James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. În lucrarea Decision et mise en &uvre: une serie d’ambigui’tes (Les Editions d’organisation, Paris, 1991), March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului, ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. În condiţiile în care decizia se negociază, există mari şanse ca participanţii la decizie – motivaţi de interese diferite – să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Proiectele sunt promovate pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor, şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt.
Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate.
Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.
Această abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere; să poată măsura gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte; să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune, într-o ordine a preferinţelor.
Ca urmare, perntru a găsi soluţia optimă, aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicaţi, capacitatea limitată de a procesa informaţia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată. Conştienţi sau nu, decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye, 1998, pp. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare); raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie; raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor, cât în însuşi procesul de luare a deciziei; raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă, după principiul încercare-eroare; raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei, iar nu premise ale acesteia.
O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michael Cohen, James March, Johan Olsen, 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“; potrivit ei, preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye, 1998, p. 66); după părerea noastră, o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei, dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. În această situaţie, i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1); mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională, aşa cu apare, de exemplu în Figura 6.7 (apud Cooke şi Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea
rezultatului
0,6 x 0,5 = 0,30
0,6 x 0,5 = 0,30 0,4 x 0,1 = 0,04
- 4 x 0,9 = 0,36
Figura 6.7
Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor, resurselor, neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei; optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp:
costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză, după acumularea în timp a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită, luată pe baza unor informaţii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. Chiar în bune condiţii de informare, chiar dacă judecata a fost dreaptă, caracterul raţional al deciziei se poate deprecia, odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Este greu, dacă nu imposibil, a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Ceea ce ieri părea raţional, poate apărea astăzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu, aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu, era altfel. În opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) „piaţa şi, îndeosebi, cererea contribuie la creşterea incertitudinii, prin diminuarea posibilităţilor de informare, decizie corectă şi raţională, fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. “ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“.
Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată, dar la adoptarea lor predomină subiectivismul, în defavoarea obiectivităţii. Petru Prunea (2003, p. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum, tot aşa cum este şi mediul de afaceri, aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile, ca şi viaţa unei organizaţii, sunt guvernate prin decizii, aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional – prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.
Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei, a goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor, a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că, deseori, este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate.
Observăm aici că, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe, absenţa lor este hulită, dar intuiţiile sunt ovaţionate.
A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un, şi referitor la, un domeniu cvasifluid, ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora, iată, le prieşte mediul. Acest mediu economic, politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute, cu efecte previzibile – a căror interpretare poate fi impervizibilă, dar şi de fenomene aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social.
Până în secolul trecut, procesele sociale, economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară, bidimensională: dacă x creşte, Y va creşte sau va descreşte, după caz. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte, Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente, dacă w va creşte cu atâtea procente, dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w, în condiţiile în care rata şomajului va fi … ş.a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat, inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu), care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă, adeseori, din mers. Pentru ca maşina să meargă. Ceea ce trebuie adăugat, este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice.
Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult, care în virtutea vârstei, prin temperament, educaţie, experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar, iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil.
Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea, uitată poate, pentru jocuri. Iată părerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):
în ultimul timp însă, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice, pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată.
