Preocupările pentru calitate de mult timp se află în atenţia unui cerc din ce în ce mai mare a oamenilor de afaceri, iar asigurarea calităţii a devenit una din priorităţi şi una din cele mai importante probleme cu care se confruntă societatea contemporană.

Unul dintre primii care a atras atenţia asupra evoluţiei conceptului de calitate a fost P. Crosby. Acesta distinge cinci etape, pornind de la incertitudine până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”, şi anume:

- atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;

- statutul calităţii în organizaţie;

- modul de abordare a problemelor;

- evaluarea costurilor calităţii ca procent din vânzări;

- acţiunile întreprinse de organizaţie în vederea îmbunătăţirii calităţii;

- caracterizarea generală a felului în care este abordată calitatea în organizaţie.

Deşi unele criterii nu pot fi identificate cu precizie, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a conceptului de calitate. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare în procesul de autoevaluare a managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.      

          Mişcarea pentru calitate a luat fiinţă la începutul secolului XX evoluând prin modificarea conceptului de calitate în diferite perioade de timp. Cercetătorii E. Maxim şi B. Rusu, bazându-se pe clasificarea efectuată de către D. Garvin (1988) - inspecţia, controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii, managementul strategic al calităţii, evidenţiază următoarele etape în dezvoltarea managementului calităţii, şi anume: inspecţia calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale (TQM) (tab. 1.).

 

Inspecţia calităţii  

Interesul pentru calitate îşi are originea în industrie. La etapele timpurii de dezvoltare a industriei „calitatea” era  domeniul de preocupare a  meşteşugarilor. Aceştia, pentru a câştiga încrederea clienţilor săi, îşi marcau produsele prin sigle specifice. Responsabilitatea pentru calitate revenea astfel nemijlocit meşteşugarului.

   Perioada revoluţiei industriale a marcat o altă etapă în evoluţia conceptului de calitate. Specializarea operaţiilor, diviziunea muncii, apariţia producţiei în serie au modificat atitudinea şi repartizarea responsabilităţii pentru calitate, aceasta fiind pusă pe seama unor anumite persoane (supraveghetori). Ulterior, dezvoltarea industriei, compartimentarea producerii în urma specializării adânci au generat divizarea funcţiilor de producere de cele de supraveghere a calităţii şi necesitatea unor structuri specifice (laboratoare, inspecţii) pentru verificarea calităţii la diferite etape a ciclului de producere. Astfel, a apărut conceptul de inspecţie a calităţii.

  Conceptul de inspecţie a calităţii a apărut la începutul secolului XX (1920 - 1940) şi punea accent pe verificarea calităţii produselor finite, relevarea produselor neconforme şi separarea lor. Astfel, inspecţia avea doar un rol de constatare a defectelor, eficienţa acesteia fiind foarte mică din motiv că nu cuprindea şi procesul tehnologic unde îşi aveau originea defectele şi unde ele puteau fi prevenite. Diviziunea muncii prin separarea activităţilor de producere de cele de control a condus la reducerea gradului de implicare a personalului (de regulă, se limita la inspectorii calităţii) şi de responsabilitate a acestuia pentru calitate.

        Printre caracteristicile mai relevante ale acestui concept se înscriu: verificarea calităţii „post-proces”, prioritate acordată constatării defectelor produselor finite faţă de prevenire, separarea funcţiilor de execuţie de cele de inspecţie şi a responsabilităţii pentru calitate.

 

 

Evoluţia conceptului de calitate

Tabelul nr. 1

Perioada de timp

Conceptul de calitate

Orientare

Caracteristici

1980 - prezent

Managementul calităţii totale

Spre client, societate, costuri, formarea şi motivarea personalului

- îmbunătăţirea continuă a performanţelor;

- excelenţă;

- „zero defecte”;

- depăşirea aşteptărilor clienţilor;

- antrenarea tuturor angajaţilor şi, în primul rând, a managementului superior;

- responsabilitate totală a tuturor angajaţilor. 

1960 - 1980

Asigurarea calităţii

Spre sistem

- accent pe prevenirea defectelor, greşelilor;

- „a avea şi a da încredere”;

- antrenarea tuturor angajaţilor”;

- „zero defecte”;

- sisteme de calitate;

- îmbunătăţirea continuă a calităţii.

1940 - 1960

Controlul calităţii

Spre proces

- control statistic al procesului;

- verificarea calităţii post – proces;

- detectarea cauzelor defectelor;

- grad redus de implicare a personalului.

1920 - 1940

Inspecţia calităţii

Spre produs

- control final al produsului;

- conformitatea cu specificaţiile;

- atribuirea responsabilităţii pentru calitate inspectorilor.

 

      Inspecţia calităţii mai este definită ca totalitatea activităţilor, cum ar fi - măsurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi compararea acestora cu cerinţele specificate pentru a determina conformitatea. În baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice. Procesul de comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie. Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în mai multe etape: de la recepţia materiilor prime, în anumite puncte ale procesului de fabricaţie şi asamblare, la livrare, etc. Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuri conforme şi neconforme cu specificaţiile, după ce acestea au fost fabricate. În paralel, se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităţilor. Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii. D. Garvin (1988)  mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare efectuată de către personalul „departamentului de calitate”. Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul calităţii, cu preponderenţă către departamentul de calitate. Kaye  şi Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii respectivi subliniază inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

 

Controlul calităţii     

Un alt pas important în schimbarea atitudinii faţă de calitate a fost făcut în anii 1940 – 1960, materializându-se într-o nouă semnificativă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate - controlul calităţii. Acest concept spre deosebire de cel anterior se concentra nu numai asupra verificării produselor finite, dar şi pe controlul procesului tehnologic pe structura componentelor lui pentru identificarea cauzelor apariţiei defectelor.

         Primele idei ale acestui concept îi aparţin lui W. Shewhart, ulterior ele au fost dezvoltate de E. Deming şi J. Juran. Aceşti doi specialişti  americani în domeniul metodelor statistice au fost invitaţi în Japonia pentru a-şi materializa ideile sale evolutive despre modul în care poate fi obţinută calitatea în procesele de producere. Japonia de după război avea o industrie distrusă, cunoscută în toată lumea pentru mărfurile de proastă calitate. Japonezii erau gata de orice, chiar şi de aplicarea ideilor radicale ale lui E. Deming şi J. Juran. Unele dintre aceste  idei  nu-şi găseau explicaţie logică, deoarece realizarea lor a condus la reducerea costului controlului. Concluzia făcută este că introducerea „calităţii” nu a generat creşterea cheltuielilor, ci dimpotrivă - micşorarea lor, iar inspectorii nu reduceau numărul de defecte, dar le măreau. Mai târziu E. Deming şi J. Juran au dezvoltat ideile şi conceptul de calitate, considerând calitatea ca o funcţie a managementului, care poate sistematic să se îmbunătăţească. Contribuţiile lui E. Deming şi J. Juran au ajutat să transforme economia japoneză. Multe companii americane au început să urmeze iniţiativele japoneze.

           Deşi acest concept presupunea aplicarea diferitelor metode de control statistic, gradul de antrenare a personalului rămânea diminuat, reducându-se la controlori, ingineri şi alţi specialişti cu competenţă în domeniu, totodată cei ce creau calitate sau noncalitate rămâneau separaţi.

            Principalele caracteristici ale conceptului de control al calităţii sunt: orientare spre proces şi controlul statistic al procesului; încercarea de a interveni în procesul de creare a calităţii; descoperirea cauzelor defectelor; gradul redus al responsabilităţii pentru calitate.

Într-o interpretare mai modernă, controlul calităţii este tratat drept totalitatea tehnicilor şi activităţilor operaţionale, care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele calităţii. Apare, astfel, o creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea controlului proceselor şi reducerea numărului de defecte care ajung la client. Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost produse reprezintă în această etapă principala direcţie de acţiune în organizaţie. Această preocupare pleacă de la înţelegerea greşită a modului de conducere a proceselor care nu ţine cont de ideea că „este mai uşor să previi decât să corectezi”. Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate şi corectate, fără a exista însă preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Cercetătorul Dale şi alţii (1994) sugerează că firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii. În cadrul acestei etape, apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi specificaţiile tehnice în ceea ce priveşte desenele de execuţie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clară de examinare şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi tehnici de control statistic al proceselor. Trebuie menţionate două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de la departamentul de control la cel de producţie (D. Garvin, 1988) şi apariţia unor mecanisme de colectare şi analiză a informaţiilor de la clienţi care însă nu sunt utilizate pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor (Kaye şi Dyason, 1995).

Asigurarea calităţii

Următoarea etapă în evoluţia conceptului de calitate începe cu anii 60 ai secolului trecut şi se centrează pe asigurarea calităţii (1960 - 1980). Acest concept are drept puncte de reper prevenirea defectelor, teoria „zero defecte” a lui P. Crosby, oferirea încrederii  în calitate.

             Promotor al conceputului asigurarea calităţii a fost J. Juran. Iniţial acest concept se centra pe funcţiile de creare şi verificare a calităţii. Ulterior, în urma aplicării în Japonia şi Europa, acestui concept i s-au atribuit şi alte funcţii importante, cum sunt - instruirea personalului pentru a-l motiva, îmbunătăţirea continuă a calităţii, garantarea calităţii.

             Fiind o avansare în atitudinea faţă de calitate acest concept integrează şi elemente ale conceptelor anterioare bazate pe inspecţie şi control al calităţii.

             Asigurarea calităţii se bazează pe conceptul „zero defecte”, esenţa căruia constă în aceea că „totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Aceasta necesită existenţa sistemului de asigurare a calităţii şi implicarea întregului personal în realizarea obiectivelor în domeniul calităţii.

            Sistemul de asigurare a calităţii constituie obiectul standardelor internaţionale din familia ISO 9000 aplicate pe larg în comunitatea Europeană. Asigurarea calităţii, în conformitate cu standardele internaţionale, este definită ca „parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”.

În felul acesta, asigurarea calităţii reprezintă totalitatea activităţilor planificate şi realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea . În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune un accent deosebit asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor. Se conturează astfel o nouă filozofie care porneşte de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii nivelului corespunzător de încredere.

Familia standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metodologic general, de abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele. Astfel, prin conceptul de „asigurare” a calităţii este implicată ideea de prevenire a apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin crearea la întreprindere a dosarelor cu documentaţie scrisă privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării şi testării produselor şi serviciilor specifice. Întreaga documentaţie trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor, începând cu furnizorii de materii prime şi materiale şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi post – garanţiei. Un alt criteriu important ce trebuie inclus în acest stagiu de dezvoltare este şi măsurarea costurilor calităţii.

Managementul calităţii totale (TQM)

Managementul calităţii totale (TQM)  (1980 – prezent) - este următoarea etapă în abordarea conceptuală a calităţii, care înglobează şi activităţi din etapele precedente (inspecţie, control, asigurarea calităţii) şi se consideră net superioară celor precedente.

Apărut în anii 80 a secolului trecut şi avându-i ca promotori pe W. Feigenbaum, P. Crosby, E. Deming, J. Juran, K. Ishikawa conceptul de calitate totală are drept scop concentrarea asupra clientului pentru a-i oferi aceea de ce are nevoie, când are nevoie şi în ce condiţii îşi doreşte satisfacerea cerinţelor. În TQM clientul deţine prioritatea, iar acţiunile sunt orientate spre depăşirea aşteptărilor lui - a-l asigura cu ce-şi doreşte, când îşi doreşte, cum îşi doreşte. În felul acesta, esenţa TQM constă în crearea unei culturi de calitate în care ţinta fiecărui angajat este depăşirea aşteptărilor clienţilor, acolo unde structura firmei le permite, prin intermediul unei adaptări sistemice şi sistematice la condiţiile schimbătoare ale clientului şi realizarea permanentă de produse şi servicii care întrunesc şi depăşesc aşteptările lor. Percepţiile şi aşteptările clienţilor sunt, de regulă, pe termen scurt şi schimbătoare, de aceea organizaţiile trebuie să-şi depăşească calea de a fi aproape de clienţii lor pentru a fi capabili de a răspunde schimbării gusturilor lor, nevoilor şi dorinţelor lor.

           TQM implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii. Managementul calităţii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate .

În felul acesta, calitatea totală este obiectivul, iar managementul – mijlocul de atingere a acestuia. Obiectivul calităţii totale este „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Conceptele cheie ale TQM sunt – „zero defecte”, „excelenţă”,  „depăşirea aşteptărilor clienţilor”. Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor sunt: instruirea şi motivarea angajaţilor, stabilirea de indicatori măsurabili, folosirea metodelor şi instrumentelor vechi şi noi. Gradul de implicare: toţi angajaţii şi, în primul rând, a managementului superior, precum şi a instituţiilor partenere.

Caracteristici ale conceptului, care de fapt reprezintă principiile de bază ale TQM sunt: centrarea pe client, depăşirea aşteptărilor clienţilor, îmbunătăţirea continuă a calităţii, prevenirea defectelor, implicarea totală a personalului şi responsabilitatea tuturor angajaţilor pentru calitate.

Sistemul de management al calităţii a apărut odată cu versiunea nouă a standardelor ISO 9000 (anul 2000) şi a însemnat o nouă abordare a calităţii. Avansarea de la sistemul de asigurare a calităţii la managementul calităţii a generat redimensionarea obiectivelor şi priorităţilor în domeniul calităţii. Obiectivul principal este îmbunătăţirea continuă a performanţelor, adresarea către necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor. Orientarea spre îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda KAIZEN) subscrisă realizării acestui obiectiv a modificat abordările, metodele şi procedeele aplicate în domeniu, care au drept reper ciclul lui Deming PDCA: plan (planifică) – do (execută) – check (verifică) – action (acţionează).

Managementul calităţii se bazează pe implicarea tuturor angajaţilor, satisfacerea cerinţelor clienţilor, obţinerea succesului pe termen lung. Managementul calităţii, de asemenea, nu se poate realiza decât în sistemul de calitate. Numai în ambianţă se poate obţine calitate şi performanţă.

Alte viziuni privind evoluţia conceptului de calitate

În literatura de specialitate, de asemenea, sunt evidenţiate în paralel următoarele etape în evoluţia conceptului de calitate, şi anume:

  1. Asigurarea calităţii prin control: orientarea spre produs; control final; conformitate cu specificaţiile.
  2. Asigurarea calităţii prin metode statistice: orientarea spre proces; utilizarea metodelor statistice; prioritate acordată domeniului tehnic.
  3. Asigurarea calităţii prin motivarea personalului: orientare spre angajat; programe „zero defecte”; cercurile calităţii; muncă în echipă.
  4. Concepte integratoare de asigurare a calităţii: orientare spre client; angajarea conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; întreaga traiectorie a produsului.

Asigurarea calităţii prin control reprezintă etapa care este caracteristică pentru prima jumătate a secolului trecut, etapă dominată de teoriile lui F. Taylor privind organizarea ştiinţifică a muncii. În baza acestora, a rezultat separarea celor care iau decizii într-o întreprindere, de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era asigurată, în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea lor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea „post-proces” a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii.        

După introducerea controlului statistic de calitate (1924), cercetătorul W. Shewhart a  exprimat o opinie inovatoare pentru acea perioadă, şi anume – „calitatea nu trebuie numai controlată, ci mai întâi produsă”. În jurul anilor 1950, specialiştii americani în domeniu au lansat un nou concept „asigurarea calităţii” (quality assurance), care avea atunci două funcţii:

construirea şi verificarea calităţii. În felul acesta a fost creată premisa pentru următoarea etapă în dezvoltarea managementului calităţii – asigurarea calităţii prin metode statistice.

            Asigurarea calităţii prin metode statistice este corespunzătoare anilor 1950. Însă, încă din anii 1920 W. Shewhart propune utilizarea „fişei de control statistic a calităţii”, metodă care începe să fie pe larg aplicată în tot mai multe întreprinderi, punându-se accent pe controlul pe flux tehnologic, se urmărea identificarea defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Mai târziu, se aplică metode statistice de control prin eşantioane şi noile posibilităţi de dezvoltare ale acestora iniţiate de E. Deming şi J. Juran sub deviza „calitatea este problema tuturor”.

În Japonia, care în a doua jumătate a secolului trecut, s-a orientat spre realizarea produselor competitive, s-au dezvoltat alte două funcţii ale managementului calităţii: instruirea personalului şi îmbunătăţirea permanentă a produselor şi activităţilor, asigurându-se în felul acesta trecerea la asigurarea calităţii prin motivarea personalului.

            Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor 1960. Pe plan mondial se cristalizează mai multe direcţii de dezvoltare, relativ independente. Valorificând conceptul „zero defecte”, iniţiat de P. Crosby, în S.U.A. sunt elaborate „programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conştientizarea faptului că „totul trebuie făcut bine de prima dată”, evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor. Pornindu-se de la acest concept, dar în alt context cultural, în Japonia, s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii (QCC – Quality Control Circles), denumite mai târziu cercurile calităţii (QC - Quality Circles). Ele au primit o vastă utilizare, scopul lor principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienţelor, descoperirea cauzelor acestora. Cercurile calităţii promovează „autocontrolul” şi utilizarea unor mijloace corespunzătoare de stimulare, materiale şi morale, pentru asigurarea calităţii. În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare, dar în alte scopuri. În ţările scandinave, la începutul anilor 1960, au fost create aşa-numitele „grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii. Mai târziu, în Germania se organizează „grupe de iniţiativă la locul de muncă”. Aceste concepte nu au avut însă, mult timp, un ecou deosebit. Abia începând cu anii 1980, în contextul preocupărilor de preluare a modelului cercurilor calităţii de la japonezi, ele au început din nou să atragă atenţia.     

            După 1955 sistemul calităţii se răspândeşte şi în Europa, aici dezvoltându-se funcţiunea de certificare.

            Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii corespunde anilor 1980, chiar dacă începutul acestora a fost pus în anii 1960. Cele mai importante caracteristici ale „noii filozofii” privind asigurarea calităţii au fost precizate de A. Feigenbaum, încă din 1961, filozofie pe care a denumit-o „Total Quality Control” (TQC). Noţiunea de control, în cazul dat, este utilizat în sensul de a stăpâni, „a ţine sub control”, deci TQC înseamnă o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în întreprindere. Lucrările lui E. Deming privind utilizarea metodelor statistice, au fost dezvoltate de J. Juran, care a accentuat necesitatea orientării spre client („fitness for use”) şi importanţa managementului în asigurarea calităţii. Aceste teorii au fost larg acceptate în Japonia, încă din anii 1960, dezvoltate de cercetătorul K. Ishikawa, care şi-a denumit conceptul „Company Wide Quality Control”  (CWQC). În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continuă să se ocupe un compartiment specializat, în Japonia calitatea devine o preocupare a membrilor întregii întreprinderi şi, chiar, o problemă naţională. Prin ample măsuri de instruire şi o serie de măsuri luate la nivel naţional, calitatea devine „way of life”. Începând cu anii 1970 în Japonia şi cu anii 1980 în ţările vest-europene, sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici noi, printre care „Quality Function Deployment”, metoda Taguchi, analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA, etc., larg utilizate în prezent în planificare şi îmbunătăţirea calităţii proceselor şi produselor. Se ia tot mai mult în considerare mediul întreprinderii (de exemplu, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului extern, etc.), se promovează abordările sistemice a relaţiilor client – furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul întreprinderii, în relaţiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre angajaţi. În felul acesta, managementul calităţii se orientează consecvent spre proces, cu scopul optimizării acestora pe întreaga traiectorie a produsului , începând cu cercetarea pieţei şi până la etapa „post – utilizare”. Astfel, se conturează conceptul de TQM, care, în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele TQC, CWQC şi cu cel de „Total Quality”, sau în relaţie cu acestea din urmă. Chiar dacă există diferenţe între aceste concepte, toate pun accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate „integratoare”, din următoarele considerente :

- toate compartimentele întreprinderii sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Între ele trebuie promovate relaţii de tip „client – furnizor”. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie să-şi elaboreze „produsul” (de exemplu, un contract), în condiţiile de calitate stabilite de clienţii săi (de exemplu, de compartimentul producţie);

- toţi lucrătorii întreprinderii participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Fiecare este răspunzător pentru calitatea muncii pe care o desfăşoară şi trebuie să fie conştient că poate contribui, în felul său, la succesul întreprinderii;                

- toate etapele traiectoriei produsului sunt luate în considerare în vederea asigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de deservire în utilizarea produsului.