1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei.

         Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace.

         În acest sens, Jack Welch,[1] de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

         Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii.[2] Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane.

         Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.

         Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa resurselor umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850).[3] Interesul pentru managementul resurselor umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionale, statisticii etc.

         Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr.Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolii relaţiilor umane.

         În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.[4]

         La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

         Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

         Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse Management”.[5] Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei, concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

         Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft, tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în domeniul de activitate ales.

         În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem, “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susţinere, în accepţiunea lui Braham,[6] sunt:

  • Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor ce trebuiesc atinse;
  • Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;
  • Dezvoltarea Resurselor Umane.

Conceptul de resursă umană aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern. Aceste teorii îşi propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind “relaţiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.

Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în  sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.  

Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert, McGregor şi C.Argyris.[7] Spre exemplu, Rensis Likert, unul dintre cunoscuţii şi recunoscuţii iniţiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat în deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum şi influenţa pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivităţii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi “parternalistă“ centrarea managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele de producţie. El numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul “relaţiilor suportative”. El defineşte principiul “relaţiilor suportative” astfel :

 „Conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie astfel realizate încît să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of Management, New York 1961)[8]

Stilul managerial “suportiv” este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii active, dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor grupale (coeziunea grupală) şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “morali” (ca moral al grupului, ca disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, coeziunea grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un ambiant managerial optim, impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv.

O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie (această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe:

  1. conţinutul, calitatea şi sensul muncii;
  2. managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
  3. autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).

Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelaşi nume.

Dacă să analizăm evoluţia managementului resurselor umane ca proces, atunci putem menţiona că managementul resurselor umane a cunoscut o evoluţie continuă pe măsura dezvoltării şi perfecţionării activităţii organizaţiei, chiar dacă a rămas o distanţă mare între instrumentarea elaborată de specialişti şi cea aplicată în organizaţie[9].

Anterior anului 1900 o preocupare a organizaţiei a fost îmbunătăţirea organizării muncii şi preocupările de organizarea ştiinţifică a ei (H.Foyal, F.W.Taylor).

Managementul resurselor umane a apărut ca o funcţie specializată pentru deciziile de angajare, concediere, salarizare[10]. Taylor a căutat să identifice căile de sporire a eficienţei muncii şi diminuare a oboselii prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare.

După anul 1900 au apărut funcţii manageriale specializate, precum şi preocupări pentru îmbunătăţirea condiţiilor sanitare şi locative ale angajaţilor. În anul 1910 au apărut primele compartimente de personal.

Pe parcursul anilor 20 ai sec. XX, studiile conduse de Elton Mayo la Societatea The Hcwthorne din SUA au scos în evidenţă impactul raportului dintre membrii grupurilor de muncă asupra indivizilor şi au condus la dezvoltarea testării angajaţilor şi folosirea consultanţilor.

Anii 30 se caracterizează prin adoptarea unor legi ce reglementau aspectele majore privind activitatea uniunilor sindicale, negocierile colective şi relaţiile sindicate-management. Ca rezultat, în anii 40-50 sporeşte puterea uniunilor sindicale şi s-au extins responsabilităţile în domeniul personalului, în probleme privind: stabilirea salariilor şi a reţinerilor; organizarea şi conducerea activităţii de pregătire profesională şi altele. Tot în această perioadă creşte rolul compartimentului managementului resurselor umane ca o funcţie-staff (de stat major) pentru departamentele şi liniile operaţionale.

Pe măsură ce sporesc cerinţele şi constrîngerile legale se schimbă şi importanţa activităţii compartimentului de personal, şi se observă mai mult în perioada anilor 60-70, cînd devin mai profesioniste şi mai preocupate de prevederile şi implicaţiile legale în domeniul strategiilor, politicilor şi practicilor în privinţa activităţilor de personal.

În perioada anilor 80 devine esenţial rolul strategic al managementului resurselor umane în momente dificile ale restrîngerii organizaţiilor, închiderii sau restructurării acestora.

În perioada anilor 90 în faţa managementului resurselor umane au fost puse (au survenit) multe probleme legate de aparţia şi accentuarea diferitor fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, cunoaşterea dreptului patronilor pentru testarea antidrog, interdicţii ale fumatului şi multe altele. Tot acestei perioade îi sînt caracteristice apariţia şi dezvoltarea altor fenomene, ce afectează acest domeniu, ca:

  • schimbări economice ce vor afecta angajările,
  • schimbări demografice şi în forţa de muncă;
  • schimbări în tipul muncii şi apariţia muncitorilor ocazionali;
  • schimbări în valorile sociale şi alte probleme noi.

Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sînt conduşi angajaţii. [11]

Managementul eficient al resurselor umane este esenţial pentru succesul unei organizaţii. Atunci cînd resursele umane sînt neglijate sau conduse necorespunzător, organizaţia încetează de a mai fi prosperă şi poate chiar să regreseze.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii crează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale, în ce măsură personalul şi-a îndeplinit activitatea de muncă (calitativ şi cantitativ).[12]                        Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt: gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.[13]

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util şi interesant analiza “Mesaj managerial“ lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “Mesaj din Est“ [14]

Matsushita despre participarea managerială

“Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.

Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât acesta  este înrădăcinat în capetele dvs.

Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salarizaţii dvs. fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.

Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs. de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute.

Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor în continuare depinzând de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.

Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru care noi realizam în cadru firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia  şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţi industriei nipone.

Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem  salariaţii  să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali”  decât dvs. “

Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al resurselor umane în special. Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon şi care a devenit practică managerială cu evidente performanţe. Din perspectiva comparativistă  „Mesaj din Est” indică următoarele :

  1. deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi Occident);
  2. tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societatea contemporană;
  3. rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială managementul resurselor umane.

Examinarea conţinutului acestui mesaj evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul tradiţional managerial (simbolizat de SUA) şi modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia).

În principal, elementele distinctive sunt următoarele:

  • Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în sensul că manageri gândesc pe când ceilalţi execută, separaţie fundamentată teoretic în lucrările sociologului şi psihologului Fayol.[15] Acest model este specific american. El relevă un spirit şi o practică tehnocratică, oarecum segregativă şi non-participativă (spirit etatist – tehnocratic).

În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi executanţii se implică împreună conform unor proceduri decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte viitorul firmei cât şi activitate curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce stimulează cooperarea, coparticiparea şi inovarea.

  • Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpânit (teoriile comportamentale de tip S-R).

La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai poate fi controlat şi stăpânit după metode clasice. De aceea japonezii au dezvoltat teoria incertitudinilor şi analiza critică a riscului, precum şi teoria prognozelor şi stimulărilor, INFORMAŢIA deţinând un rol deosebit;

  • Motivarea, în managementul occidental, are vedere salariaţii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune).

La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei comunică esenţa managementului în organizaţie. Ei consideră esenţa managementului antrenarea tuturor componenţilor întreprinderii într-o concepţie HOLISTICĂ (sistemică cu accent pe resursele intelectuale). [16]       

  • Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice acordând egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce explică în bună măsură competitivitatea deosebită a companiilor nipone).
  • Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firmele alocând de 3-4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu Occidentul.
  • Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse faţă de managementul occidental. La baza acestor raporturi se află, în Occident, concepţia că misiunea întreprinderi este să protejeze componenţii săi, pe când în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze compania în care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Aceasta conduce la loialitatea şi ataşamentul faţă de firmă.

 

[1] Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 21

[2] Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, - p. 18

[3] Ibedem p.45

[4] Rusu C. Management. -  Bucureşti, Editura Expert, 1996, - p. 19

[5] Ibedem p.31

[6] Cornescu V., Mihailescu I. Managementul general. – Bucureşti, Editura Actami, 2001, - p. 31

[7] Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 42

 

[8]  Manolescu A. Managementul resurselor umane - Bucureşti, Editura Economică, 2001, - P. 63

[9] Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chişinău,  Sectia Editare a AAP,  1998,  - p. 9

[10] Burloiu P. Managementul resurselor umane. - România, Lumina Lex, 1997, - p. 72

 

[11] LefterV. Manolescu A. Chivu L. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, - p.13

[12] Iosif G. Managementul resurselor umane psihologia personalului. – Bucureşti, Editura Victor, 2001, - p.19

[13] David W. Arta managementului. - Bucureşti, Editura tehnica, 1996, - p.78

[14] Radu E. Conducerea resurselor umane. – Bucureşti, Editura Expert, 1999, - p.93

[15] Anghel Alexandrescu D. Ungureanu A. Management 1. – Bucureşti, Editura Tehnica, 1998, - p.98

[16] Ibidem p. 67