Activitatea managerială. Aspecte psihologice

Problematica concretă a asigurării psihologice a activităţii profesionale este orientată, în principiu, asupra rezolvării următoarelor probleme:

• selecţia cadrelor;
• orientarea profesională;
• instruirea profesională;
• modificarea mijloacelor şi condiţiilor de muncă în corespundere cu posibilităţile omului.

O condiţie indispensabilă a asigurării psihologice a oricărei activităţi profesionale este studierea ei minuţioasă. O astfel de studiere este numită pro- fesiografie, care conţine descrierea profesiunilor şi specialităţilor prin prisma cerinţelor înaintate oamenilor. Cu ajutorul profesiografiei se elaborează pro- fesiograma – buletinul cunoştinţelor despre profesie şi despre sistemul cerin­ţelor înaintate persoanei de o specialitate sau alta, de profesie sau de grupul din care face parte (vezi anexa 7).

O componentă foarte importantă a profesiogramei estepsihograma activi­tăţii profesionale. în afară de elaborarea profesiogramei, scopul profesiografiei este clasificarea specialităţilor şi evidenţierea criteriilor efectivităţii activităţii.

Profesiograma include enumerarea diverşilor factori care determină rea­lizarea activităţii profesionale. Generalizînd diverse variante, se poate trage concluzia că, de fapt, profesiograma include trei componente de bază:

1. Caracteristica generală a activităţii (denumirea, extinderea sau popula­

rizarea, corelaţia cu alte profesiuni, cerinţe de calificare etc.);

2. Studierea conţinutului şi condiţiilor activităţii (descrierea operaţiuni­lor de serviciu, condiţiilor sanitaro-igienice, social-psihologice);

în funcţie de destinaţia profesiogramei, se schimbă caracterul părţilor sale componente. Optimizarea condiţiilor şi regimului activităţii manageriale presupune o studiere minuţioasă a conţinutului activităţii reale, constatarea verigilor sau elementelor constitutive slabe, intensităţii, siguranţei, rezistenţei şi altor caracteristici funcţionale.

în scopul obţinerii informaţiei despre un lucrător, se folosesc următoare­le metode profesiografice:

• analiza documentelor;
• intervievarea incluzînd anchetarea şi raportarea privind desfăşurarea procesului de muncă;
• observarea (incluzînd observarea cercetătorului şi metoda muncii);
• experimentul (care prevede cercetarea psihologică a personalităţii specialistului).

Activitatea managerială înseamnă, în esenţă, realizarea prevederii, deci­ziei, organizării, comenzii, coordonării şi controlului astfel încît funcţiile sis­temului managerial în ansamblu, precum şi ale tuturor subsistemelor integrate şi subordonate acestuia, să realizeze, în mod optim, scopurile acestui sistem.

Generalizînd cele expuse privind aspectele psihologice ale activităţii mana­gerului, V. F. Rubahin, cercetător rus, a evidenţiat următoarele particularităţi:

1. caracterul sociotehnic (conducerea concomitentă a sistemelor tehni­ce şi a celor social-productive);
2. o mai mare varietate a tipurilor de activitate la diverse niveluri de ierarhie managerială, în limitele formelor de conducere;
3. caracterul creativ al activităţii, legat de informaţia insuficientă în condiţii de transformări frecvente, de medii contradictorii etc.;
4. realizarea mai multor funcţii manageriale în condiţiile de deficit acut al timpului;
5. lărgirea funcţiilor comunicative.

Conform opiniei mai multor savanţi (A. M. Bandurka; S: P. Bociarova;

1. Zemleanskaia; V. A. Spivak, 1997; T. Kabacenko, 2001; V. A. Rozano- va, 2002; B. Clegg; P. Birch, 2003 etc.), una dintre listele cele mai complete ale conducătorului, care reflectă structura şi specificul activităţii lui profesio­nale, include douăsprezece funcţii:
2. Cognitivă (cunoaşterea omului, grupei, organizaţiei, mediului intern şi extern, situaţiei actuale manageriale);
3. De pronosticare (determinarea direcţiilor fundamentale şi a dinami­cii dezvoltării gestionării schimbărilor);
4. Proiectivă (determinarea misiunii, scopurilor şi problemelor organi­zaţiei, programarea şi planificarea activităţii);
5. Comunicativ-informaţională (formarea, structurarea şi menţinerea reţelelor comunicative, colectarea, transformarea şi direcţionarea în reţelele comunicative, necesară pentru dirijarea informaţiei);
6. Motivaţională (influenţa raţională asupra corelării condiţiilor externe şi interne, care provoacă activism şi care determină direcţia activităţii subiectului şi obiectului de conducere);
7. De conducere (responsabilitatea pentru deciziile propuse şi urmările lor pe baza actelor normative sau acordurilor organizaţionale interne);
8. Organizaţională (realizarea scopurilor şi problemelor manageriale);
9. Instructivă (transmiterea cunoştinţelor necesare, priceperilor şi de­prinderilor personalului organizaţiei);
10. De dezvoltare (transformarea raţională a psihologiei personalităţii şi grupei);
11. De apreciere (formarea şi utilizarea normelor şi standardelor activi­tăţii);
12. De control (aprecierea corespunderii stării actuale a organizaţiei cu scopurile manageriale);
13. De corecţie (introducerea schimbărilor necesare în obiectivele şi în programul de conducere).

în general, abordarea psihologică a activităţii manageriale evidenţiază trei componente:

• interacţiunea cognitivă cu obiectul managerial, care are ca scop să reflecte imaginea completă a situaţiei de problemă;
• corelaţia creativă, adică crearea programului de acţiune managerială asupra obiectului de conducere (adoptarea deciziei);
• corelarea organizaţională, în cadrul căreia managerul formează sub­alternilor imaginea adecvată a scopului şi problemelor activităţii şi activarea motivaţiei.

Cercetătorii-psihologi din Republicii Moldova (Tosia Ţurcan, 2004; La- risa Stog, 2002) au evidenţiat în activitatea managerială două grupe de funcţii de conducere:

1. Funcţii operaţionale (planificarea, organizarea, coordonarea, contro­lul, luarea deciziei etc.);
2. Funcţii social-psihologice (selectarea şi repartizarea cadrelor, com­patibilitatea psihologică, asigurarea acceptării scopurilor de către subalterni, stimularea autoperfecţionării lor, reglarea relaţiilor în colectiv, crearea clima­tului social-psihologic favorabil etc.) (vezi anexa 8).

în activitatea de conducere este important ca managerul să cunoască toa­te funcţiile pe care le are de îndeplinit – atît cele operaţionale, cît şi cele so- ciopsihologice.

Repere importante ale funcţiilor social-psihologice

Din punctul de vedere al conducerii unei organizaţii, problema esenţia­lă a motivaţiei este determinarea mijloacelor prin care membrii organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, pot fi stimulaţi să contribuie pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Oamenii acţionează destul de diferit asupra performanţelor, în rezolvarea aceluiaşi tip de activitate. Analizând comportamentul subalternilor, probabil, vom înţelege mai bine complexitatea şi dificultatea procesului de motivare.

Factorii stimulatori sînt menţinerea interesului faţă de muncă, diversificarea activităţii, crearea atmosferei pozitive etc.

Problema privind motivaţia oamenilor în procesul de conducere se va analiza pe baza unor întrebări de genul: De ce se comportă oamenii aşa cum se comportă? Ce factori îi determină pe oameni să muncească? Cum influen­ţează aceşti factori rezultatele sau performanţele muncii?

în activitatea sa managerul îndeplineşte un şir de funcţii social-psihologi- ce, cum ar fi cea educativă. în accepţia multor oameni cuvîntul educaţie ţine de perioada copilăriei, a şcolii. în realitate, însă, conducătorul educă în permanenţă subalternii. La o educaţie bună contribuie respectarea principiilor morale.

în cadrul sistemului democratic, conducătorul insuflă subalternilor con­vingerea în unicitatea fiecăruia, fără deosebire de sex, clasă socială sau con­diţie economică. Fiecare individ este un microcosmos datorită capacităţilor sale şi dacă el degradează, atunci societatea din care face parte acest individ este în pierdere.

Conducătorul trebuie să stimuleze iniţiativa, autorealizarea şi perseve­renţa subalternilor. Fiecare om merită respect. Stima faţă de om poate rămîne doar o declaraţie, dacă noi nu vom confirma acest principiu în permanenţă, nu îl vom transforma în normă cotidiană (Rodgers, 1990).

Conducătorul, prin comportamentul său, trebuie să servească drept mo­del. Cercetătorii Monta (1990), Piters, Yotermen (1986), Rodgers (1990), Ia- kokka (1990), Kricevski (1996) demonstrează că oamenii, cînd se identifică cu cineva, imită nu numai felul de a fi, dar şi calităţile de personalitate ale persoanei respective. Condiţiile care contribuie la identificarea cu alt om sînt: statutul social, autoritatea, psihologia, relaţiile personale agreabile cu el. Este evident că sînt multe şanse ca subalternul să se identifice cu şeful.

Cercetătorii numiţi, precum şi savanţii Juravliov (1979) şi Sventiţki (1986) au constatat că, într-adevăr, stilul de dirijare al conducătorilor de nivel superior este imitat de către subalterni. O deosebită importanţă se acordă educaţiei co­lective, mai ales cînd este vorba despre organizarea serviciilor speciale de con­siliere, cînd este nevoie de adaptarea lucrătorilor noi, inclusiv a celor din rîndul administraţiei, la normele şi cultura organizaţională a întreprinderii.

Cultura relaţiilor în interiorul organizaţiei depinde mult de filozofia ma­nagerială a verigii principale a conducerii. Este important modul de adresare a conducătorului faţă de subalterni, faţă de veterani, faţă de femei etc. Crearea şi menţinerea tradiţiilor pozitive contribuie la educaţia organizaţională. Un rol important le revine tradiţiilor şi obiceiurilor referitoare la cele mai diferite sfere de viaţă şi activitate: angajarea lucrătorilor noi, pensionarea veterani­lor, organizarea odihnei în zilele libere etc. Scopul tradiţiilor este de a trezi sentimentul de mîndrie pentru organizaţia în care activează, respectul faţă de colegi, tendinţa spre autoperfecţionare.

Cu regret, nu toţi conducătorii conştientizează importanţa funcţiei edu­cative şi nu ţin cont de faptul că, în paralel cu aceasta, îndeplinesc şi o altă funcţie – cea reprezentativă.

1. Mintzberg menţionează că prin rolurile pe care le are un conducător, ca reprezentant, el este un simbol al organizaţiei pe care o dirijează.

Conducătorul reprezintă organizaţia la diferite niveluri atît pe verticală, cît şi pe orizontală. El este reprezentant în organizaţia proprie, în relaţiile cu partenerii externi, fiind persoana care trebuie să poată apăra drepturile mem­brilor propriului colectiv în anumite instanţe.

Uneori cerinţele managerului nu coincid cu aşteptările subalternilor. Mult depinde de onestitatea, principialitatea, calităţile de personalitate ale managerului; contează cum se prezintă el în afara organizaţiei, încrederea în sine, zîmbetul, sentimentul demnităţii în relaţiile cu ceilalţi, îmbrăcămintea, restaurantul la care ia masa etc. Rodgers scrie că se străduia întotdeauna ca spusele lui să aibă aceeaşi forţă ca şi creanţa. Opinia despre mine, spunea el, formează opinia despre organizaţie şi despre bunăstarea generală şi cea fami­lială. în acelaşi timp, ea simbolizează bunăstarea celeilalte familii mai mari

• a organizaţiei pe care o reprezint.

Cultura vorbirii este foarte importantă, deoarece 80% din timpul lucru­lui se consumă pentru comunicare verbală. Deseori, lipsa unei comunicări eficiente duce la crearea stărilor de stres şi conducătorul este nevoit să înde­plinească o altă funcţie -funcţiapsihoterapeutică. Se are în vedere crearea în colectiv a unei atmosfere de confort psihologic, elementele de bază ale căruia le constituie sentimentul securităţii lucrătorilor, lipsa neliniştii pentru ziua de mîine, viziunea optimistă asupra evenimentelor ce au loc în colectiv, dorinţa de a-şi păstra apartenenţa la organizaţie, convingerea că în momentele grele conducerea şi subalternii se vor susţine reciproc.

La crearea unei atmosfere favorabile contribuie, în primul rînd, încre­derea în sine, politeţea şi amabilitatea. Aceste calităţi sînt părţi componente importante ale culturii organizaţionale. Ele sînt determinate de filozofia ma­nagementului orientat spre oameni, reflectînd tendinţele din ultimele decenii ale celor mai eficiente companii de a umaniza munca.

Politeţea şi amabilitatea sînt reguli de comportare deosebit de importante pentru firmele de frunte din Japonia (Kono, 1987). Morita menţionează că, pentru a-i stimula pe oameni, ei trebuie mai întîi să se simtă membri ai unei familii şi trebuie respectaţi (1990). El împărtăşeşte deviza: „Compania este o familie”.

Piters (1990), un alt cercetător în domeniul managementului, scria că, oriunde a întîlnit calitatea superioară, ea întotdeauna era rezultatul aplicării bunului simţ şi al politeţii obişnuite faţă de colaboratori şi clienţi.

1. Watson susţinea că dacă îi vom respecta pe lucrători şi îi vom ajuta să se respecte pe sine, compania va avea numai de cîştigat. în crearea unei atmo­sfere de confort psihologic, care asigură sentimentul de securitate şi exclude încordarea emoţională, un rol deosebit îl are simţul umorului. Aici îşi aduc aportul şi priceperile de a vorbi şi a asculta, de a încuraja şi a acţiona, de a aprecia timpul subalternului, pregătirea profesională a conducătorului de a-şi asuma responsabilitatea, de a nu căuta, în caz de eşec, „ţapi ispăşitori” printre membrii colectivului.

Morita (1990) scrie că adesea, dacă organizaţia a comis greşeli serioa­se, s-a încălcat legea sau consumatorul şi-a pierdut încrederea în serviciile ei, atunci preşedintele companiei îşi asumă responsabilitatea pentru greşeala organizaţiei sale şi îşi dă demisia. Cu toate acestea, în practică un conducător extrem de rar este considerat personal responsabil de greşeală.