Sub aspect tradiţionalist (mecanicist), specific începutului sec. XX, calitatea este înţeleasă şi tratată ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv), adică constatat prin inspectare.

După aceea, calitatea a fost considerată ca fiind ceva tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi şi acest mod de abordare a asigurat calitatea de-a lungul timpului, aceasta a rămas mult timp legată numai de partea ce vizează producţia.  

În felul acesta, dacă la început problema calităţii se rezuma la calitatea produsului / serviciului, după care a fost considerată ca fiind ceva de natură tehnică (ceva ce poate fi controlat), apoi conceptul de calitate şi-a extins aria de acoperire şi în afara liniei de fabricaţie. Calitatea a început să fie tratată, în cele din urmă, ca ceva ce poate fi „condus” în totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop dat, finalitatea cărora rezidă în atingerea obiectivului organizaţional. La momentul actual, managementul calităţii reprezintă, în primul rând, o nouă filozofie managerială, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.  

Principalii precursori ai managementului calităţii sunt următorii cercetători în management, mari „guru” ai managementului ştiinţific, şi anume – W. Shewhart, E. Deming, J. Juran, P. Crosby, A. Feigenbaum, Dodge, J. Kelada, K. Ishikawa, G. Taguchi, M. Imai, ş.a.

În domeniul calităţii serviciilor s-au afirmat următorii cercetători americani în management – V. Zeithami, A. Parasuraman şi L. Berry, autori ai cărţii „Oferind servicii de calitate”. Lista recunoscuţilor specialişti în domeniul managementului calităţii ar fi incompletă fără a fi menţionaţi şi P. Towsend, F. Price, J. Oakland, M. McConnell, T. Berry şi J. Bank, autori ai cărţilor de referinţă în domeniul calităţii apărute în ultima perioadă de timp. 

Precursorii managementului calităţii

  1. Shewhard a avut o deosebit de mare contribuţie la iniţierea şi dezvoltarea managementului calităţii, în special în domeniul aplicării metodelor statistice pentru supravegherea proceselor de producţie, prevenirea defectelor, limitarea variaţiilor şi îmbunătăţirea calităţii.
  2. E. Deming, un alt redutabil „guru” al managementului calităţii, extinde aplicarea acestuia în toate domeniile, identifică responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi pledează pentru conştientizarea faptului că problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu executanţilor. El afirmă că primul pas ce trebuie făcut în vederea instituţionalizării în cadrul firmelor a managementului calităţii totale este de a înlătura / diminua barierele ce împiedică angajaţii să presteze o muncă creativă, performantă şi productivă. Managementul trebuie să-i orienteze / motiveze pe salariaţi să muncească mai inteligent, nu mai mult.
  3. Deming se face cunoscut ca un specialist redutabil în domeniul calităţii prin programul său de calitate, în baza căruia a fost reconstruită în anii 1950 industria Japoniei, care prevedea: utilizarea pe larg la întreprinderi a metodelor de prevenire a defectelor, care înseamnă evaluarea pierderilor prin non-calitate şi prin economii de materii prime; folosirea metodelor statistice pentru controlul calităţii. Ca rezultat al acestei activităţi prodigioase desfăşurată timp de 30 ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, E. Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. În semn de recunoştinţă pentru aportul lui E. Deming la orientarea managementului întreprinderilor japoneze spre excelenţă şi performanţă, premiul naţional pentru calitate, instituit în Japonia în anul 1951, a primit numele său.
  4. Deming este autorul programului în 14 puncte pentru calitate şi productivitate . De asemenea, E. Deming este autorul concepţiei referitoare la ameliorarea calităţii – ciclul calităţii P.E.V.A. (P – planifică, E – execută, V – verifică, A – acţionează), denumit şi cercul lui Deming. Contribuţia lui E. Deming în domeniul calităţii a fost recunoscută în SUA abia în anii 1980, ca rezultat al spectaculoaselor succese în afaceri ale întreprinderilor japoneze. În ultimii ani, conceptele lui E. Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
  5. Juran este un alt „guru” al managementului calităţii. Acest specialist american de origine română este considerat a fi un important expert contemporan în domeniul calităţii. Pe parcursul activităţii sale el a fost preocupat de identificarea, cercetarea şi formularea principiilor în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. Aplicând aceste principii la managementul calităţii, J. Juran a elaborat şi editat lucrări, studii şi cursuri de referinţă în domeniu, printre care se evidenţiază - „Management of Quality Control”.
  6. Juran constată că cele mai semnificative probleme în calea calităţii totale ţin anume de elementul uman, adică de resursele umane ale întreprinderii (personalul firmelor) şi se localizează, în special, în domeniul organizării, comunicării şi coordonării funcţiilor în cadrul organizaţiilor manageriale – întreprinderi, firme. El are următoarele contribuţii personale la dezvoltarea managementului calităţii: trilogia calităţii (planificarea, control şi îmbunătăţirea continuă); definirea calităţii ca „corespunzător pentru utilizare” (aprecierea calităţii produsului prin serviciul adus clientului); spirala calităţii sau spirala lui Juran; rolul decisiv al managementului superior în domeniul calităţii (aplicarea regulii lui Pareto „80/20” în domeniul calităţii: calitatea depinde în proporţie de 80 % de managementul sistemului calităţii şi doar 20 % depinde de executanţi); aplicaţii ale metodelor statistice pentru controlul proceselor tehnologice şi controlul calităţii prin eşantionare a loturilor de produse.

Contribuţia excepţională a lui J. Juran la dezvoltarea managementului calităţii a fost răsplătită cu peste 40 de medalii şi titluri, printre care cele mai semnificative sunt cea americană – National Medal of Technology şi niponă – Order of the Sacred Treasure.  Este important de menţionat şi faptul că Premiul Român pentru Calitate îi poartă numele lui Juran.

  1. Crosby este iniţiatorul conceptului „zero defecte”. Acest concept este, în prezent, foarte frecvent utilizat în cadrul strategiilor şi acţiunilor în domeniul managementului calităţii de către întreprinderile moderne care tind spre performanţă şi excelenţă în afaceri.

Cea mai cunoscută lucrare a lui P. Crosby este „Quality is free” editată în 1979. În această carte el susţine ideea calităţii care nu este numai gratuită, dar este şi modul cel mai cinstit şi la îndemâna fiecăruia de a obţine profit. P. Crosby afirmă că fiecare bănuţ pe care întreprinderea nu îl va cheltui pentru produse necorespunzătoare sau pentru remedieri ulterioare, este un ban câştigat. În felul acesta, calitatea reprezintă o „cale de a obţine o mulţime de bani în mod gratuit”.

  1. Crosby constată că, o parte considerabilă de echipe manageriale încearcă să soluţioneze problema calităţii prin hărţuirea angajaţilor, adică prin intimidarea şi constrângerea acestora. În această ordine de idei, P. Crosby insistă asupra responsabilităţii managementului şi îi îndeamnă pe managerii firmelor să fie preocupaţi de calitate aşa cum sunt preocupaţi de obţinerea profitului.
  2. Crosby este autorul unui program de promovare a calităţii care constă din 14 paşi . P. Crosby consideră că, pentru realizarea calităţii, trebuie luate în considerare patru principii de bază, şi anume:

- asigurarea conformităţii cu cerinţele;

- asigurarea calităţii prin prevenire;

- promovarea conceptului „zero defecte”;

- măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor.

  1. Feigenbaum se consideră a fi acel cercetător în domeniul calităţii care a introdus conceptul de „Total Quality Management”. El a fost primul care a revoluţionat optica tradiţionalistă de abordare a problematicii calităţii (ca ceva ce poate fi încorporat într-un produs / serviciu şi evaluat în urma efectuării controlului post-factum (corectiv)) şi a sintetizat şi generat conceptul de „control al calităţii totale” („total quality control”), care reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi servicii) pentru realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă.
  2. Feigenbaum defineşte controlul calităţii totale – TQC – prin prisma următoarelor elemente: formularea clară a politicii calităţii; orientarea absolută către client; integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii; stabilirea clară a atribuţiilor şi a responsabilităţilor; stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări; asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient, referitor la calitate; motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii; evaluarea nivelului calităţii prin costuri; măsuri corective eficiente; supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional; audituri periodice ale sistemului calităţii.
  3. Feigenbaum, la fel ca E. Deming şi J. Juran afirmă că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate numai atunci când satisface aşteptările clientului. În lucrările sale el atrage o deosebit de mare atenţie corelaţiei între preţ şi calitate, determinând o „orientare spre costuri” în definirea calităţii produselor. Acesta a adus o contribuţie semnificativă la clasificările din domeniul costurilor calităţii.
  4. Feigenbaum pune accent pe trei aspecte relevante în abordarea calităţii – cerinţele clientului determină calitatea; toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu managementul superior al firmei şi până la ultimul executor; toate compartimentele funcţionale ale întreprinderii (nu numai cel de producţie) participă la asigurarea calităţii.
  5. Ishikawa se consideră a fi cel mai redutabil specialist nipon în domeniul calităţii. El a continuat, dar, concomitent, şi a dezvoltat teoriile cercetătorilor americani în domeniul calităţii – A. Feigenbaum, E. Deming şi J. Juran, denumind propriul concept „Company Wide Quality Control” (CWQC). K. Ishikawa   pune accent pe un management participativ, adică pe implicarea totală a tuturor compartimentelor funcţionale şi a fiecărui salariat al întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Elementele de bază ale „Company Wide Quality Control” (CWQC) sunt: asigurarea calităţii; ţinerea sub control a calităţii; ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare.         
  6. Ishikawa are mai multe contribuţii la dezvoltarea managementului calităţii. El este „părintele” cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles), denumite mai târziu – cercurile calităţii. În prezent, acestea sunt larg utilizate la multe întreprinderi din întreaga lume. O contribuţie importantă a lui K. Ishikawa la dezvoltarea managementului calităţii o constituie conceperea şi dezvoltarea „diagramei cauză – efect”, care îi poartă numele – diagrama Ishikawa. În prezent, aceasta este una dintre cele mai cunoscute şi pe larg utilizate instrumente ale calităţii. De asemenea, K. Ishikawa a contribuit la clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii.
  7. K. Ishikawa atribuie calificativul de „client intern” celor implicaţi în cadrul procesului de realizare a produselor / serviciilor din diferite compartimente funcţionale ale întreprinderii, spre deosebire de beneficiarii finali ai acestora, care sunt „clienţi externi”. Acest principiu reprezintă unul dintre elementele de bază ale TQM. El consideră că cele şapte instrumente statistice de bază, printre care – Pareto, cauză – efect, histograme, diagrama de corelaţie, etc., ar trebui să fie însuşite de către întreg personal al întreprinderii, începând cu managerii superiori şi până la ultimul lucrător, fiindcă circa 95 % dintre problemele din domeniul calităţii care sunt în cadrul unei întreprinderi pot fi cu succes soluţionate cu ajutorul acestora.
  8. Kelada, specialist canadian, se remarcă drept un nume de referinţă în domeniul calităţii în urma abordării problematicii calităţii prin prisma funcţiunilor întreprinderii. El reliefează ideea că managementul calităţii este o parte integrantă a managementului întreprinderii.

Şi aceasta din cauză că, orice întreprindere elaborează un set de obiective strategice (economice, sociale, tehnice, comerciale, etc.), care se realizează prin intermediul obiectivelor operaţionale. Drept obiective operaţionale ne servesc – obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor; în cantitatea solicitată; la termenul convenit; să fie disponibile la locul şi pe piaţa dorită; în condiţiile unor costuri minime. În acest context, fiecare funcţiune ale întreprinderii trebuie să urmărească îndeplinirea acestor obiective operaţionale.

De asemenea, J. Kelada consideră că managementul calităţii nu este o prerogativă a tehnicienilor, dar, în primul rând, este o responsabilitate a managerilor superiori ai întreprinderii şi a şefilor compartimentelor funcţionale. 

  1. Taguchi, cercetător japonez în management, este o notorietate în domeniul calităţii. El este autorul şi promotorul a şapte principii pentru îmbunătăţirea calităţii, şi anume: calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către produs; îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o necesitate; îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea variabilităţii în jurul valorilor nominale; pierderea societăţii este, în general, proporţională cu pătratul deviaţiei caracteristicii de performanţă faţă de valoarea sa nominală; proiectul produsului şi al procesului au o influenţă hotărâtoare asupra calităţii produsului şi a costului acestuia; variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor neliniare dintre parametrii produsului / procesului şi caracteristica dorită a produsului; direcţiile parametrului produsului / procesului care reduc variaţia performanţei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic.
  2. Imai, recunoscut specialist japonez în domeniul calităţii, care este unul din generatorii şi promotorii conceptului Kaizen. Este autorul lucrării de referinţă „Kaizen, cheia succesului competitiv japonez”, care este un ghid practic ce reliefează cele 16 practici de management Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienţilor, programele de control ale calităţii totale, activitatea grupelor mici, îmbunătăţirea sistemelor de relaţii în aprovizionare, etc.

Sistemul Kaizen se bazează pe un proces orientat spre dezvoltarea strategiilor care asigură progresul continuu, implicând personalul întreprinderii de la toate nivelele ierarhice. Mesajul lui Kaizen este „să nu treacă o zi fără o îmbunătăţire în activitatea companiei”.

 

PUNCTE DE VEDERE COMUNE ȘI DIVERGENTE REFERITORE LA CALITATE : Unul dintre punctele comune exprimate de mentorii mişcării calităţii privitoare la problematica calităţii este acela că răspunzători pentru nivelul calitativ slab al produselor și serviciilor sunt în primul rând managerii, sistemele de organizare şi nu lucrătorii. În acelaşi timp trebuie să arătăm că toţi mentorii calităţii (Deming, Juran, Cosby, Feigenbaum și Ishikawa) sunt de acord explicit sau implicit cu următoarele puncte de vedere: - managementul organizaţiei trebuie să se angajeze deplin în problematica îmbunătăţirii calităţii în vederea formării unei culturi a acesteia;

- îmbunătăţirea calităţii survine în urma îmbunătăţirii sistemelor și procedurilor, și nu prin rigoarea controlului de calitate. Verificarea nu asigură îmbunătăţirea calităţii şi nici strategia ei;

 - îmbunătăţirea calităţii trebuie planificată și coordonată;

 - procesul de îmbunătăţire a calităţii este continuu, ceea ce uneori poartă denumirea de „Kaizen” (îmbunătăţirea continuă);

- programele de îmbunătăţire a calităţii trebuie să-i antreneze pe toți membrii organizaţiei;

- instruirea constituie o condiţie importantă pentru realizarea oricărui program de calitate;

- calitatea poate fi evaluată obiectiv;

- calitatea este prioritară faţă de programarea producţiei;

 - programele de îmbunătăţire a calităţii necesită eforturi la nivelul întregii organizaţii şi angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfecţionare și instruire a personalului.

În schimb, pe lângă punctele şi viziunile comune, mentorii calităţii au și puncte divergente, respectiv nu împărtăşesc aceleaşi puncte de vedere în privinţa următoarelor probleme: - îmbunătăţirea calităţii poate apărea doar prin înfiinţarea unor echipe de proiect – Juran;

- instruirea trebuie făcută la nivelul întregului personal – Juran și Deming, în timp ce Crosby consideră că instruirea trebuie realizată la nivelul managementului de supraveghere (supervizori);

- Deming susţine renunţarea la normele concrete arbitrare, pe când Crosby consideră că trebuie stabilite ţeluri concrete de îmbunătăţire a calităţii, pe care organizaţia trebuie să se străduiască să le atingă.

În concluzie, putem afirma că toţi mentorii de seamă ai mişcării calităţii au abordat calitatea prin prisma a 2 dimensiuni: prima pune accentul pe procesele și instrumentele tehnice, iar ce-a de-a doua pe aspectele manageriale.