Activităţile în managementul organizaţional

Managementul organizaţional se preocupă de:

• schema organizaţiei;
• managementul culturii;
• managementul echipei;
• managementul flexibilităţii;
• managementul schimbării.

Definirea structurii şi schemei organizaţiei

Structura organizaţiei constă din funcţiile şi departamentele între care sînt realizate anumite relaţii ce implică exercitarea autorităţii şi schimbul de informaţii. Structura trebuie să fie corespunzătoare scopului organizaţional şi situaţiei existente.

Schema organizaţiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale într-o diversitate de activităţi şi de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activităţi. Schema organizaţiei se preocupă de aspectele structurale ale organizaţiei. Ea are drept scop analizarea rolurilor şi relaţiilor, astfel încît efortul colectiv să poată fi orientat spre realizarea scopurilor specifice.

                  Linii directoare pentru schema organizaţiei

Teoreticienii clasici au elaborat un set de principii ale organizaţiei, dar ideea că acestea pot fi aplicate în mod universal nu mai este justificată. Aceste principii erau deseori incompatibile. Există totuşi un număr de linii directoa­re, care ar putea fi luate în consideraţie cînd proiectăm sau modificăm struc­turile organizaţiei. Aplicarea lor va depinde de:

• Distribuirea sarcinilor. Activitatea care urmează să fie efectuată tre­buie să fie definită şi distribuită în mod corespunzător angajaţilor sau departa­mentelor. Activităţile conexe urmează a fi grupate împreună, pentru evitarea golurilor sau multiplicării muncii. Problemele care necesită o decizie trebuie să fie abordate cît mai aproape de zona de acţiune. Managerii nu trebuie să facă prea mult şi nici nu trebuie să exercite un control rigid, permanent.
• Nivelurile structurale. Prea multe niveluri de management şi control inhibă comunicarea şi creează o activitate suplimentară (şi slujbe în plus). Scopul trebuie să fie reducerea la minimum a numărului de niveluri. Cu toate acestea, reducerea numărului de niveluri pentru crearea unor structuri mai plate reclamă cerinţa stringentă de a îmbunătăţi munca în echipă, delegarea şi metodele de integrare a activităţilor cînd bucla de control este mult mai mare, iar rolul managerilor de rang intermediar nu mai există. Procesul de reducere a numărului de niveluri este facilitat de utilizarea tehnologiei informaţionale, pentru a intensifica fluxul informaţional şi a facilita procesul de luare a deci­ziilor.
• Amplitudinea (bucla) controlului. Numărul de persoane care poate fi administrat sau controlat în mod corespunzător de cineva este limitat, dar acest fapt diferă în funcţie de activităţi. Majoritatea oamenilor pot lucra chiar dacă bucla de control este mai mare, atîta timp cît sînt pregătiţi să delege mai multe activităţi, pentru a evita să fie implicaţi în prea multe detalii, şi să dez­volte o muncă în grup mai bună a indivizilor care le raportează despre acti­vităţile delegate. De fapt, buclele largi de control sînt benefice, deoarece pot spori delegarea şi munca în echipă şi îl „eliberează” pe managerul de la cel mai înalt nivel, lăsîndu-i mai mult timp pentru adoptarea deciziilor şi pentru planificare. Atunci cînd numărul personalului coordonat este foarte mic, acest fapt încurajează managerii să se implice în activitatea care are loc sub nivelul lor, limitînd dezvoltarea profesională a subordonaţilor lor.
• O persoană – un şef. în general, indivizii ar trebui să raporteze unui singur şef, fapt care ar împiedica ordinele contradictorii care pot apărea în ca­zul existenţei mai multor superiori ierarhici pentru o singură persoană. Dacă managerul evită subordonaţii imediaţi cînd dă instrucţiuni, el poate provoca confuzii şi submina autoritatea acestora în faţa subalternilor.
• Descentralizarea. Autoritatea care ia decizii trebuie să fie delegată cît mai aproape de locul acţiunii. Dezbaterile privind descentralizarea la nivelul unei organizaţii nu se referă la faptul dacă descentralizarea este bună sau nu, ci mai degrabă la echilibrul care ar trebui să existe între centralizare şi des­centralizare. Principalele argumente în favoarea unei descentralizări organi- zaţionale sporite sînt următoarele:
• permite ca deciziile să fie luate mai aproape de nivelul operaţional;
• serviciile de susţinere (de exemplu, administraţia) vor fi, probabil, mai eficiente dacă sînt furnizate cît mai aproape de activităţile pe care trebuie să le sprijine;
• oferă posibilitatea pregătirii managerilor prin delegarea autorităţii (care este esenţa descentralizării);
• de obicei, are un impact pozitiv asupra moralului şi motivaţiei perso­nalului.

în continuare, prezentăm succint factorii care influenţează gradul de des­centralizare a unei organizaţii.

Costul deciziei (uneori numit costul greşelilor) : cu cît costul asociat unei decizii greşite este mai mare, cu atît respectiva decizie va fi luată mai la vîrf, deci descentralizarea va fi diminuată (de exemplu, diferenţa dintre descen­tralizarea puterii de decizie de a cumpăra avioane sau scaune); aceasta nu în­seamnă faptul că managerii superiori greşesc mai puţin (lucru realmente posi­bil, avînd în vedere faptul că ei dispun de mai multe informaţii şi sînt mai bine pregătiţi din punct de vedere teoretic). Motivul real este că responsabilitatea unei erori le revine în totalitate; trebuie însă prevenite exagerările: uneori cen­tralizarea costă mai mult decît prezumtivele greşeli ale subordonaţilor.

Uniformitatea politicilor favorizează centralizarea, atunci cînd consis­tenţa activităţilor organizaţiei este primordială.

Dimensiunea unităţii: cu cît organizaţia este mai mare, cu atît este mai mare descentralizarea; deoarece timpul necesar luării deciziilor în asemenea unităţi este lung, iar deciziile costă, respectiv, mai scump. în acest caz, soluţia este descentralizarea.

Tradiţia organizaţiei poate avea o mare influenţă, mai ales dacă a avut succes, putînd stimula fie centralizarea, fie descentralizarea.

Concepţia superiorilor influenţează, de asemenea, gradul în care ei sînt dispuşi să delege din propria autoritate şi să accepte riscurile asociate.

Concepţia angajaţilor, dorinţa lor de a avea iniţiativă şi a-şi asuma riscuri.

Disponibilitatea managerilor: dacă sînt puţini, este greu de realizat o descentralizare lărgită. Cheia acesteia este antrenarea managerilor, iar des­centralizarea este cea mai bună metodă de antrenament.

Tehnicile de control disponibile influenţează gradul descentralizării, fără control eficient neputînd fi vorba de descentralizare, ci de pierderea con­trolului organizaţiei.

Dinamica unităţii: cînd se doreşte o schimbare rapidă, descentralizarea, chiar cu manageri neexperimentaţi, poate constitui o soluţie, astfel fiind im­pusă schimbarea; dimpotrivă, în organizaţiile vechi, conservatoare, care nu agreează schimbările bruşte, este favorizată centralizarea.

În afara acestor factori interni ai organizaţiei, pot exista şi influenţe ex­terioare care să faciliteze sau nu descentralizarea, de exemplu, legislaţia, cli­matul socio-economic, filozofia politică dominantă.

Optimizarea structurii. Aveţi totdeauna în vedere o schemă a organiza­ţiei ideale, dar nu uitaţi că aceasta ar putea fi modificată, pentru a se potrivi aptitudinilor şi competenţelor persoanelor-cheie.

Relevanţă pentru necesităţile organizaţionale. Structura organizaţiei trebuie să fie ameliorată sau dezvoltată pentru a răspunde necesităţilor exis­tente. În condiţiile actuale de schimbare, aceasta înseamnă o tendinţă spre structuri mai descentralizate şi mai flexibile, cu o responsabilitate mai mare impusă lucrătorilor şi cu lărgirea utilizării echipelor de proiectare, pentru a administra atît ocaziile favorabile, cît şi situaţiile critice. Acest lucru implică o abordare nebirocratică, neoficială, coordonată pentru schema organizaţiei (de exemplu, forma organizaţiei va urma funcţiile sale, şi nu invers).

Abordarea fundamentală a schemei organizaţiei constă în:

• definirea activităţilor organizaţiei;
• formularea scopurilor şi obiectivelor ei;
• analiza şi identificarea activităţilor sau sarcinilor;
• distribuirea activităţilor personalului;
• distribuirea activităţilor legate de grup, îndeplinite de personal, în unităţile organizaţionale;
• furnizarea informaţiilor pentru manageri şi coordonarea activităţilor la fiecare nivel de responsabilitate;
• stabilirea relaţiilor de raportare şi de comunicare.