează sau nu prin atingerea obiectivelor fixate, activităţile de relaţii publice sunt fie eficace, fie ineficace, iar în funcţie de raportul dintre rezultatele obţinute şi costuri, aceleaşi activităţi sunt mai mult sau mai puţin eficiente.

     Eficacitatea şi eficienţa relaţiilor publice pot fi evidenţiate, în egală măsură, la nivelul produselor, programelor de comunicare şi poziţionării strategice, prin folosirea unor tehnici mai curând cantitative în cazul produselor şi mai curând calitative în cazul programelor şi poziţionării strategice. În general, numărarea, înregistrarea şi chestionarea pot servi la măsurarea rezultatelor activităţilor de relaţii publice, însă numai dacă sunt folosite cu prudenţă, sub raportul validităţii, fidelităţii şi extrapolării.

     La nivelul produselor, putem avea în vedere (a) intrările (inputs), (b) prelucrările (througputs) şi (c) ieşirile (outputs) activităţilor de relaţii publice.

     În categoria intrărilor s-ar include directivele trasate, obiectivele fixate, informaţiile de bază disponibile, datele culese, aprobările obţinute etc., eficacitatea fiind asigurată de acurateţea şi completitudinea bazei de date, iar eficienţa de numărul (mic) de paşi care au fost efectuaţi în procesul de constituire a acesteia. Măsurarea intrărilor prin prisma eficacităţii şi eficienţei se poate face prin audit (recomandabil extern).

     La capitolul prelucrări ar putea fi trecute produsele de comunicare specifice care au fost elaborate pe suportul bazei de date constituite: buletine informative, comunicate de presă, broşuri, spoturi, expoziţii etc. Eficacitatea prelucrărilor este reflectată de concordanţa produselor elaborate cu intenţiile de comunicare asumate, canalele de comunicare disponibile şi aşteptările publicului ţintă, iar eficienţa, de reducerea cheltuielilor de realizare.

     Cât priveşte ieşirile, interesează – în principal – gradul de diseminare, receptare şi utilizare (la cele mai mici costuri) a produselor de comunicare realizate. Măsurarea ieşirilor se poate face prin numărare şi înregistrare, cu precizarea că nu trebuie exagerată relevanţa unor constatări de genul „Cvasi-totalitatea angajaţilor a primit ultimul nostru buletin informativ“, „35 % dintre comunicatele noastre de presă au fost preluate de televiziunile importante“, „Pagina noastră de Internet a fost accesată luna trecută de aproape 11.000 de ori“, „34 % dintre politicienii locali au recepţionat şi memorat mesajul nostru“ etc. Spre exemplu, publicarea unui comunicat de presă în paginile unui ziar nu garantează şi citirea atentă a acestuia, mai ales dacă el nu are atributele unei ştiri.

     La nivelul programelor de comunicare ar fi de măsurat impactul mesajelor transmise asupra publicurilor ţintă, măcar pe modelul relativ simplist conştientizare-cunoaştere-atitudine-comportament. Rezultatele programelor de comunicare pot fi evaluate prin aplicarea unor chestionare alcătuite din întrebări de genul „Aţi fost atras de produs?“, „I-aţi acordat atenţie?“, „Puteţi să vă amintiţi un anumit mesaj?“, „Aţi reţinut anumite informaţii, argumente, idei, date sau indicaţii?“, „V-a predispus mesajul la un anumit răspuns?“„Aţi (re) acţionat într-un anumit fel?“. Dincolo de relativitatea datelor obţinute prin aplicarea chestionarului – formularea şi ordinea întrebărilor pot distorsiona măsurarea –, se poate accepta ideea că impactul mesajelor descreşte pe traseul de la conştientizare la acţiune în maniera semnalată de David Rockland (Is ROI for Public Relations Realistic?, în „Public Relations Tactics“ (New York), 12 (1), 2003, p. 12): 15 bune oportunităţi de receptare a mesajului fac ca o persoană să conştientizeze prezenţa organizaţiei sau produsului; din fiecare 10 persoane care au ajuns în faza conştientizării, 5 vor înţelege conţinutul mesajului, 2-3 vor crede ceea ce se doreşte şi doar o singură persoană va manifesta comportamentul dorit; în concluzie, la fiecare 150 de bune oportunităţi de receptare a mesajului, o persoană se va comporta în sensul dorit. Oricât ar părea de puţin eficiente, programele de comunicare îşi ating scopul dacă putem dovedi că vocea noastră a fost auzită şi a avut un impact pozitiv.

     În sfârşit, la nivelul poziţionării strategice, ar fi de menţionat varianta calitativă de măsurare a relaţiei organizaţie-public, pe care a propus-o James Grunig (Qualitative Methods for Assessing Relationships Between Organizations and Publics, http://www.instituteforpr.org/relationships.phtml?article_id=2002_relationships_org_public).

     Înainte de toate, Grunig distinge două tipuri de relaţii: (a) relaţia de schimb şi (b) relaţia comunitară. În primul caz, o parte oferă beneficii celeilalte părţi numai fiindcă aceasta i-a oferit, la rândul ei, beneficii în trecut sau i le va oferi în viitor. În cel de-al doilea caz, persoanele sau organizaţiile implicate îşi oferă (reciproc) avantaje fiindcă sunt preocupate de bunăstarea celorlalţi, fără a se aştepta să primească ceva în schimb. Relaţiile de schimb ar ocupa un loc central în marketing, iar relaţiile comunitare ar ocupa un loc analog în cadrul relaţiilor publice. Sarcina specialiştilor în relaţii publice ar fi aceea de a convinge managerii de nevoia transformării relaţiilor de schimb cu angajaţii, media şi comunitatea locală în relaţii comunitare.

     Relaţiile organizaţie-public – care îmbracă forma relaţiei de schimb în faza iniţială şi forma relaţiei comunitare la maturitate – ar fi caracterizată de patru indicatori de calitate: (a) controlul reciproc (gradul în care părţile implicate în relaţie sunt satisfăcute de controlul pe care îl au asupra celeilalte părţi), (b) încrederea (disponibilitatea de a se deschide către cealaltă parte, pe baza convingerii că organizaţia este onestă, face ceea ce spune şi are capacitatea de a face ce spune), (c) angajamentul (gradul în care părţile implicate cred şi simt că relaţia merită efortul de a o menţine şi dezvolta) şi (d) satisfacţia (gradul în care părţile implicate se arată favorabile una către cealaltă, fiindcă au aşteptări pozitive de la relaţia lor).

     Măsurarea efectivă a relaţiei organizaţie-public s-ar face prin realizarea unui interviu de grup focalizat sau prin aplicarea unui chestionar alcătuit din următoarele întrebări:

     (a) Întrebări generale: „Care sunt primele lucruri care vă vin în minte când auziţi numele acestei organizaţii?“, „Ce altceva ştiţi despre ea?“, „Simţiţi că aveţi o relaţie cu organizaţia?“, „De ce?“, „Puteţi descrie relaţia pe care o aveţi cu organizaţia?“;

     (b) Întrebări referitoare la relaţia de schimb: „Aveţi sentimentul că organizaţia oferă ceva publicului fiindcă se aşteaptă să primească ceva în schimb?“, „Puteţi aduce exemple?“;

     (c) Întrebări privind relaţia comunitară: „Aveţi sentimentul că organizaţia este preocupată de bunăstarea publicului chiar dacă nu primeşte nimic în schimb?“, „Ce a făcut?“;

     (d) Întrebări relative la controlul reciproc: „În ce măsură credeţi că organizaţia este atentă la ceea ce spune publicul?“, „Puteţi oferi exemple de luare în considerare versus de desconsiderare a intereselor celeilalte părţi?“, „În ce măsură aveţi control asupra acţiunilor organizaţiei care vă afectează?“, „De ce?“;

     (e) Întrebări legate de încredere: „Puteţi descrie acţiunile oneste şi drepte, respectiv acţiunile necinstite şi nedrepte ale organizaţiei?“, „Pe ce vă bazaţi atunci când consideraţi că organizaţia (nu) îşi va ţine promisiunile?“, „Cât de încrezător sunteţi în capacitatea organizaţiei de a-şi onora angajamentele?“;

     (f) Întrebări centrate pe angajament: „Puteţi oferi exemple care să sugereze că organizaţia (nu) vrea să depună efort în menţinerea relaţiei?“;

     (g) Întrebări privind satisfacţia: „Cât de satisfăcut sunteţi cu organizaţia?“, „Explicaţi de ce“.

 

Obiective organizaţionale şi obiective de comunicare/ relaţii publice

 

Scopurile oferă direcţia, iar obiectivele reperează destinaţia. (Norman Nager şi T. Harrell Allen) Scopurile sunt ancorate în misiunea şi viziunea organizaţiei. Ele sunt formulate în termeni generali şi nu pot fi măsurate.

Scopurile de comunicare (communication goals) pot fi grupate în 3 categorii:

  • scopuri legate de managementul reputaţiei (reputation management goals)
  • scopuri centrate pe managementul relaţiei (relationship management goals)
  • scopuri privind managementul sarcinilor (task management goals)

Înainte de a transpune scopurile în obiective, este necesar să determinăm poziţia pe care vrem s-o aibă organizaţia în mintea stakeloderilor.

Poziţionarea este procesul de gestionare a modului în care o organizaţie se distinge – faţă de competitori – cu o semnificaţie unică în mintea stakeholderilor săi, adică a modului în care organizaţia vrea să fie văzută şi cunoscută de stakeholderii săi, comparativ cu organizaţiile concurente.

Conceptul de poziţionare este fluid. Organizaţiile trebuie să opereze poziţionări şi repoziţionări în concordanţă cu schimbările din mediu.

Poziţionarea presupune (a) investigarea modului în care stakeholderii percep organizaţia, (b) luarea în considerare a poziţiei deţinute de către principalii competitori, (c) identificarea poziţiei pe care organizaţia ar dori s-o deţină în raport cu concurenţii săi şi (d) aplicarea unor strategii de modificare sau menţinere a poziţiei deţinute în prezent.

Poziţionarea trebuie să fie realistă; altminteri clientul se expune la risipă de resurse, la ridicol sau la riscuri organizaţionale.

Atunci când vorbim de poziţionare în relaţii publice, nu ne referim nici la modificarea atributelor pe care le au produsele oferite, nici la prezentarea persuasivă a respectivelor produse, ci la modul în care vrem să fie văzută organizaţia de către stakeholderii săi.

Obiectivele de comunicare (sau de relaţii publice) trebuie să întrunească 11 condiţii:

  1. obiectivele sunt înrădăcinate în scopuri
  2. obiectivele sunt corelate cu nevoile, interesele sau dorinţele stakeholderilor
  3. obiectivele sunt orientate spre rezultate, iar nu spre mijloace
  4. obiectivele sunt formulate pe fundamentul unei cercetări prealabile, care le asigură un caracter rezonabil
  5. obiectivele sunt explicite şi clar definite
  6. obiectivele sunt măsurabile, adică precise şi cuantificabile
  7. obiectivele sunt corelate cu termene limită pentru atingerea lor
  8. obiectivele sunt singulare, adică focalizate pe câte un răspuns dezirabil de la câte un public anume
  9. obiectivele sunt mobilizatoare, altfel spus ele constituie o provocare pentru organizaţie
  10. obiectivele sunt realiste, altfel spus ele sunt concordante atât cu aspiraţiile, cât şi cu resursele organizaţiei
  11. obiectivele sunt acceptabile pentru toţi constituenţii organizaţiei

Obiectivele de relaţii publice pot fi ierarhizate pe 3 niveluri:

  1. nivel cognitiv: obiective de conştientizare/ notorietate (awareness objectives)
  • atenţie (attention)
  • înţelegere (comprehension)
  • reţinere/ memorare (retention)
  1. nivel afectiv: obiective de acceptare (acceptance objectives)
  • interes (interest)
  • atitudine (attitude)
  1. nivel conativ: obiective acţionale/ comportamentale (action objectives)
  • opinie (opinion)
  • comportament (behavior)

Obiectivele de conştientizare privesc informarea şi cunoaşterea, obiectivele de acceptare, modul în care stakeholderii reacţionează la informaţie, iar obiectivele comportamentale, răspunsul dorit la mesajele receptate.

Elemente ale formulării obiectivelor de relaţii publice (Ronald Smith):

  • Public: Indicaţi publicul în raport cu care va fi realizat obiectivul;
  • Categorie: Indicaţi categoria din care face parte obiectivul (conştientizare, acceptare sau acţiune);
  • Direcţie: Indicaţi direcţia mişcării plănuite (creare sau generare, pentru ceea ce nu există; creşterea sau maximizarea unei condiţii; menţinerea unor efecte sau întărirea unor condiţii actuale; descreşterea sau minimizarea unor efecte; eliminarea unui lucru este practic imposibilă dacă se folosesc doar mijloace semiotice);
  • Efect specific: Indicaţi efectul (perceptibil şi măsurabil) dorit;
  • Punct esenţial: Indicaţi esenţa („sâmburele“) efectului dorit;
  • Măsurare a performanţei: Enunţaţi (în mărime absolută sau în procente) gradul schimbării dorite;
  • Perioadă de timp: Indicaţi un termen de obţinere a rezultatului dorit, fie în mod absolut (ex. până pe 30 iunie 2011), fie în mod relativ (ex. până la sfârşitul iernii).

Elemente ale formulării obiectivelor de relaţii publice (Elis Iaia)

  • natura schimbării urmărite
  • publicul țintă
  • rezultatul așteptat
  • gradul schimbării
  • termenul limită de realizare

Exemplu: Să se atragă cu 50% mai mulţi vizitatori pe saitul companiei X, în urmatoarea lună.

Indicatori de măsurare a gradului de atingere a obiectivelor comunicaţionale (Elis Iaia):

  • Numărul de persoane care au participat la evenimente;
  • Numărul de apariţii în mass-media a stirilor sau articolelor despre campanie, eveniment, organizaţie sau produs;
  • Numărul de contacte stabilite cu parteneri strategici;
  • Numărul de persoane care au accesat saitul de promovare a evenimentului sau campaniei;
  • Numărul de persoane din publicul ţintă care cunosc marca în urma campaniei.

Instrumente de măsurare:

  • Monitorizarea presei şi analiza de conţinut a articolelor;
  • Sondajele de opinie;
  • Focus-group-urile;
  • Interviurile;
  • Sisteme de înregistrare a participanţilor la diferite evenimente (ex: bilete, invitaţii, înscrieri online etc);
  • Analiza registrelor unor instituţii publice;
  • Baze de date cu contacte ale partenerilor strategici;
  • Sisteme de autentificare a vizitatorilor unui sait;

Matrice de formulare a obiectivelor de relaţii publice (Elis Iaia)

 

Obiectiv

Indicator

Instrumente de măsurare

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografie: Smith, Ronald D., Strategic Planning for Public Relations, 2nd edition, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah (N.J.), London, 2005, pp. 69-81